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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

「得到」APP 40+萬學員訂閱
企業戰略顧問劉潤最新商學課程
含金量最高的商戰邏輯思維


《每個人的商學院》全套第六冊「管理進階」篇,劉潤老師帶來更高階的管理概念與手法。57招商業管理祕訣,用理論硬實力搭配思維軟實力,破除管理通病,打造更完善的公司矩陣!

?新進員工覺得工作內容枯燥,像蘑菇一樣無人關注、懷才不遇?
在陰暗處靜靜生長,是蘑菇成熟的必經過程。
→管理者可用務實的任務培養新人實力,用足夠的培訓為他灌注養分

?盯著下屬的錯誤,是管理者最大的錯誤!
波特定律指出管理盲點:不允許犯錯,那誰還敢創新?
→沒有人勇於嘗試,比犯錯更可怕。扔掉你的找錯放大鏡,培養包容犯錯的公司文化。

?門市一線員工無視物料耗損減少利潤,叫來店長也無計可施?
耗損的「權」在員工手中,「責」在店長身上,「利」卻跟他們不相干。
→讓員工成為營運合夥人,透過分享利潤降低損耗率、提高責任心。

?貓有九條命,公司也有九條生命線?
法律賦予股東的權利,按照股權大小分為九條明顯的分割線。
→CEO以上叫治理,以下叫管理。增資擴股、更改主管業務是股東才能做的治理決定。

善用人才是上位者必學之術,管理是企業必備手段。《每個人的商學院?管理進階》帶你勾勒商業藍圖中的每一項細節,培育優秀人才、強化治理結構,複製成功DNA,實踐永續經營!



【本書特色】
1. 作者具豐富商管學習資歷及商業界深厚的實戰經驗,每一章節扼要說明管理理論,再補充強力企業實例。
2. 強硬的商業理論,利用平易近人的口吻軟化,讓人一讀就明瞭。
3. 作者將不同的商業專有名詞,用更活潑的解說方式,直入核心重點,也在其中時時拋出延伸思考。

【好評推薦】
吳曉波╱著名財經作家、吳曉波頻道創始人
孫治華╱簡報實驗室創辦人
馬克凡Mark Ven Chao╱生活CEO
許景泰╱SmartM大大學院創辦人
詹宏志╱網路家庭董事長
雷軍╱小米創始人、董事長兼CEO
羅振宇╱羅輯思維、得到App創始人
(依姓氏筆畫排序)
劉潤

南京大學理學學士,復旦大學工商管理碩士。

潤米咨詢董事長,中國著名商業顧問、網際網路轉型專家,40萬學員《5分鐘商學院》主理人。

1999年以工程師身分加入微軟,繼而擔任專案經理,2010年被任命為微軟(中國)有限公司戰略合作總監。離職後創立上海潤米管理咨詢有限公司,利用多年在IT、網際網路業的經驗,透過培訓、諮詢、投資等方式,致力於幫助傳統企業跟上潮流、抓住趨勢紅利,順利在經濟寒冬中找到突圍之道。

目前服務的機構有:著名香港企業家李家傑先生私人顧問、海爾集團戰略顧問、中遠國際高級戰略顧問、百度高級戰略顧問、著名風險投資機構晨興資本高級顧問、康寶萊戰略顧問、拍拍貸戰略顧問等。每年另受多家企業邀請講授課程,評價極高。

除了工作、公益,也愛好旅行。著有暢銷書《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》、《傳統企業,網際網路在踢門》、《網際網路+:戰略篇 | 傳統企業,網際網路在踢門》、《網際網路+:小米案例篇》、《趨勢紅利》、《5分鐘商學院・商業篇》、《5分鐘商學院・管理篇》、《5分鐘商學院・個人篇》、《5分鐘商學院・工具篇》、《新零售狂潮》、《每個人的商學院》。
CEO的智慧,是打造「公司」這個作品
趙智凡Mark. Ven ╱生活CEO 馬克凡

