訂閱時代：5大集客獲利策略，直搗行銷核心的經營革命

持續熱賣！訂閱經濟突破業績高牆！
訂閱制並非一個全新的商業模式，而是對行銷的重新認識。
透過行銷策略導向成功的5大要略，
將顧客的「購買欲望」轉變為「長久使用的意願」！

超實用入門！
訂閱服務的困難之處，在於如何讓客戶持續使用。
濃縮作者的知識見地與真才實學，
從事業的起步方式，到事業規劃、KPI、
行銷手段，乃至組織變革完，
實地解說訂閱制全貌！

西井敏恭

Thinqlo 股份公司董事長。
Oisix ra daichi股份公司執行董事、CMT（行銷科技長）
GROOVE X股份公司CMO（行銷長）

1975年出生於福井縣，2001年起，花費2年半時間環遊世界，同時撰寫亞洲、南美、非洲各地的旅行日記刊登於網頁。因為遊記網站大受歡迎，遂出版旅行日誌。感受到網路世界的迷人魅力，約莫2003年起加入電商企業鑽研行銷，在這段期間內，旅行的腳步亦不停歇，訪問了超過140個國家。以環遊世界一周的數位行銷專家身分登上ad:tech，並於日本全國舉辦多場演講，登上無數雜誌、媒體。
於Thinqlo 股份公司，主要為大型企業提供數位行銷服務、輔助創投企業推出訂閱服務，並涉足行銷教育事業，推出「Co-Learning」等服務。於Oisix ra daichi股份公司任執行董事，負責訂閱商業模式的電商戰略。
自2019年起，兼任機器人創投企業GROOVE X股份公司的行銷長。主要日文著有：《環遊世界 何處是我的居所！？》（暫譯，幻冬舍）、《數位行銷突破業績高牆》（暫譯，翔泳社）。

前言

感謝您拿起並翻閱本書，我是西井敏恭。
本書的主題是「訂閱經濟，帶你再創業績新高峰」，請問各位，你們覺得訂閱經濟是什麼樣的經濟呢？

每月支付固定費用的無限使用服務嗎？
還是能定期性地創造業績，且具有高收益性的商業模式呢？

首先，我希望各位先洗掉你們對訂閱制抱持的既定印象。原因是，訂閱制並非一個全新的商業模式，而是對行銷的重新認識。
我在前作《數位時代的行銷改革》中，下了這樣的定義：「所謂的行銷，就是建立持續熱賣的機制以及購買的欲望。」

原因就在於，以往日本的行銷手法過於偏重以廣告為主體的宣傳模式，而我意欲將其拉回正途。
不管怎樣先讓客戶買單，把成交當作終點線，為此作銷售宣傳，盡量壓低客戶開發成本，一直以來的優先做法就是如此。
真正的行銷，其職責應該是與客戶建立良好關係，架構一套得以長久維繫下去的體系，但是在以前的時代，我們很難從多個角度去明白客戶對商品、服務的感受。

不過，多虧了智慧型手機和IOT(Internet of Things)、AI等科技的進步，收集客戶數據較以往更加簡便了。不僅如此，現在能收集到的數據種類更寬廣，更容易抓住客戶的心。

換言之，行銷不再是將重心放在宣傳，把賣出產品或服務當作終點，而可以想做是，從買下產品、簽下服務合約後才開始。

這就是對行銷的重新定義，也是訂閱行銷的基礎。
我想各位應該也有實際感受：電視和雜誌不像過去那樣被觀看，廣告效果也不再理想。過去以賣出商品和服務為行銷主軸的時代，終於要迎向終結了。
企業必須讓商品和服務具有持續性的優勢和價值，讓客戶有持續使用的意願，以此為行銷的最終目標。

