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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

史上第一套探討管理的專著,啟動半世紀管理風潮
引領時代的企業家、管理學者遵循的圭臬
 全新修訂版本


管理思潮更替,效率工具推陳出新,杜拉克的觀點穿透半世紀的變動,
帶你真確的認識管理的本質與價值、經理人的角色與任務,
理解產生績效的正確路徑,平凡人也有能力完成不平凡的事!

「除了彼得.杜拉克,哪裡還有其他管理書可看?」——微軟創辦人比爾.蓋茲
「杜拉克是指引我們的明燈,他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」——前Intel總裁安迪.葛洛夫
「每年都有幾百本管理書問世,但只要讀杜拉克就好了」——《華爾街日報》


從吉姆.柯林斯(Jim Collins)到傑克.威爾許(Jack Welch)
每位偉大的理論家和管理實踐者都遵循了杜拉克的腳步

      《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》是杜拉克的第一套管理著作,也是史上第一套探討管理的專著,讓管理變成可以有系統學習的學科,更可以成功執行。這本專著1973年問世後,啟動了全球管理風潮,成為管理科系與企業經營者最好的入門工具,是杜拉克近四十本著作中,最重要的一部,堪稱「全世界閱讀率最高的管理書」。歷經了半世紀,儘管我們可以找出本書缺少了哪些後來新出現的管理課題,卻很難發掘出已經不適用的部分。

      不同於一般管理理論書,這本書是杜拉克以顧問身分,與大小型企業、政府機關、醫院學校中各層級經理密切共事的經驗,透過企業組織的實務觀察、多元學理思辨所提出的管理洞見,含括了經理人必須知道的所有管理知識,深入淺出的探討經營管理工作的層面與需求、組織的工作與經營管理的技巧,以及高階經營層的工作、結構與策略。


涵蓋經營管理最本質、最基礎的觀念,深入淺出
不論你是剛進入組織,或者正在經營的路上,都能有所啟發

原文書超過八百頁,分為三部,《管理的價值》收錄第一部內容。杜拉克從根本開始,帶領讀者思考管理任務所需要的一切政策、原則與方法,開宗明義的提出三個經典問句並完整回應:

*「我們的業務是什麼?」這是由顧客來定義的。企業要不斷探究:顧客是誰?顧客在哪兒?顧客認定的價值是什麼?顧客會透過何種通路購買?這是行銷而非推銷的做法。
*「我們的業務將是什麼?」著眼於顧客未獲得滿足的欲望予以創新,不論是產品或服務的創新,或是管理的創新及社會創新,都要以創造顧客為目的。
*「我們的業務究竟應該是什麼?」企業必須有計劃的捨棄。例如,我們應該捨棄哪些現存的產品線及事業?應該跨入哪些新業務?

此外,針對「如何使工作具有生產力」與「讓員工有成就感」,以及企業應有的「社會影響力與社會責任」,杜拉克都在此做了相當中肯且具深度的建議。


 

彼得.杜拉克  Peter F. Drucker
1909 年出生於維也納,在當地及英國接受教育。在德國法蘭克 福報社工作期間,獲得法蘭克福大學公共行政及國際法博士學位。他熱愛登山及健行,學習日本文化及藝術,和妻子定居美國加州克拉蒙特市。2005 年 11 月 11 日,杜拉克在家中逝世,享年 95 歲。
杜拉克曾任紐約大學商學研究所管理學教授達二十餘年,並長期擔任美國及其他國家企業、公私機關及政府部門的顧問。自 1971 年起,擔任加州克拉蒙特研究學院社會學教授,獲得五個國家的大學授予十個榮譽博士學位。
1930 年,隨著第一本書《經濟人的終點》(The End of Economic Man)發行,奠定了杜拉克在政治、經濟及社會方面敏銳、超凡與獨立分析家的地位。杜拉克終身著述不輟,著作等身,作品翻譯成二十多種語言在全世界發行,被視為管理學的創始者,更是現代組織及管理最具影響力、著作最廣受閱讀的思想家及作家, 是近代管理學的權威。


李芳齡

譯作超過百本,包括近期出版的《創意天才的蝴蝶思考術》、《中國模式》、《區塊鏈革命》、《Uber與Airbnb憑什麼翻轉世界》、《心態致勝》、《謝謝你遲到了》、《平台經濟模式》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》等。

