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領導者的極簡財務課(簡體書)
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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次

商品簡介

越來越多的領導者意識到財務能力的重要性,可是想要學會財務卻不是
一件簡單的事情。
本書將財務知識在企業中的應用以“極簡財務金字塔”搭建起來,從領
導者擅長的底層邏輯解析開始,用塔型七階財務知識讓領導者一眼看全貌。
每一章內容也都與框架直接連接,任何一點都能與實戰結合,具體包括一個
框架構建財務認知體系、兩個平衡關注企業發展規模、三個現金看企業生存、
四個利潤看業績增長、五個指標縱覽公司全貌、六個等式貫穿業務管理,以
及企業管理中怎樣充分發揮預算、定價、內控、績效、投資、融資、IPO 七
個應用方面的財務價值。全書邏輯清晰,説明領導者從底層到框架、從理論
到實戰地全面掌握財務數字化決策能力,帶領組織持續均衡地長久發展壯大。

作者簡介

王峰

財經作家
國際四大會計師事務所高級經理
公眾公司CFO
曾經在國家電網、海爾集團、香格裡拉供職,有著近三十年的財務管理工作經驗。曾出版兩本財務類專著《財務也就那點事兒》和《財報思維——寫給忙碌者的財務報表學習書》。曾經為中國移動、海爾集團、松下能源、中國扶貧基金會、公安部研究所、錦江集團WeHotel、青島大學總裁班等多家公司和機構講授財務方面的內訓課和公開課。

名人/編輯推薦

財務就這麼簡單
?兩個平衡關注企業發展規模
?三個現金看企業生存
?四個利潤看業績增長
?五個指標縱覽公司全貌
?六個等式貫穿業務管理
?預算、定價、內控、績效、投資、融資、IPO七個方面的財務價值
投資人看了,
學會管理資產、控制風險

管理者看了,
看透財務表像、用好資料

財務人員看了,
抓住領導需求、順暢溝通

前 言
組織的領導者大多會將組織的目標確定在穩步發展上,無論這
個組織是營利性企業還是非營利機構。發展可以用各種指標來確定,
比如業績增長幅度、使用者數量、產品銷量、客戶美譽度、銷售收入
和利潤增長等,但最終無一例外都是以數字的計算結果為呈現形式。
當一個目標數字孤立存在的時候,往往組織發展就會遇到不平衡的
狀況,甚至是發展越快越導致公司加速倒閉。這其中的原因究竟是
什麼,難道增長是錯的嗎?
增長本身沒錯,但是不均衡的增長就會存在隱患。許多公司注
重規模增長、業績增長,快速佔領市場領導地位,導致資源無法及
時配給,甚至導致資金鏈斷裂,在沒有獲得其他資金支持的狀況下
瞬間倒塌,黯然退出歷史舞臺。究竟什麼是均衡的發展,這個均衡
是在什麼維度上的均衡呢?
為了解決管理問題,各種管理理論層出不窮。傳統管理理論注
重以提高效率、增加管控、降低成本來實現利潤增長,現代管理理
論更加注重人本身的因素,注重把人性的把握以及影響人決策的各
種環境因素考慮到位。其實無論什麼管理理論,最終所要獲得的目
標依然是今天的或者未來的利潤。更燒腦的問題是,究竟什麼是利潤?
為什麼亞馬遜長期虧損卻成為全球市值最高的企業,而我的公司一
直盈利卻很難獲得銀行貸款?這之間的邏輯究竟是什麼?
所有的管理理論都離不開數字,特別是財務資料。財務資料提供
了一套完整的底層商業邏輯架構,是最完整也是當下最完美的資料呈
現方式,它幾乎關注了組織管理中除了“人”以外其他所有的價值衡
量。“人”當然是不能計價的,儘管每個人都有工資,但那也僅是個
人價值的短期體現,絕不是每個人價值在企業中的綜合計價。除了人,
企業幾乎所有的資產負債全部都可以在三大報表中體現,而三大報表
的形成過程都是對管理的客觀記錄,也是對各種管理理論的有效性過
程驗證,除非你公司的財務僅停留在基礎的借貸記帳狀態。
很多情況下,人的決策都存在不理性的狀況,領導者也不例外。
如果在決策前有足夠的資料支援,就算是不理性的決策者也能夠在
眾多資料的支撐下做出儘量理性客觀的決策。如果這個資料是具有
底層邏輯貫穿的相互之間可驗證、可推導的資料,那麼對於決策的
可依據性就更強了。有基礎邏輯的資料遠勝過單一化、碎片化、孤
立化的資料,財務資料就具備這樣的邏輯。
領導者和財務工作者的角色轉換
領導者在粗獷式管理階段就好像是“汽車油門”,一腳踩到底,
一切都為發展讓路,的確有很多創業家因此而成功,但也確實有
更多的企業因此而倒閉。財務人在最初企業管理中的角色往往像
是“剎車”,領導做什麼都不行、都有風險、都好像馬上就要被
稅務部門罰款了一樣,可是過了好久都沒有見到風險出現。於是,
財務人就成了喊“狼來了”的牧羊小哥,領導再也不相信財務人
的警告。
過了粗獷期,領導漸漸放手,自己從“油門”變成了“方向盤”,
只管把握方向,具體操作都交給手下人去辦,甚至成了不管不問的
甩手掌櫃。這又走向了另外一個極端,有的領導者則被實質性架空,
失去了對公司的實質性管理控制。隨著公司的業務成熟以及財務能
力的增長,財務人也逐漸從“剎車”變成了“儀錶盤”,以前總喊“狼
來了”領導都不理,也的確沒有被查到,那乾脆就別做那個讓領導
討厭的人了,財務人就把資料擺在那,領導自己看、自己做決定吧!