如果你是公司經營者或CEO,一定要把這本《每個人的商學院・管理進階》收藏到你的書單,因為它是一本很好的「治理公司」工具指南。
每一位創辦人或是CEO,從開始進入這個行業的第一天開始,就得要認知到自己的「真實任務」。在創業初期的時候,必須得花很多時間解決市場上的問題、創造價值,並在市場上存活下去;但當找到市場的切入口之後,要瞭解到你並非只是打造「市場所需的產品服務」,那只是表象,你真正打造的產品╱作品,是你所治理的「公司」。
建造一個系統性有機成長的公司,就是一位經營者的天命。這是我創業多年之後,才真正看懂的體悟,產品服務只是這項作品的最終呈現。當我看完本書之後,我深深地佩服作者劉潤,他透過一系列的章節與工具介紹,最後就是希望能引出這個觀念,讓更多人可以提早瞭解。
我是一名創業型企業家,本書中所提到的問題我都經歷過,從招人、用人、帶人、育人、制度建立、責權利分配、組織運作、裁人、股權分配、股東治理⋯⋯等,每一項都是親身經歷的痛與苦才體悟出來。
作者用一系列的思路工具與案例,慢慢引導你去瞭解其中的關鍵,如果我在多年前懵懂創業時,就能看到這本書,或許就可以少走很多很多的坑。如果你是一名創業者或是剛接管公司的管理高層,我強烈建議一定要閱讀本書,當你遇到這些問題的時候,你會有種指引感,可以更加成功地前往目標。
在上一本《每個人的商學院・管理基礎》中,作者以各階段的管理階層會遇到的問題與思維工具作為切入點,指引一位管理新手慢慢熟悉如何擔任一位主管;而在本書當中,作者則是徹底地教你成為一位公司高階管理階層,指明你必須要有的觀念與將會遇到的問題。我非常建議兩本書一起拜讀,如果你還沒經歷過相關挑戰,或許只能當作指引地圖來使用,但當你實際遇到問題之後,會發現其中的觀念一刀到位、針針見血,可以幫助你度過難關。
在我創辦公司的經歷當中,「人」永遠是主管與管理公司最大的重點,畢竟一個團隊就是靠一群人共同組織的。而身為高階主管的你,如同我標題所說「CEO的智慧,是打造『公司』這個作品」,最終要明白,你所需要的是領導一群人的「治理智慧」,而非單純的「管理知識」。
推薦序
我們應該站在知識的活水邊學習――孫治華
CEO的智慧,是打造「公司」這個作品――趙智凡Mark. Ven
 
Part 1 知人善任

第1章 選人
01 知人善任――把合適的人,放在合適的位置上
02 變招為搶――找人是天底下最難的事情
03 社會招聘――把職位「賣」給候選人
04 校園徵才――農耕型人力資源策略
05 獵頭尋聘――挖出百分之七十的被動求職者
06 接班人計畫――怎樣找到未來的領導者
07 俄羅斯娃娃現象――如何避免「將熊熊一窩」
08 態度決定一切――魚頭美女身,還是美女頭魚身 
09 拒絕面霸――面試的巨人,行動的矮人
10 面試公關――如何對待面試失敗者

第2章 育人
01 蘑菇管理定律――怎麽培養基層新人成才
02 師徒制――新人有問題不敢問,怎麽辦
03 情境領導管理――你在用錘子管理螺絲嗎?
04 鯰魚效應――用危機和競爭激活團隊
05 班尼斯定理――員工是消費品還是投資品
06 魔鬼訓練營――沒能力的勇夫只是豬隊友
07 高潛力員工――業績真能證明一切嗎?
08 週五講壇――如何提升組織的「知識總量」
09 輪調計畫――培養帥才的正確方式

第3章 用人
01 不值得定律――絕對服從行得通嗎? 
02 懶螞蟻效應――懶,是因為勤奮到沒時間  
03 燙爐法則――不能打破的管理「地板」  
04 拜倫法則――不要授責不授權
05 波特定律――扔掉找錯的放大鏡

第4章 留人
01 員工流失率――沒裁過員的,不是好管理者
02 職業生涯――你的公司有「戶口制度」嗎?
03 酒與汙水定律――給組織裝一個淨水器
04 離職面試――留不住人,就留住心
05 前員工俱樂部――公司和前員工的「新聯盟關係」 