國外好評

*前Intel總裁安迪.葛洛夫曾說:「杜拉克是一盞指引我們的明燈,他的著作讓我們走出迷霧找到方向。」
*比爾.蓋茲曾說:「除了彼得.杜拉克,哪裡還有其他管理書可看?」
*美國《商業周刊》稱讚他為:「當代不朽的管理思想大師」、「我們這個時代思想最歷久彌新的管理學者」
*美國《華爾街日報》:「杜拉克是企業管理的導師」、「每年都有幾百本管理書問世,但只要讀杜拉克就好了」
*英國《經濟學人》:「大師中的大師」
*《哈佛商業評論》:「只要他一發聲,甚至只要一提到他的名字,企業叢林裡,就會有無數隻耳朵豎起來聽。」


國內推薦

李吉仁(台大EMBA兼任教授、予新創業管理顧問公司創辦人)
邱奕嘉(政治大學教授兼商學院副院長)
林之晨(台灣大哥大總經理暨AppWorks董事長) 
陳家麟(台灣大學管理學院副院長暨EiMBA執行長)
盛治仁(雲朗觀光集團總經理)
謝銘元 (iFit愛瘦身 & ECFIT CRM 創辦人)
Jenny Wang(JC 趨勢財經觀點版主)
(依姓氏筆畫排列)

自序   
 人,是管理的核心

  「管理」這個課題是多層面的。它最初是一門學科,而且是年輕新興的學科,隨著組織的發展而興起,然而現代組織形成至今也不過只有短短一百年的歷史。
  因為還有太多我們所不知道的東西,所以,管理學並非僅是常識,也不只是經驗法則,而是一套有組織的知識。
  本書試圖呈現所有我們已知的東西,同時也試著提出更多「有系統的無知」(organized ignorance),也就是說,雖然我們知道自己應該擁有更多的新知以界定所需要的東西,但至目前為止,我們尚未擁有這些新知。然而從業經理人(practicing manager)無法等待,當問題與需要出現時,他們必須立刻予以管理和因應。為此,本書將針對那些未知領域提出方法;同時徹底思考管理任務所需要的政策、原則與方法;並試圖幫助經理人了解現在及未來的工作,以具備各種相關的知識與技能。
  管理是任務,也是一門學科。但管理階層也是人,管理的每項成就是經理人的成就,管理的失敗是經理人的失敗,執行管理的是人,而非「力量」或「事件」,經理人的願景、奉獻與正直,是決定組織能否進入管理狀況的因素。因此,本書不僅強調以人為管理的核心,同時把焦點集中於經理人的所作所為及所成就的事,並不忘把人與工作整合在一起。畢竟工作本身是客觀且非人的事物,需要經理人來執行,而決定當中所需的資源及欲達成的目標就是所謂的「管理」。
       管理是工作,事實上,它是現代社會特有的一種工作,這項工作使現在的社會與早期的社會有所不同。管理不僅是現代組織中特有的工作,也是推動現代組織運作的必要工作。管理既為一項工作,便有其本身的技術、工具與技巧,本書對此將有詳細的敘述。
  雖說管理是一種工作,但卻和其他工作有所不同。不像內科醫師、工匠或律師的工作,管理總是需要在組織中運行——也就是在人類的關係網絡中進行。因此,經理人本身必須扮演模範生角色,一切的所作所為都很重要,本身的性格特質也很重要——對工作的影響遠比內科醫師、工匠、甚或律師要來得大。為人師表的教師也是如此:在技能與表現層面,以及個性、行為模式與正直層面上具有同等的重要性。因此,本書將同時強調經理人的工作表現與其性格特質。
  過去數十年來,本書及其方法已成大學院校、主管訓練課程及各式管理研討會的重要教材,而書中的主題材料多半是過去四十年來,我以顧問身分,與大小型企業、政府機關、醫院、學校中,各層級經理密切共事的過程中所發展出來的。這些經驗大多數是在美國,特別是美國的企業及公共部門——雖然我也曾與美國以外國家的企業及非企業管理階層共事過,例如英國、西歐、日本及拉丁美洲國家。
  儘管本書著重在一般經理人必須知道的管理知識,但書中所採取的形式希望讓尚未擔任經理職務者,甚至一般員工也能領略入門。因此,本書可以向讀者確保兩件事:書中所有理論都已在管理實務上發展,並且深獲肯定與認同;內容都已經過管理學學生的測試,並被認為意義深遠而又易於領會。