這個階段的財務人同樣也走向了另外一個極端,即便是“狼真來了”
也不是我的事,由領導自己決斷。
發現了嗎?無論是領導者還是財務工作者,在很長一段時間裡
都很難保持自己的客觀性和有效性。那麼,領導者和財務工作者怎
麼做才能真正保持自己與組織發展的均衡呢?
領導者應當更像一個“駕駛員”,同時控制“油門”“方向盤”
和“剎車”等,熟知運營管理的各個功能且善用這些功能,以達成
最終目標。財務工作者不僅要提醒“剎車”、呈現“儀錶盤”數字,
更要把自己當作“導航”系統,在目標保持不變的情況下預判風險,
給出多條可選路線,並分析所有路線的利弊和可實現速度,推薦一
條最佳路線給領導者,最終共同達成管理目標。
其實,不管是“駕駛員”還是“導航”,都是比喻的說法,
就是應當讓各個角色回到最應當成為的樣子。儘管這樣看起來“不
潮不酷”,但管理本身就不是一個酷炫的東西。對於絕大多數領
導者來說,這個時代也幾乎沒有什麼不為人知的“一招制敵”拿
下市場的奇招。在學習“奇招”之前,最好先把基礎的那些長期
不變的能力掌握住。
亞馬遜的創始人貝索斯常被人問“未來十年什麼將會發生變化”,
而貝索斯的回答卻是“應當更加關注在未來十年內什麼將保持不變”。
只有那些長期不變的才能成為可以長期依靠的底層邏輯,財務就是
一個絕佳的呈現商業底層邏輯且長期不變的管理思維模式。財務邏
輯能力能夠幫助領導者均衡健康發展,不僅能夠讓領導者多一個可
信賴的“定量”視角,還能讓領導者的決策更加有底氣。同樣,財
務邏輯也可以説明財務工作者理解業務,讓本身看起來枯燥的數字
真正能夠滿足管理者的決策需求,預估各種發展路徑的不同利

目次

目 錄

推薦序一
推薦序二
推薦序三
前言

第一章
財務與管理邏輯 / 001
管理者學不會的財務和財務人對接不上的管理 / 005
重新審視管理者需求與財務能力對接 / 006
沒有好財務,為何企業照樣活得很好,還依然在發
展壯大 / 013
七階掌握財務——“極簡財務金字塔” / 015
領導將財報思維建立起來,會計將第一性發揮到極
致 / 028
十六宮格搭建財務框架 / 037
複式記帳法與權責發生制 / 050
三大財務報表同框 / 058
合併報表與審計報告 / 062
資產= 負債+ 權益 / 070
盈虧平衡的應用 / 088
企業現金管理不善導致什麼後果 / 101
應當管理哪幾種資金 / 110
正確的資金管理應當怎樣做 / 117
企業發展各階段的資金管控要點 / 125
利潤的構成,究竟什麼是賺錢 / 135
商業合同,收入成本的前置管理 / 153
薪酬與人工成本 / 156
稅 / 158

第二章
財報框架——構建財務
認知體系 / 033

第三章
兩個平衡關注企業發展
規模 / 068

第四章
三個現金看企業生存 / 098

第五章
四個利潤看業績增長
能力 / 133


第六章
五個指標縱覽公司
全貌 / 171

五個指標綜述 / 173
五個指標的實例 / 184
其他有效的分析方法 / 186
可視化圖表分析 / 189

第七章
六個等式貫穿業務
管理 / 194

銷售、收款與應收 / 196
採購、付款與應付 / 198
收款、付款與往來 / 199
支出、消耗與受益 / 204
折舊、攤銷與時效 / 206
利潤、現金與轉換 / 208
信息孤島問題對領導者的困擾 / 209

第八章
七個應用(一)
——預算、定價 / 212

企業預算與預算的擴展應用 / 214
產品定價與項目價格體系 / 233

第九章
七個應用(二)
——內控、績效 / 240

企業內控與合規運營 / 242
員工與企業績效考核體系 / 251

第十章
七個應用(三)
——投資、融資與
IPO / 256

投資 / 258
融資 / 263
IPO(如何具備IPO 的財務能力) / 272



第十一章
未來“財世界”
與財務團隊建設 / 281
未來“財世界” / 284
財務團隊建設 / 295

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