第5章 組織能力
01 經驗流程化――個人經驗怎麽變為組織能力
02 流程工具化――讓流程得以按計畫執行
03 知識管理――競爭力的本質
04 數據挖掘――為組織賦能

PART 2治理

第6章 設計系統組織和團隊
01 責權利心法――管理的等邊三角形
02 手錶定律――一個員工不能有兩個老闆
03 設計系統――如何分錢、花錢、賺錢 
04 分權機制――考核結果還是考核行為 
05 集權與分權――如何避免授權無度
06 組織模式――千人公司可以「回歸創業」嗎?
07 變形蟲模式――內部市場化的組織模式

第7章 各組織類型
01 矩陣型組織――總部指令如何觸達一線
02 戰鬥型組織――必須有人對失敗負責
03 遊戲型組織――如何激勵團隊的每一個人 
04 海星型組織――去中心化的組織形式

第8章 治理結構
01 九條生命線――公司治理的規則之線
02 公司控制權――創始人如何牢牢控制公司
03 散夥協議――先想好怎麽散夥,才能全心全意合夥
04 治理結構――如何防止絕對的控制失控

第9章 合夥人制度
01 業務合夥人――麥肯錫的諮詢顧問為什麽不自立門戶
02 事業合夥人――收益共享,風險共擔 
03 投資合夥人――資本與人才的婚約 
04 營運合夥人――如何讓一線員工盡心盡力 

第10章 創業轉型期的管理
01 企業生命週期――世上沒有永續經營  
02 管理階段――別把對的方法,用在錯的階段  
03 三個共同體――公司和員工是什麽關係 
04 創業管理――忘掉KPI 
05 永續經營――企業如何長生不老
獵頭尋聘:挖出百分之七十的被動求職者
G的人工智慧公司想招一位業務副總裁。為此,他嘔心瀝血改了十幾遍徵才啟事,貼到所有能貼到的地方。可是,打開信箱一看,大部分應徵者連高級業務的水準都做不到。怎麼辦?G的問題是,期待在「主動求職者」中找到只存在於「被動求職者」中的人才。他也許應該嘗試「尋聘」,而不是「招聘」。
什麼叫尋聘?
人才市場中有一個「三:四:三」法則。百分之三十的人,因為各種原因,已經悄然起了換工作之心,所以會主動投簡歷、找工作。他們中有大量優秀人才,但也有不少是內部競爭的失敗者。百分之四十的人,他們正在重要職位上,並且對現狀很滿意。他們
不會主動看機會,但如果有好機會,也會考慮考慮。這百分之四十的人可能更優秀。還有百分之三十是最高級的人才,因為太有價值,幾乎都被雇主用獎金、股份、合夥人計畫等「金手銬」鎖在重要職位上,二十四小時密切看管。
徵才幾乎只能觸達那百分之三十的主動求職者。而G要找的業務副總裁,顯然屬於那百分之四十的被動求職者,甚至是被各種金手銬鎖住的百分之三十。那怎麼辦?
G只能像獵人一樣,翻山越嶺找到他們,苦口婆心說服他們。這種「狩獵式的人力資源策略」,就叫作「尋聘」。
具體怎麼做呢?
我專訪了全球五大高階主管尋聘機構之一―史賓沙大中國區科技與網路行業負責人祁瑞峰先生。中國很多科技公司的CEO、CTO、COO,都是他幫助尋找的。
他給了我們四個建議。
第一,回歸業務原點,提取核心能力。
把重要的業務、巨大的團隊交給一位尋聘來的高階主管,一旦不匹配,企業損失的不僅是薪資,更是時間窗口和稍縱即逝的機遇。所以,你首先要知道,你對這位高階主管到底有什麼能力期待,這個期待要非常具體。
回到G的案例。人工智慧公司業務副總裁,顯然需要銷售能力。再具體些呢? 如果產品要直接賣給搜狗、小米這樣的公司,那業務副總裁就需要一種強大的人脈能力、尋找共贏機會的能力和說服的能力。
記住:你需要人,但你更需要的是人的能力。
第二,根據能力,定位人才池。
能力來自於經驗,不來自於候選人的自我想像。在哪些行業跌爬滾打過,做哪些事成功或失敗過,才能大概率積累你需要的核心能力?



