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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
商品簡介
直線經理從來都是企業的中堅力量，除了具備業務管理能力外，還要做好本部門人員的選拔、培育、激勵等幾方面的工作，帶領員工完成本部門的任務。
本書用八章內容來教授非人力資源部門的直線經理如何樹立正確的人力資源管理觀以提升管理技能，以及如何運用選、育、用、留的人力資源關鍵管理方法和工具來提升員工的工作效率。通過學習這些內容，直線經理可以提升管理能力和部門的核心競爭力。
本書適合企業各層級管理者以及人力資源研究者和愛好者等閱讀。
本書用八章內容來教授非人力資源部門的直線經理如何樹立正確的人力資源管理觀以提升管理技能，以及如何運用選、育、用、留的人力資源關鍵管理方法和工具來提升員工的工作效率。通過學習這些內容，直線經理可以提升管理能力和部門的核心競爭力。
本書適合企業各層級管理者以及人力資源研究者和愛好者等閱讀。
作者簡介
陳琦高 級人力資源管理師、國際註冊高 級培訓師(ITTT)曾受聘於英國利物浦管理諮詢公司擔任人力資源諮詢師，曾擔任城城通網絡公司總經理、江蘇省人力資源管理考證閱卷專家等，接受多種國內及國際專業的培訓導師訓練，熟悉TTT、PTT職業培訓師等講師訓練手法，對組織人力資源管理各大模塊及企業管理培訓有獨特的見解。
名人/編輯推薦
直線經理識別選拔、培育輔導、績效管理、員工激勵實戰書直線經理選人、育人、用人、留人的人力資源管理方法和工具書1．實操經驗，專業作者。本書作者接受國內及國際多種專業的培訓導師訓練，熟悉TTT、PTT職業培訓師等講師訓練手法，對組織人力資源管理各大模塊及企業管理培訓有獨特的見解，書中內容均為作者實戰總結。 2．順應市場，貼近需求。隨著各行業融合發展，互聯網與大數據的普遍運用，非人力資源經理的招聘管理需求旺盛，本書內容實用，易學易用針對性強。 3．圖文結合，內容易學易懂。本書深入淺出，以大量豐富的圖表和文字相搭配，閱讀體驗良好，適合HR、直線經理、企業管理者學習使用。
目次
目錄
第 1篇:基礎篇 非人力資源管理與人力資源
第 1章 直線經理也會遇到這些人事難題
在企業中，遇到人事難題的不僅是HR（Human Resource，人力資源）經理。有的部門總是找不到合適的員工，有的部門難以實現預定的業績目標，有的部門一直面臨居高不下的員工流失率 這些難題在很大程度上與部門負責人（非人力資源經理，即直線經理）不善於進行人力資源管理密切相關。
1.1 新晉直線經理如何調整心態 4
1.1.1 由員工變經理――心態調整的必然性 4
1.1.2 心態轉變中遇到的三個心結 6
圖1.1-1 心態轉變中的心結 6
1.2 直線經理如何與人力資源部門配合 8
圖1.2-1 直線經理如何與人力資源部門配合 8
1.2.1 瞭解公司的人事規章制度 8
1.2.2 遵守現行人事作業流程 9
1.2.3 明確人力資源部門的功能 9
1.2.4 瞭解公司對人力資源部門管理的要求 9
1.2.5 確定人力資源部門能給予的資源 10
第 2章 重新認識人力資源
市場競爭歸根結底是企業之間對人才的競爭。企業若想在競爭中取勝，除了在初創期和擴張期大量引入外部人才外，還需在內部挖潛、培養人才，這才是企業長遠、穩健發展的根本。直線經理面對的是客觀角色，而非自我主觀角色。這就更需要他們在企業運營的大背景下，重新認識人力資源管理工作。
2.1 如何重新認識人力資源 14
2.1.1 什麼是人本管理 14
圖2.1-1 人本管理的特點 14
2.1.2 人力資源優勢理論 15
2.1.3 如何區分非人力資源部門與人力資源部門的職責 16
圖2.1-2 人力資源部門的主要職責 17
2.2 “人事問題與我無關” 18
2.2.1 直線經理的重大認識誤區 18