推薦序 超越時空的創新思維和策略 陳家麟
中文版序 管理再創台灣獨特成就 杜拉克
導讀 回歸管理本質、思想歷久彌新 李吉仁
前言 人,是管理的核心 杜拉克

緒論  管理的興盛與績效
第1章 理學的興起  
第2章 管理熱潮及其啓示  
第3章 新挑戰  
第4章 管理的層面  

第一篇 企業績效
第5章 如何管理企業?西爾斯百貨的故事  
第6章 何謂企業?  
第7章 企業的目的與使命  
第8章 設定目標的意義:瑪莎百貨的故事  
第9章 策略、目標、優先次序及工作分派  
第10章 策略規畫 

第二篇 服務機構的績效
第11章 多元化機構的社會  
第12章 服務機構為何績效不彰?  
第13章 例外及啓示  
第14章 服務機構的績效管理  

第三篇 有生產力的工作和有成效的工作者
第15章 新事實  
第16章 我們對工作的知與不知  
第17章 如何使工作有生產力?工作與流程  
第18章 如何使工作有生產力?控制與工具  
第19章 工作者與做工:理論與現實  
第20章 成功的故事:日本、蔡司光學、IBM  
第21章 負責任的工作者  
第22章 就業、所得與福利  
第23章 員工是最重要的資產  

第四篇 社會影響與社會責任
第24章 管理與生活品質  
第25章 社會衝擊與社會問題  
第26章 社會責任的上限  
第27章 企業與政府  
第28章 責任的道德

附錄 天下雜誌專訪杜拉克
最大陷阱就是無法「捨棄」 官振萱
再次聆聽彼得.杜拉克 楊淑娟

顧客認定的價值是什麼?你以為是品質,但顧客真正在乎的是......