蘑菇管理定律:怎麽培養基層新人成才
網上盛傳一個故事:華為有一個剛入職的新員工,對工作充滿激情,非常努力上進,而且有一雙觀察入微的眼睛和一顆細膩、擅長分析的心。
在工作中,他發現了很多戰略和管理上的問題,憂心忡忡。於是,他認真負責地給華為創始人任正非寫了一封「萬言書」,談了自己對華為經營戰略的看法和建議。任正非十分感動,但拒絕了他的建議,並且批覆:「此人如果有精神病,建議送去醫院治療;如果沒病,建議辭退。」
很多人可能會跌破眼鏡:任正非為什麼這樣做? 員工一片好心提建議,華為有則改之,無則加勉就好,為什麼要說別人有「精神病」呢?
但會這麼做的人,不止任正非一個。馬雲也說過類似的話:「剛進入公司三年的員工,不要談戰略,先把戰術做好,再考慮戰略的問題。誰跟我談戰略,我開除誰。」
為什麼會這樣? 這就涉及對新員工,特別是基層新員工,尤其是年輕的基層新員工,比如大學生的管理和培養問題。這些員工處於一個特定階段:第一,能力不足、經驗缺乏;第二,充滿激情、自視很高,俗稱「眼高手低」。但是,「眼高手低」在這裡並不是一個貶義詞,它幾乎是每個人成長過程中的必經階段。
在這個階段的員工,暫時還不堪重用,只能做些簡單、重複的事,但又因為只做這些簡單、重複的事,他們的自信心甚至激情都受到嚴重打擊,覺得自己懷才不遇,像蘑菇一樣沒人管、沒人問。有人把這種狀態,叫作「蘑菇管理定律」。
蘑菇管理定律這個詞,源於一批年輕的程式設計師,他們整日整夜縮在辦公室的角落裡寫程式,經常自嘲像蘑菇一樣生活。後來,蘑菇管理定律就特指年輕的基層新員工被置於沒人注意的角落,不受重視,像蘑菇一樣―在陰暗處靜靜生長,沒人關注。
但是,這是蘑菇生長的一個必經過程。員工也一樣,成長也是一個必經的過程。這個過程甚至是新員工訓練能力、磨練態度的一筆財富。
那麼,對於這個階段的員工,管理者應該如何培養呢?
第一,做務實的事情。
回到開篇的案例。任正非和馬雲那麼說,也許傷人,但說的卻是實情。戰略看似簡單,似乎人人都能談,卻是基於對商業邏輯的透徹理解和對企業狀態的深刻洞察,做出的一個個艱難選擇。真正懂戰略的人都不敢隨便指點江山,因為他們知道每個看似愚蠢的決定背後都是無數複雜的平衡。
幾乎每個在運動會上賣過零食的同學都覺得自己有商人的基因;幾乎每個學生會幹部都覺得自己洞悉管理之道;幾乎每個打過︽魔獸爭霸︾的電子競技愛好者都覺得自己胸懷宏大戰略;幾乎每個失戀過的人都覺得自己看透了人性。
所以,對於年輕的新員工,管理者應該給他們足夠的關懷、溫暖和鼓勵,但要盡量培養他們從簡單、務實的事情做起,貼發票、複印文件、裝訂商業計畫書、寫會議紀要等,對他們嚴格要求,促進他們快速成長。
第二,給足夠的養分。
不能把新員工扔在一個角落,管理者必須給他們足夠的養分,他們才能真正地成長。
很多外企用一種叫「管理培訓生」的計畫,來培養一些有潛力的「蘑菇」。這種方法有兩個要點:選擇合適的「蘑菇」和有計畫的輪調培訓。
什麼樣的人是合適的「蘑菇」? 每個公司標準不同,通常來說,首先要符合公司的價值觀,正直、有激情;其次是做事主動、積極,有事業心;再從能力上說,要有快速學習、分析問題和表達的能力等。
選出「蘑菇」,然後密集地安排一∼兩年的輪調培訓。最好的培訓是在職培訓。在不同部門做最基層的工作,非常有助於他們提升綜合能力,也有助於公司選拔好「蘑菇」。兩年後,有些「蘑菇」夭折了,但能活下來的都是好「蘑菇」,可以摘下來,放在合適的職位上。
現在,愈來愈多的國內企業也開始把管理培訓生作為培養「蘑菇」的方法。