2.2.2 直線經理如何糾正認識誤區 18
案例：人力資源問題到底由誰來負責 19
圖2.2-1 高效率的直線經理解決問題的方法 20
2.3 優秀直線經理的七大角色 21
圖2.3-1 優秀直線經理的七大角色 21
2.3.1 面試考官 21
圖2.3-2 吸引人才的5個要素 22
2.3.2 訓導教官 22
圖2.3-3 GROW模型 23
2.3.3 績效判官 24
2.3.4 薪酬薦官 25
圖2.3-4 全面薪酬體系的主要構成 25
2.3.5 獎懲法官 26
2.3.6 申訴縣官 27
2.3.7 生涯導官 28
圖2.3-5 直線經理管理重要度的標準特徵 30
2.4 直線經理如何做好人力資源管理 31
2.4.1 如何創造良好的工作環境 31
2.4.2 如何切實瞭解員工 33
2.4.3 如何指導員工 34
2.4.4 如何糾正員工的錯誤 35
2.4.5 如何合理分工 36
第 2篇：技能篇 非人力資源管理與選、育、用、留
第3章 選人：如何慧眼識才、招賢納士
選用人才時，直線經理必須有明確的選拔人才的標準。為此，在甄選人才之前，直線經理必須確定用於評估選擇的具體條件和內容，其中包括硬件條件如學歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件條件如崗位所需的任職能力、企業所要求的職業素養等。直線經理只有正確運用這些條件量化人才的價值，才能做到慧眼識才、招賢納士。
3.1 選人的三大亮點工作 42
3.1.1 招募英才，持續發展 42
圖3.1-1 人才招募步驟 42
案例：聯想集團的人才挑選 43
3.1.2 人才標準，德才有別 44
案例：麥當勞的成功秘訣――標準化管理 45
3.1.3 火眼金睛，面試技巧 46
案例：一家企業副經理候選人ABCD的爭議 47
3.2 人才四力模型之“核能”與“潛能” 48
3.2.1 專業能力 49
3.2.2 過去的經歷 49
3.2.3 核心潛能 50
3.2.4 未來潛力 52
3.3 選人薦人的6項修煉――面試技巧 53
圖3.3-1 面試官的3件大事 53
3.3.1 直線經理的選人措施 53
圖3.3-2 直線經理的選人措施 54
3.3.2 如何運用“望、聞、問、切”法識人 58
3.3.3 面試工作的要點 61
圖3.3-3 面試工作的要點 62
3.3.4 說服心儀應聘者的四大絕招 63
3.3.5 選人、薦人的3種人力資源方法 65
圖3.3-4 4類企業員工 65
3.4 識才的未來趨勢 68
3.4.1 人才環境發生了根本變化 68
3.4.2 每個人都從事招聘――人力規劃 71
第4章 用人：如何適崗适才、把握核心
對於後備人才，直線經理應進行有針對性的培養，尤其應注意不同培訓方式的選擇和運用。一般情況下，面向管理人員的培養，更多應側重領導能力的培養，通過輪崗來使其熟悉不同的崗位職責，掌握更多管理方面的知識和經驗；面向基層員工的培養，更多應集中在工作和服務技能上。培養，也需要依用人情況進行調整，所以我們先從用人說起。
4.1 用人的新境界 74
4.1.1 用人不疑，疑人不用 74
4.1.2 情景領導，方顯智慧 76
4.1.3 目標管理，績效面談 77
測試：管理干預用人水平測評 79
4.1.4 六大干預水平的用人場景 81
圖4.1-1 六大干預水平的用人場景 81
4.2 用人的基礎――工作分析 83
4.2.1 工作分析在非人力資源部門的作用 83
圖4.2-1 工作分析在非人力資源部門的作用 84
4.2.2 工作分析的5W1H 84
圖4.2-2 工作分析的5W1H 85
4.2.3 工作分析九宮格 85
圖4.2-3 工作分析九宮格 86
4.2.4 非人力資源部門如何定員編制 86
4.3 績效：企業永恆的主題 88
4.3.1 打造高素質團隊的績效管理 88
案例：華為的激勵落實措施 89
4.3.2 績效管理的常用工具 91