  這可能是最重要的問題,卻也是企業最少思考到的問題。企業極少思考這個問題的主因之一是,經理人確信他們知道這個問題的答案。他們認為,對經理人來說,價值就是品質。其實,這往往是個錯誤的定義。
     舉例來說,對少女而言,一雙鞋的價值是高度時髦,它必須很「入流」,價格是其次考量,至於鞋子的耐久性更不在她們的價值認定範圍內。幾年後,當女孩變成母親,高度時髦反而變成了一項限制,她不會購買非常土氣的東西,但她最重視的不再是高度時髦,而是耐久性、價格、舒適度等等。同樣一雙鞋,少女認為值得購買的理由,在比她稍稍年長的姊姊眼中可能沒什麼價值。
  在製造業者眼中,這根本是不理性的行為,可是千萬別忘了第一條法則:沒有理性的顧客!幾乎毫無例外,所有顧客都是依據自身的現實狀況做出理性行為。在少女看來,高度時髦就是理性行為,畢竟她的食物和住屋這類必需品仍然是由父母供給。對年輕的家庭主婦而言,必須考慮到支出預算、考慮到丈夫、考慮到身分場合、使用頻率,因此高度時髦反而變成了一項限制。
  顧客買的從來不是一個產品。根據定義,顧客買的是需要的滿足、是自己心中認定的價值,然而廠商無法生產出一個價值,它只能生產及出售產品。因此,廠商認定的品質很可能是無關緊要且浪費的支出。
  另一個造成「顧客認定的價值是什麼?」極少被思考的原因是,經濟學家們以為答案是「價值就是價格」。其實,這個答案就算不是完全錯誤,也很容易產生誤導作用。
  事實上,價格只是一個做為思考起點的簡單觀念,還有其他決定價格的價值觀。在許多情況下,價格只是次要考慮及限制因素,並非決定顧客價值的基本要素。以下幾個例子說明了,價格對不同客戶代表著不同意義:
       在美國,一般住家必備的保險絲盒或斷路器等設備,是屋主買單,但由水電包商選購。水電包商的定價包括了製造商的產品價格,再加上安裝的人力成本。對消費者來說,保險絲盒和斷路器算是高價商品,但對水電包商來說,材料價格是低廉的,因為產品被設計為可以快速安裝且不需要相對熟練的勞動力。
       全錄公司(Xerox)的成功有很大程度得歸功於,它把價格定義為顧客支付影印的費用,而非支付影印機的費用。全錄對影印機租用客戶索取的價格是影印次數,也就是說,顧客只需支付影印費用,不需支付影印機的價格;顧客要的不是影印機,而是影印文件。
  在美國的汽車業,絕大多數新車的銷售必須和中古車競爭,汽車價格的變動結構其實就是新車與二手車、二手車與三手車、三手車與四手車……之間的價格差距。整個市場的汽車價格變動結構,一方面和經紀商對中古車的買賣價差有關,另一方面則隨不同種類規格汽車的使用成本而有不同。恐怕只有高階數學才能計算出真正的汽車價格。
  任何產品與服務只能透過對顧客價值的了解來決定價格,這就好像要分辨看起來毫無差別的商品(例如某種純度的銅)般。正如全錄公司的例子所示,一切全憑製造商或供給者設計出配合顧客價值觀的定價結構。
  不過,價格也只是價值的一部分,並不代表其他許多和品質有關的因素,例如耐久性、不碎性、製造商的持續存在、服務水準等。當然,高價格也可能代表真正的價值,例如許多昂貴的香水、毛皮製品或獨一無二的晚禮服。以下是實例:
     在歐洲共同市場(歐盟前身)成立的早期,有兩個年輕的歐洲工程師花了幾百美元成立一間小辦公室,裡頭只有一具電話和一個架子,架上擺滿電子零件製造商的目錄。不到十年,他們就建立了一個大型、獲利極高的批發事業,他們的顧客是電子設備,如繼電器和機器控制設備等的工業客戶。這兩位年輕工程師什麼也沒製造,他們供給的零組件通常是以更低的價格向製造商直接取得;但是,他們為客戶省卻了找尋適當零組件的繁瑣工作,客戶只要告訴他們設備器材種類、製造商、型號、需要替換的零件,例如電容器、微轉換器,他們就可以立刻指出客戶需要的零組件。他們也知道哪些製造商的零組件可用以替換某特定廠商的產品,因此他們知道顧客需要什麼,可以立刻(通常是在當天)提供服務,卻不需要維持許多存貨。顧客重視的價值是專長及快速服務,而且非常願意為這些價值支付更高價格,「我們的業務並不是電子零件,而是資訊。」其中一位工程師說。
  不同顧客有不同的價值觀,這個複雜問題只有顧客本身能夠提供答案,公司高階經營層不需要去猜測答案,而是持續以有系統的方式直接向顧客探求正確答案。(摘自第7章)

內文試閱2 誰是我們的顧客?