變形蟲模式:內部市場化的組織模式
前文介紹過設計組織系統的內功―責權利心法, 兩個基本招數―聯邦分權制和職能分權制,以及一些組合拳法―羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。
也許很多人喜歡考核結果的聯邦制,認為更符合責權利心法,相對於考核行為的職能制也更容易管理。比如韓都衣舍,就是從職能制改為聯邦制。看起來聯邦制好像更先進。然而並不是。這兩個基本招數,沒有更好,只有更適合。比如韓都衣舍的三人小組制,就很難用到陶瓷行業。
在服裝業,設計、生產、銷售,每個職能一個人負責就行。但陶瓷行業不行,它有混合、成型、燒結、精加工四個職能,每個職能內部還有複雜合作。所以,很難從四個大職能裡挑選幾個人,組成四人小組的聯邦制。
兩個制度,各有優缺點。那麼,能把聯邦制的考核優勢和職能制的分工優勢相結合嗎? 比如,能不能用公司利潤考核每一個職能部門?
有家陶瓷企業做了一項勇敢的嘗試,並一舉成名。這家企業就是日本的京瓷,而這位勇敢的嘗試者,是被稱為日本「經營四聖」之一的稻盛和夫。
陶瓷創作有混合、成型、燒結、精加工四道工序。假如作為原料的泥土成本是一元,經過混合部門加工後,以二元的價格把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型,再以三元的價格賣給燒結部門。
接著,燒結部門以四元的價格賣給精加工部門。精加工部門最後把成品陶瓷以五元的價格賣向市場。
所以,從泥土到陶瓷,從最初的成本一元到最後的售價五元,每個職能部門有各自的成本、收入和利潤,因此是一個責權利完全獨立的經營體,對結果負責。
稻盛和夫把這種通過職能分工量化計算出成本、收入、利潤,從而虛擬出來的獨立經營體,叫作「變形蟲模式」。
變形蟲,在拉丁語中是「單個原生體」的意思,其形體能隨外界變化而變化,故而得名「變形蟲」。變形蟲模式,是指將大的組織分為小的獨立經營體,通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行營運,從而實現全員參與的經營模式。其本質是「量化分權」,也叫「內部市場化」。
稻盛和夫發明了變形蟲模式後,在京瓷中推行,據說使得京瓷在四次經濟危機中屹立不倒,成為全球企業界的神話,他本人也因此位列日本「經營四聖」之一。
那麼,變形蟲、量化分權,通過內部市場化直接考核職能部門的利潤指標的做法,其他行業的管理者是不是也能用呢? 可以,但是非常不容易。設計變形蟲系統要注意以下幾點。
第一,「內部定價」的管理體系。回到京瓷的例子上,成型部門會想:造型是最重要的,憑什麼成本二元,收入三元? 至少得定價四元。
燒結部門立刻反對:最多二元購買。所以,要實施變形蟲模式,必須有個類似物價穩定小組的機構,盡量公允地給每個部門的服務定價。這其實極其困難,也是很多西方管理學者痛批變形蟲,稱其為「計畫經濟時代的偽科學」的原因。
第二,「單位時間」的核算制度。每個職能部門都有成本、收入、利潤的概念後,管理者要懂得把利潤平攤到總工作時間上,計算每人每小時創造的部門利潤,並把單位時間利潤作為核算指標。這其實就是某種方式的人均利潤。
第三,「哲學共有」的獎勵制度。按照西方管理理論,花大力氣計算出單位時間利潤後,應該把這個指標和員工的獎金掛鉤了吧? 稻盛和夫認為不行,這會助長員工的利己之心,導致變形蟲都去爭搶資源。稻盛和夫認為,變形蟲都要有利他之心,關注「哲學共有」的公司的整體效益。員工收益和公司的整體收益掛鉤,而不完全是和變形蟲的績效掛鉤,才不會鬧出公司在虧損,而有的變形蟲卻獲得利潤的笑話。