圖4.3-1 績效管理的常用工具 91
圖4.3-2 平衡計分卡理論的目標分解原理 91
圖4.3-3 杜邦分析體系原理 92
4.3.3 績效實踐過程的得失 93
圖4.3-4 平衡計分卡的4個層面 93
圖4.3-5 財務指標與非財務指標的關係 93
案例：績效管理成功的關鍵 94
4.4 全員績效管理的目的與考核體系的選擇 95
4.4.1 戰略目的與關鍵績效考核 96
圖4.4-1 公司戰略與人力資源戰略的關係 96
圖4.4-2 某企業績效目標體系拆分示意 98
4.4.2 管理目的與目標管理 99
4.4.3 管理目的與關鍵事務 100
4.5 績效面談 101
4.5.1 正確評價下屬的業績 101
4.5.2 績效面談環境準備、步驟與技巧 104
4.5.3 績效溝通的原則 106
4.5.4 績效改善工具 108
圖4.5-1 使用績效改善工具的步驟 108
4.5.5 如何在績效輔導中進行有效的面談反饋 108
4.6 崗位價值評估 110
圖4.6-1 海氏三要素評估法 110
4.6.1 為什麼要定員工的級別工資 111
4.6.2 如何向員工解釋其級別工資 111
4.6.3 常見薪酬設計模型 111
第5章 育人：如何創造佳績、成就下屬
有人說“未來市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀的人才”。然而，在建立人才培養體系之前，不少企業多用培訓代替人才培養。這導致員工並不積極參與培訓，而企業也看不到培訓帶來的益處。直線經理應認識到管理本身就是育人。如果能將培訓體系與員工發展結合起來，那麼員工對培訓的接受度也會大大提高。
5.1 育人的新認知 114
5.1.1 教育延伸，崗位勝任 114
圖5.1-1 人力資源管理的定位 115
5.1.2 培養目標，縮小差距 115
5.1.3 在崗育人，培訓體系 118
圖5.1-2 聯想集團的育人機制 119
案例：忙碌的丁主任 119
5.1.4 育人強調“教練”還是“導師” 120
5.2 組織與培訓 121
5.2.1 建立學習型組織 122
5.2.2 學習型組織與培訓的關係 123
圖5.2-1 培訓體系對企業的意義 124
圖5.2-2 建立業績改進模式的步驟 124
5.3 培訓效果如何轉化 125
圖5.3-1 培訓績效曲線 126
5.3.1 如何建立在職培訓體系 126
圖5.3-2 正態分佈曲線 127
圖5.3-3 冪律分佈曲線 128
5.3.2 如何將培訓進行遷移 129
圖5.3-4 PDCA模型 130
5.3.3 培訓後效果強化方案 131
5.3.4 部門可開展的培訓內容與形式 132
5.4 企業內部培訓的生態圈建設 133
5.4.1 如何提升一線員工的培訓參與度 134
案例：培訓生態圈“鐵三角” 135
圖5.4-1 培訓生態圈“鐵三角” 135
5.4.2 “君、親、師”育人 136
5.4.3 內部教育實操手冊 137
案例：企業培訓訓練營實操手冊模板 137
5.4.4 人才培養4步開發法 140
圖5.4-2 人才培養的4個階段 140
5.5 OJT 142
案例：個人的培訓經歷 142
5.5.1 OJT自檢表 143
5.5.2 3E模型育人 144
第6章 留人：如何設置激勵機制，留住人才
在員工成長和鍛煉的過程中，管理者既應給予必要的關注和輔導，也應構建業績導向的回報機制，營造多元的激勵體系，幫助員工創造高度的個人成就感和社會價值。同時，管理者應通過優勝劣汰機制，讓員工體會到內部的競爭壓力，以保持整個組織的活力。
6.1 留人新舉措 146
6.1.1 鐵打的營盤，流水的兵 146
6.1.2 留人措施，各有千秋 148
6.1.3 職業規劃，公私合需 150
圖6.1-1 SWOT分析法 153
6.1.4 職業規劃三葉草模型 154
圖6.1-2 三葉草模型的原理 154