所謂的訂閱制，就是創造客戶持續使用商品和服務的意願。

讀者們若能帶著這項觀念閱讀本書，我將甚為榮幸。

第1章　什麼是訂閱制？
訂閱制的定義
產生「持續使用意願」的訂閱服務
為何現在是訂閱經濟的時代？
科技改變了行銷
訂閱制不等於月費制
訂閱制為什麼會失敗
廣告的盡頭
所有企業都有發展訂閱制的潛力
脫離舊模式，勇於挑戰訂閱制的企業
提供超乎顧客期待的服務
消除用戶的痛點
總結

第2章　訂閱行銷釋義
行銷在改變
訂閱行銷的三大重點
從「購買」轉變為「使用」
「購買」時代的行銷模式
「使用」時代的行銷模式
訂閱制改變了商業流程
活用數據改善顧客體驗
善用新科技
創造在顧客體驗中收集數據的機制
運用高科技對顧客的喜好進行客制化
如何理解數據
顧客與企業攜手共創成功
為顧客一併創造成功
設定顧客成功的明確指標
企業是顧客成功的強力後盾
擴散顧客的成功體驗
不需要業務員的社群行銷
總結

第3章　訂閱服務事業的起步方式
訂閱服務的3種類型
雲端型
雲端型訂閱服務的特徵
共享型
共享經濟與訂閱服務
預購╱使用型
創建訂閱服務事業的框架
5個步驟：PTCPP
步驟1：發現痛點
步驟2：以試用驗證假說
步驟3：形成核心價值
步驟4：確立事業計劃
步驟5：產品契合市場
從零開始的雲端型服務事業
加速拓展訂閱服務的3步驟
步驟1：共鳴
步驟2：個人化
步驟3：創造引流商品
意義存在於顧客的選擇裡
是否為顧客帶來了生活新選擇
訂閱服務提供顧客新的生活選擇
生活方式的建議很難傳達
有些人總會做出別的選擇
請求顧客退訂也無妨
是否升級了顧客的成功體驗
跟上生活型態的變化
掌控事業資產
推動持續進化的團隊
總結

第4章　訂閱服務的KPI
訂閱服務的KPI思維
「用戶」「顧客」「會員」的差別
訂閱服務的3項KPI
把KPI想像成「樹林」
會員數的思考觀點
區分為「初期會員」「持續會員」「解約會員」
分析初期會員的3個要素
解約會員的分法：「初期」「中層」「資深」
使用率的思考觀點
「使用率下降就推特賣」是錯誤的
務必要喚醒休眠會員
單價的思考觀點
雲端型與共享型的單價設定
預購╱使用型的單價設定
藉由垂直行銷與交叉行銷提升單價
漲價是壞事嗎？
降低解約率的方法
最重要的對策是？
個性化對策防止顧客解約
降低解約╱重新入會的門檻
客戶服務的作用往往容易被忽視
客戶服務乃是盈利中心
導入自主解決機制與聊天機器人
某些以解約招攬顧客的特殊案例
總結

第5章　建立訂閱服務事業計畫
具有前瞻性的訂閱服務事業計畫
傳統PL損益表無法顯示訂閱服務的收益
建立訂閱服務事業計畫的方法
用Excel表建立訂閱服務事業計畫
會員數攀升，轉虧為盈之前
如何計算廣告費
由LTV計算出獲取新顧客的廣告費
試算LTV
提升LTV就等於降低解約率
總結

第6章　建立顧客為主的組織
傳統組織型態與訂閱事業組織型態的差異
傳統組織型態是否難以推行訂閱制？
訂閱事業的組織型態為圓形
串聯各部門專家的服務推進團隊
以顧客為中心，橫向聯結各部門
帶動服務成長，催生新事業
最好組織內的所有人都是行銷人
組織與品牌經營的幸福關係
何謂訂閱服務的品牌？
打造隱性品牌的重要性
總結
終章　訂閱經濟與今後的行銷型態
訂閱制是否就是最佳解答？
用訂閱制突破銷售屏障的五大要點
要點1：採用提升LTV的行銷模式
要點2：創立事業時要從小做起
要點3：降低顧客解約率為最重要策略
要點4：LTV超過CPO時，就是投資廣告的最佳時機
要點5：建立顧客為主的組織
今後的行銷型態

尾聲