  在定義企業的目的與使命時,第一個、也是最關鍵的問題是:「誰是我們的顧客?」這不是一個簡單的問題,更不是答案很明顯的問題,然而問題的答案將會顯著影響企業如何自我定義。
  我們可以從第二次世界大戰後美國地毯業的經驗,看出「誰是我們的顧客?」這個問題的重要性,以及其答案的影響程度。
  地毯業是古老的產業,沒什麼吸引力,也不需要複雜精密的技術,卻在戰後的美國經濟中創造出輝煌的行銷成績。在邁入1950年代以前,地毯業歷經了長達三十年之久、顯然已經無法扭轉的衰退期,可是就在第二次世界大戰結束後短短幾年間,這個產業完全扭轉了幾乎已經令人絕望的趨勢。1950年代以前蓋的房子,即使是「很好」的房子,不過是在客廳裡鋪上一張便宜的地毯,今天即使是低廉的住家(包括絕大多數可移動的住家),所有房間、廚房、浴廁的地板都鋪滿品質相當不錯的地毯,購屋者在地毯上的花費占住屋裝修支出的比例愈來愈高。
  地版的鋪設是少數能夠改變住家外觀與舒適度的方法之一。尤其是對低廉且小的住家,地板的鋪設可以顯著改變住家給人的感覺。地毯業者儘管已經宣傳這個觀念數十年,卻未對顧客的實際消費行為起作用。地毯業者停止勸服及強力促銷,在轉而徹底思考「我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰?」之後,整個情況才改觀,不但扭轉頽勢,還創造了亮麗的成績。
  傳統上,地毯製造業者界定其顧客為擁有自宅者,特別是成家後的首次購屋者。但是初成家的年輕人根本沒有餘錢購買奢侈品,只好延後購買地毯,而這往往代表他們很可能永遠都不會買。在徹底思考「我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰?」後,地毯業者了解到他們必須設法使建築業者成為顧客,讓建築業者在蓋新房子時就鋪設地毯,而此舉也必須讓他們有利可圖。這代表地毯業者從銷售單塊的地毯轉變成銷售整間房子的地毯。在過去,建築業者必須鋪設高成本、完全修飾好的地板;一旦整間房子都鋪地毯,可以鋪在未修飾的地板上,這麼一來,建築業者等於是花較低成本、打造更好的房子。 
     地毯業者又更進一步了解到,最好是讓擁有自宅者以分期付款支付費用,不必一次付清,如此一來便可解決顧客手頭缺乏現金的困難。於是,地毯業者積極遊說貸款機構,特別是提供房屋抵押貸款保證服務的政府機構,將地板鋪設費用視為住屋資本投資的一部分,因而可以納入抵押價值中。最後,地毯業者甚至重新設計產品,以使建商可以代替顧客選購。如今購房者有了更多樣的圖案和顏色可挑選,基本上就是分成「好」、「更好」和「最好」三種品質,由於價差攤平至每月的房貸後差異不大,多數房主都選了「更好」和「最好」的地毯。
  正如這個故事所示,「誰是我們的顧客?」這個問題的答案通常是:企業會有幾種不同類型的顧客。
    多數企業至少有兩類顧客。例如地毯業者有建商和擁有自宅者這兩類客群,只要市面上有地毯出售,這兩類顧客都會需要購買。有品牌的消費性產品製造商至少會有兩類顧客:家庭主婦和雜貨商;如果家庭主婦熱切於購買某牌產品,雜貨商卻沒有供應這個品牌,這對製造商來說毫無助益。反之,如果雜貨商把這個品牌的貨物陳列在架上,但家庭主婦不購買,同樣對製造商沒有好處。
  有些企業的兩類顧客彼此沒有什麼關聯。例如保險公司可被定義為保單銷售者,同時也是投資者。事實上,保險公司也可被定義為把社會儲蓄導向投資的一個管道。為了滿足這兩種不同的顧客群,保險公司的業務便需要兩種定義。同理,一家商業銀行需要存款人和貸款人,兩種顧客缺其一,銀行便無法營運。然而即使某些顧客同時既為存款人亦為貸款人,他們對這兩種業務的期望也不同,因此對銀行的存款與貸款業務也有截然不同的定義。像這樣的企業,若只滿足一類顧客、忽略另一類,企業就不可能有績效。
  維爾為AT&T的業務所提出之定義,最大優點是這個定義涵蓋了兩類不同的顧客:電話用戶和各州政府的管制當局。AT&T必須為這兩類顧客提供服務,滿足這兩種顧客,可是這兩類顧客有非常迥異的價值觀念,有不同的需求與欲望,行為也非常不同。
  另外,也有企業是在經濟上只有一類顧客,但在策略上卻兩種以上的顧客群。
  IBM擁有卓越成就的主要原因,是它很早就了解到,一旦電腦問世,公司裡所有階級、單位、職務的人都會購買電腦。最需要使用電腦者(主要是指會計與財務人員)當然需要買電腦,但是高階經營層也必須購買,還有那些把電腦視為資訊工具者,也就是資訊部經理,同樣得購置電腦。因此從一開始,IBM就把這些團體視為銷售對象,徹底考慮他們的不同需求與價值觀,以及該如何接觸他們、向他們推銷產品。
   
     另一個很重要的問題是:「顧客在哪裡?」西爾斯在1920年代的成功祕訣之一,是發現老顧客當時的居住環境有了改變:農民的交通移動能力提高,開始到城鎮買東西。西爾斯比其他零售業者早二十年認知到這個事實,並進而了解到:商店地點是一個重要的業務決策,也是找出「我們的業務是什麼?」這個問題答案的主要考慮因素之一。(摘自第7章)

 

 

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