6.1.5 如何因人而異、寄予期望 155
6.2 員工留人重在留心 156
6.2.1 留人核心：為員工營造一個大家庭 157
6.2.2 員工的內心需求 160
圖6.2-1 馬斯洛需求理論 161
6.2.3 待遇決定人才的去留嗎 161
案例：海底撈幫員工實現夢想 164
6.3 如何激勵員工 166
6.3.1 化腐朽為神奇的策略 166
6.3.2 善於培訓和激勵 169
案例：正向激勵留人VS負向激勵留人 170
6.3.3 如何激勵新員工 172
6.3.4 如何激勵老員工 174
6.3.5 鯰魚效應 175
6.3.6 什麼情況下要認可員工 177
6.4 留人措施 178
6.4.1 不同階段的留人措施 178
6.4.2 你的團隊處於哪個階段 181
圖6.4-1 團隊所處的不同階段 181
圖6.4-2 階段發展特徵示意 181
第3篇：提升篇 非人力資源管理的轉型升級
第7章 新時代非人力資源管理的進化方法論
社會的發展日新月異，變化才是永恆不變的真理。近年來，互聯網的飛速發展已經對人們的生活方式、思維方式、工作方式乃至企業的經營方式產生了深刻影響，帶來了巨大改變。在新時代背景下，直線經理不能再繼續套用工業時代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。
7.1 傳統人力資源管理的挑戰 186
7.1.1 傳統人力資源管理過時了 186
7.1.2 傳統的招聘不管用了 189
7.1.3 新生代員工薪酬福利該怎麼調查 190
7.2 傳統人力資源管理的誤區 191
7.2.1 那些年HR盲從過的工具 191
7.2.2 盲從大平臺綜合征 193
7.2.3 流程制度只是“面上光” 196
7.3 傳統管理者正在被淘汰 199
7.3.1 來勢洶洶的人工智能 199
7.3.2 “互聯網+”時代帶來的HR 集體焦慮 202
7.3.3 未來三分之一的HR 將面臨淘汰 204
圖7.3-1 傳統人力資源管理六大模塊 205
7.3.4 為什麼三大行業的HR待遇高 206
第8章
非人力資源管理大數據：如何改變吸引、獵取、培養和留住人才的方式
移動互聯網、大數據、人工智能等技術正將人類社會帶入一個大變革時代。“互聯網+”、跨界融合、共創共享等新理念不斷顛覆著人們固有的認知，重新定義了許多概念。在人力資源管理領域，人們同樣面臨著時代變革的挑戰。
8.1 大數據將全面改寫HR 行業 208
8.1.1 工作的世界改變了 208
8.1.2 大數據來了，重新定義人力資源管理 209
8.1.3 數字技術對勞動力市場的影響 210
8.2 非人力資源管理與大數據分析 211
8.2.1 大數據時代的人才搜尋及先進技術 211
8.2.2 人才的甄選預測分析 213
8.2.3 利用大數據來明確當前人員的薪資激勵情況 215
8.2.4 通過大數據優化選拔和晉升通道 217
後記 迎接非人力資源管理新時代
第 1篇:基礎篇 非人力資源管理與人力資源
第 1章 直線經理也會遇到這些人事難題
在企業中，遇到人事難題的不僅是HR（Human Resource，人力資源）經理。有的部門總是找不到合適的員工，有的部門難以實現預定的業績目標，有的部門一直面臨居高不下的員工流失率 這些難題在很大程度上與部門負責人（非人力資源經理，即直線經理）不善於進行人力資源管理密切相關。
1.1 新晉直線經理如何調整心態 4
1.1.1 由員工變經理――心態調整的必然性 4
1.1.2 心態轉變中遇到的三個心結 6
圖1.1-1 心態轉變中的心結 6
1.2 直線經理如何與人力資源部門配合 8
圖1.2-1 直線經理如何與人力資源部門配合 8
1.2.1 瞭解公司的人事規章制度 8
1.2.2 遵守現行人事作業流程 9
1.2.3 明確人力資源部門的功能 9
1.2.4 瞭解公司對人力資源部門管理的要求 9