業務合夥人:麥肯錫的諮詢顧問為什麽不自立門戶
二○一六年九月,郭德綱和曹雲金師徒二人公開反目,兩人相互指責。師徒一場,至於如此嗎? 其實,歷史上的師徒反目比比皆是,比如孔子和弟子冉求,康有為和弟子梁啟超。那師徒反目,真的無解嗎? 如果有解,怎麼辦?
我們需要先理解,師徒到底是種什麼關係。
「教會徒弟,餓死師傅」是手藝人解不開的心結,所以,一些手藝人行業甚至立下了「一日為師,終身為父」的規矩。很多師傅稱徒弟為「兒徒」,意思是:我教你了,你就得奉養我一輩子;我不死,你不能自立門戶。一場收入幾十萬的演出,如果只給主演幾千元,徒弟當然會翻臉。
郭德綱在用十九世紀「君君臣臣、父父子子」的結構,治理二十一世紀「人才最貴」的企業,當然行不通。那怎麼辦? 也許他可以試試「業務合夥人」制度。
什麼叫業務合夥人?
諮詢公司的每個諮詢顧問,其實和相聲演員一樣,都是手藝人。諮詢顧問在積累了豐富經驗後,其實也可以自立門戶。但是,為什麼很多頂尖的諮詢顧問寧願一輩子留在麥肯錫這樣的公司,也不自立門戶做老闆呢?
這是因為在諮詢公司的治理結構下,一旦成為業務合夥人,諮詢顧問獲得的利益比自己出去折騰還要多。
那麼,如果曹雲金加入麥肯錫,他會怎麼發展?
首先,曹雲金會從最基礎的「分析員」(analyst)做起。這個職位相當於幫德雲社的師兄們擔任助手。
曹雲金如果展現出諮詢天賦,並經過嚴格考核,兩年後,可以晉升為「高級諮詢顧問」(senior associate),相當於作為角色開始在小劇場演出了。
如果曹雲金天資聰穎、勤奮好學,又過了兩年,他可以升到「高級專案經理」(senior engagement manager),相當於獨立接受表演邀請,甚至帶團隊了。曹雲金的收入可能已經是四年前的三∼四倍。
這時,已經獨當一面的曹雲金面臨一個重大選擇:要不要自立門戶?
如果他再努努力,可能會成為「合夥人」。合夥人賺的就不僅是薪資和抽成了,還可以從公司利潤裡分紅―就成為「老闆」了。
雖然傳統師徒制思維很難接受「平起平坐」,但是,這是留住優秀徒弟的唯一辦法。
麥肯錫的合夥人,很多都能輕鬆年入一百萬美元。麥肯錫印度合夥人顧磊傑(Rajat Gupta),據稱年收入達到五百萬∼一千萬美元。
每個手藝人理論上都能獨立做業務,原則上都可以自立門戶,但獨來獨往的影響力終究有限。把手藝人團結起來,形成手藝人集團,讓手藝人在手藝人集團中做業務的獲利比自立門戶更大,這就是業務合夥人制度。
使用業務合夥人邏輯的,不僅是諮詢行業,還有律師行業、會計事務所、醫療行業等等。
回到最開始的案例。郭德綱可以怎麼做呢?
一、新收門徒一律從「段子手」做起,為師兄寫段子,學習和訓練幽默感;
二、工作兩年以上,品質優良、幽默感強的,可以升職為「小劇場捧哏」,練習舞臺感;
三、每兩年從「小劇場捧哏」中選出傑出者擔任「大劇場逗哏」,分享演出的主要收益;
四、每年從表現突出的「大劇場逗哏」中提名人選,只要百分之七十五現有合夥人通過,即可成為「德雲社合夥人」;
五、「德雲社合夥人」享有分紅權和部分事務的投票權,共同發展。這就是業務合夥人制度,它不推崇「一日為師,終身為父」,它允許「徒弟逐漸成長為朋友,甚至是師傅」。

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