1.2.5 確定人力資源部門能給予的資源 10
第 2章 重新認識人力資源
市場競爭歸根結底是企業之間對人才的競爭。企業若想在競爭中取勝，除了在初創期和擴張期大量引入外部人才外，還需在內部挖潛、培養人才，這才是企業長遠、穩健發展的根本。直線經理面對的是客觀角色，而非自我主觀角色。這就更需要他們在企業運營的大背景下，重新認識人力資源管理工作。
2.1 如何重新認識人力資源 14
2.1.1 什麼是人本管理 14
圖2.1-1 人本管理的特點 14
2.1.2 人力資源優勢理論 15
2.1.3 如何區分非人力資源部門與人力資源部門的職責 16
圖2.1-2 人力資源部門的主要職責 17
2.2 “人事問題與我無關” 18
2.2.1 直線經理的重大認識誤區 18
2.2.2 直線經理如何糾正認識誤區 18
案例：人力資源問題到底由誰來負責 19
圖2.2-1 高效率的直線經理解決問題的方法 20
2.3 優秀直線經理的七大角色 21
圖2.3-1 優秀直線經理的七大角色 21
2.3.1 面試考官 21
圖2.3-2 吸引人才的5個要素 22
2.3.2 訓導教官 22
圖2.3-3 GROW模型 23
2.3.3 績效判官 24
2.3.4 薪酬薦官 25
圖2.3-4 全面薪酬體系的主要構成 25
2.3.5 獎懲法官 26
2.3.6 申訴縣官 27
2.3.7 生涯導官 28
圖2.3-5 直線經理管理重要度的標準特徵 30
2.4 直線經理如何做好人力資源管理 31
2.4.1 如何創造良好的工作環境 31
2.4.2 如何切實瞭解員工 33
2.4.3 如何指導員工 34
2.4.4 如何糾正員工的錯誤 35
2.4.5 如何合理分工 36
第 2篇：技能篇 非人力資源管理與選、育、用、留
第3章 選人：如何慧眼識才、招賢納士
選用人才時，直線經理必須有明確的選拔人才的標準。為此，在甄選人才之前，直線經理必須確定用於評估選擇的具體條件和內容，其中包括硬件條件如學歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件條件如崗位所需的任職能力、企業所要求的職業素養等。直線經理只有正確運用這些條件量化人才的價值，才能做到慧眼識才、招賢納士。
3.1 選人的三大亮點工作 42
3.1.1 招募英才，持續發展 42
圖3.1-1 人才招募步驟 42
案例：聯想集團的人才挑選 43
3.1.2 人才標準，德才有別 44
案例：麥當勞的成功秘訣――標準化管理 45
3.1.3 火眼金睛，面試技巧 46
案例：一家企業副經理候選人ABCD的爭議 47
3.2 人才四力模型之“核能”與“潛能” 48
3.2.1 專業能力 49
3.2.2 過去的經歷 49
3.2.3 核心潛能 50
3.2.4 未來潛力 52
3.3 選人薦人的6項修煉――面試技巧 53
圖3.3-1 面試官的3件大事 53
3.3.1 直線經理的選人措施 53
圖3.3-2 直線經理的選人措施 54
3.3.2 如何運用“望、聞、問、切”法識人 58
3.3.3 面試工作的要點 61
圖3.3-3 面試工作的要點 62
3.3.4 說服心儀應聘者的四大絕招 63
3.3.5 選人、薦人的3種人力資源方法 65
圖3.3-4 4類企業員工 65
3.4 識才的未來趨勢 68
3.4.1 人才環境發生了根本變化 68
3.4.2 每個人都從事招聘――人力規劃 71
第4章 用人：如何適崗适才、把握核心
對於後備人才，直線經理應進行有針對性的培養，尤其應注意不同培訓方式的選擇和運用。一般情況下，面向管理人員的培養，更多應側重領導能力的培養，通過輪崗來使其熟悉不同的崗位職責，掌握更多管理方面的知識和經驗；面向基層員工的培養，更多應集中在工作和服務技能上。培養，也需要依用人情況進行調整，所以我們先從用人說起。
4.1 用人的新境界 74
4.1.1 用人不疑，疑人不用 74
4.1.2 情景領導，方顯智慧 76
4.1.3 目標管理，績效面談 77
測試：管理干預用人水平測評 79
4.1.4 六大干預水平的用人場景 81
圖4.1-1 六大干預水平的用人場景 81
4.2 用人的基礎――工作分析 83
4.2.1 工作分析在非人力資源部門的作用 83
圖4.2-1 工作分析在非人力資源部門的作用 84
4.2.2 工作分析的5W1H 84
圖4.2-2 工作分析的5W1H 85
4.2.3 工作分析九宮格 85
圖4.2-3 工作分析九宮格 86
4.2.4 非人力資源部門如何定員編制 86
4.3 績效：企業永恆的主題 88
4.3.1 打造高素質團隊的績效管理 88
案例：華為的激勵落實措施 89
4.3.2 績效管理的常用工具 91
圖4.3-1 績效管理的常用工具 91
圖4.3-2 平衡計分卡理論的目標分解原理 91
圖4.3-3 杜邦分析體系原理 92
4.3.3 績效實踐過程的得失 93
圖4.3-4 平衡計分卡的4個層面 93
圖4.3-5 財務指標與非財務指標的關係 93
案例：績效管理成功的關鍵 94
4.4 全員績效管理的目的與考核體系的選擇 95
4.4.1 戰略目的與關鍵績效考核 96
圖4.4-1 公司戰略與人力資源戰略的關係 96
圖4.4-2 某企業績效目標體系拆分示意 98
4.4.2 管理目的與目標管理 99
4.4.3 管理目的與關鍵事務 100
4.5 績效面談 101
4.5.1 正確評價下屬的業績 101
4.5.2 績效面談環境準備、步驟與技巧 104
4.5.3 績效溝通的原則 106
4.5.4 績效改善工具 108
圖4.5-1 使用績效改善工具的步驟 108
4.5.5 如何在績效輔導中進行有效的面談反饋 108
4.6 崗位價值評估 110
圖4.6-1 海氏三要素評估法 110
4.6.1 為什麼要定員工的級別工資 111
4.6.2 如何向員工解釋其級別工資 111
4.6.3 常見薪酬設計模型 111
第5章 育人：如何創造佳績、成就下屬
有人說“未來市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀的人才”。然而，在建立人才培養體系之前，不少企業多用培訓代替人才培養。這導致員工並不積極參與培訓，而企業也看不到培訓帶來的益處。直線經理應認識到管理本身就是育人。如果能將培訓體系與員工發展結合起來，那麼員工對培訓的接受度也會大大提高。
5.1 育人的新認知 114
5.1.1 教育延伸，崗位勝任 114
圖5.1-1 人力資源管理的定位 115
5.1.2 培養目標，縮小差距 115
5.1.3 在崗育人，培訓體系 118
圖5.1-2 聯想集團的育人機制 119
案例：忙碌的丁主任 119
5.1.4 育人強調“教練”還是“導師” 120
5.2 組織與培訓 121
5.2.1 建立學習型組織 122
5.2.2 學習型組織與培訓的關係 123
圖5.2-1 培訓體系對企業的意義 124
圖5.2-2 建立業績改進模式的步驟 124
5.3 培訓效果如何轉化 125
圖5.3-1 培訓績效曲線 126
5.3.1 如何建立在職培訓體系 126
圖5.3-2 正態分佈曲線 127
圖5.3-3 冪律分佈曲線 128
5.3.2 如何將培訓進行遷移 129
圖5.3-4 PDCA模型 130
5.3.3 培訓後效果強化方案 131
5.3.4 部門可開展的培訓內容與形式 132
5.4 企業內部培訓的生態圈建設 133
5.4.1 如何提升一線員工的培訓參與度 134
案例：培訓生態圈“鐵三角” 135
圖5.4-1 培訓生態圈“鐵三角” 135
5.4.2 “君、親、師”育人 136
5.4.3 內部教育實操手冊 137
案例：企業培訓訓練營實操手冊模板 137
5.4.4 人才培養4步開發法 140
圖5.4-2 人才培養的4個階段 140
5.5 OJT 142
案例：個人的培訓經歷 142
5.5.1 OJT自檢表 143
5.5.2 3E模型育人 144
第6章 留人：如何設置激勵機制，留住人才
在員工成長和鍛煉的過程中，管理者既應給予必要的關注和輔導，也應構建業績導向的回報機制，營造多元的激勵體系，幫助員工創造高度的個人成就感和社會價值。同時，管理者應通過優勝劣汰機制，讓員工體會到內部的競爭壓力，以保持整個組織的活力。
6.1 留人新舉措 146
6.1.1 鐵打的營盤，流水的兵 146
6.1.2 留人措施，各有千秋 148
6.1.3 職業規劃，公私合需 150
圖6.1-1 SWOT分析法 153
6.1.4 職業規劃三葉草模型 154
圖6.1-2 三葉草模型的原理 154
6.1.5 如何因人而異、寄予期望 155
6.2 員工留人重在留心 156
6.2.1 留人核心：為員工營造一個大家庭 157
6.2.2 員工的內心需求 160
圖6.2-1 馬斯洛需求理論 161
6.2.3 待遇決定人才的去留嗎 161
案例：海底撈幫員工實現夢想 164
6.3 如何激勵員工 166
6.3.1 化腐朽為神奇的策略 166
6.3.2 善於培訓和激勵 169
案例：正向激勵留人VS負向激勵留人 170
6.3.3 如何激勵新員工 172
6.3.4 如何激勵老員工 174
6.3.5 鯰魚效應 175
6.3.6 什麼情況下要認可員工 177
6.4 留人措施 178
6.4.1 不同階段的留人措施 178
6.4.2 你的團隊處於哪個階段 181
圖6.4-1 團隊所處的不同階段 181
圖6.4-2 階段發展特徵示意 181
第3篇：提升篇 非人力資源管理的轉型升級
第7章 新時代非人力資源管理的進化方法論
社會的發展日新月異，變化才是永恆不變的真理。近年來，互聯網的飛速發展已經對人們的生活方式、思維方式、工作方式乃至企業的經營方式產生了深刻影響，帶來了巨大改變。在新時代背景下，直線經理不能再繼續套用工業時代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。
7.1 傳統人力資源管理的挑戰 186
7.1.1 傳統人力資源管理過時了 186
7.1.2 傳統的招聘不管用了 189
7.1.3 新生代員工薪酬福利該怎麼調查 190
7.2 傳統人力資源管理的誤區 191
7.2.1 那些年HR盲從過的工具 191
7.2.2 盲從大平臺綜合征 193
7.2.3 流程制度只是“面上光” 196
7.3 傳統管理者正在被淘汰 199
7.3.1 來勢洶洶的人工智能 199
7.3.2 “互聯網+”時代帶來的HR 集體焦慮 202
7.3.3 未來三分之一的HR 將面臨淘汰 204
圖7.3-1 傳統人力資源管理六大模塊 205
7.3.4 為什麼三大行業的HR待遇高 206
第8章
非人力資源管理大數據：如何改變吸引、獵取、培養和留住人才的方式
移動互聯網、大數據、人工智能等技術正將人類社會帶入一個大變革時代。“互聯網+”、跨界融合、共創共享等新理念不斷顛覆著人們固有的認知，重新定義了許多概念。在人力資源管理領域，人們同樣面臨著時代變革的挑戰。
8.1 大數據將全面改寫HR 行業 208
8.1.1 工作的世界改變了 208
8.1.2 大數據來了，重新定義人力資源管理 209
8.1.3 數字技術對勞動力市場的影響 210
8.2 非人力資源管理與大數據分析 211
8.2.1 大數據時代的人才搜尋及先進技術 211
8.2.2 人才的甄選預測分析 213
8.2.3 利用大數據來明確當前人員的薪資激勵情況 215
8.2.4 通過大數據優化選拔和晉升通道 217
後記 迎接非人力資源管理新時代
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