組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案

年度管理大作，清楚、有力、及時，所有關切工作方式的人務必一讀。
──行銷大師《紫牛》作者賽斯．高汀Seth Godin

★微軟、花旗、美國運通、百事、凱悅、Airbnb……都在採用的未來藍圖。
★華頓商學院終身職教授亞當．格蘭特（Adam Grant）盛讚：「迪格南大膽提出一個嶄新的工作世界……現在就找來讀，而且也叫你老闆一定要讀。」
★《連線》雜誌創辦人凱文‧凱利（Kevin Kelly）讚譽：「我被說服了……這本書有潛力掀起革命，卻出奇實用，中肯客觀。」

是什麼讓公司無法實現目標？
又是什麼讓你無法發揮最好的工作表現？

決策瓶頸、官僚主義、留不住人才、超負荷的會議和信件。
我們的組織壞掉了，但我們可以修好它。

◤獻給每一個不想被體制拖累、追求更高效能的職場人。◢

現今，從華爾街到矽谷，幾乎每個人都面臨著同樣的挫敗感：
缺乏信任、決策瓶頸、孤立的團隊、超出負荷的會議和電子郵件、繁瑣的預算、短視近利等等。
還有任何解決方案的希望嗎？為什麼工業革命以來，我們的工作方式幾乎沒有太大改變？

想像一下：
有一個領導團隊，每年省下300萬美元，只因取消了每月一次的會議。
有一家銀行放棄了傳統的預算編制，但幾十年來卻贏過了競爭對手，稱霸業界。
有一家電器製造商將組織分為2,000個自治團隊，卻沒有造成混亂，而是迅速增長。
有一家醫療服務供應商的總部只有50人，卻能妥善管理底下的14,000人，還被評為「最心儀的雇主」。

以上的故事聽來似乎不太可能是真的，但在本書中，作者迪格南將描述他們如何發明一種更聰明、更健康、更有效的工作方式。不是透過自上而下的命令，而是透過自治、信任和透明化的浪潮。

迪格南曾幫助微軟、嬌生、嘉信理財、Airbnb等客戶徹底改造了他們的作業系統，取得非凡的成功。
根據多年來的轉型顧問經驗，他提出未來世界的理想公司新型態──「進化型組織」。

◤何謂「進化型組織」？
找到對的方法來達成傳統上辦不到的事情，更快做出好決策，靈活建立與解散團隊，在產品與流程上屢屢創新，工時較少但事半功倍，獲利良好但兼顧環保，替股東、員工、顧客和社會共創美好。

／打造「進化型組織」的第一要點：【正向待人】
如果你認為人只會唯利是圖，他們就會唯利是圖；認為人會積極主動，他們就會積極主動。正向待人就是相信人人最好的一面。

／打造「進化型組織」的第二要點：【錯綜意識】
錯綜問題無法解決或控制，只能管理與導引。組織本身是錯綜的，因此要創造對的工作環境，人人就能找出方法達成目標。這將帶來授權與自由，讓大家在多數情況下自由判斷和互動。

◤想要優化公司體制、提升工作效率，組織設計顧問迪格南將告訴你：

／為什麼只有組織不會與時俱進？
如果你看到1910年的服裝、汽車或電話，你馬上就知道是出自古代或現代，畢竟一切已經變了。但現今組織依然是資訊往上傳遞、決策往下交代，為什麼過了100多年，只有組織管理沒變？

／善用「作業系統畫布」打造進化型組織
善用迪格南獨創的「作業系統畫布」，將能激發你和團隊分辨：何處需發揚、何處需改變。其中涵蓋十二個主題：職權、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊以及酬勞等等。

／一切真的有可能改變？該怎麼做？
迪格南在書中提供了違反直覺卻很簡單的改變方法，你將學到如何把抗拒和挫折加以轉換，變成很安全的嘗試與實驗，從而讓團隊組織往前邁進。

／改變到來，美夢成真
「進化型組織」的進一步型態──「進化型世界」，一個大規模實現正向待人和錯綜意識的世界，工作將變得更具創意、更錯綜、更有挑戰性。

無論你是領導十人還是一萬人的團隊，改善作業系統都是你要做、也是最該做的事。
唯一的問題是，你是否已擁有足夠資訊？以及－－你準備好了嗎？

◤骨董組織早已是上個世紀的產物，進化型組織則是我們邁向的未來。◢

國內強力推薦

吳家德／唯賀國際餐飲總經理
馬克／職場圖文作家
張媁雯／臺灣師範大學國際人力資源發展研究所教授
程世嘉／iKala共同創辦人暨執行長
黃昭瑛／KKday營銷長
鄭晉昌／中央大學人力資源管理研究所教授
（以上依姓名筆劃順序排列）

國際各界讚譽

「這本書是年度管理大作，清楚、有力、及時，所有關切工作方式的人務必一讀。」
──賽斯．高汀（Seth Godin），暢銷書《紫牛》作者

「我被說服了。迪格南蒐集所有瘋狂點子，闡述團隊與企業能如何靠去中心化徹底發揮潛能──這原本只是高論，現在卻不僅可能，實屬必要。這本書有潛力掀起革命，卻出奇實用，中肯客觀。內容不浮不泛，拳拳扎實。我想得到好幾十個認識的人該好好讀這本書。」
──凱文．凱利（Kevin Kelly），暢銷書《必然》作者

「這本書令人耳目一新。迪格南大膽提出一個嶄新的工作世界，給予我們尊嚴與自由，而非貶低與限制。現在就找來讀，而且也叫你老闆一定要讀。」
──亞當．格蘭特（Adam Grant），華頓商學院終身職教授，與臉書營運者桑德伯格合著《擁抱Ｂ選項》

「一體適用的單極文化屬於過往。本書教我們如何擁抱組織的人性與錯綜──從而發現嶄新的工作方式，釋放組織裡的各種活力、觀點、需求與天賦。」
──蘇珊．凱恩（Susan Cain），暢銷書《安靜，就是力量》作者

「錯綜意識。正向待人。書中的這些用詞在我工作之際不斷自耳畔響起。迪格南重新框架了我們看待公司與同仁的方式，提出革新自己與環境的實用工具。無論你是主管或員工，還是日後想創業，現在快讀這本書，好好展開一場革命。」
──米高．凱爾維（Miguel McKelvey），WeWork 共同創辦人

「如果你想創造一個能改變世界的組織文化，下一步就是好好讀這本書。迪格南寫得簡單平實，打破直覺，你讀完後能跳脫自己原本的做法，革除官僚體制，喚醒組織裡的人性。」
──史考特．哈利森（Scott Harrison），水慈善機構創辦人

「如果組織文化強調把人榨乾，認為『火力全開』才是成功之道，組織成員其實無從好好發揮。在本書中，迪格南讓我們看見，授權人員自行做事的組織遠遠更能持續激發良好表現與快樂。」
──亞莉安娜．赫芬頓（Arianna Huffngton），《赫芬頓郵報》創辦人

「我們往往靠檢視過往來尋找答案──學校是這麼教的。然而迪格南堅稱過去的『最佳做法』不再管用，原因在於現有組織裡的官僚體制不敵新科技，節節敗退。我們只能靠『活在當下』找出答案，而很多創新組織正開始精通此道。」
──前田約翰（John Maeda），網頁設計公司 Automattic 電腦設計總監

「我從不信組織管理這套玩意兒，直到見識了工作中的迪格南。他幾乎能幫所有運作不良的組織找到共同目標，發現錯綜複雜局面下的簡單模式，協助迷途的公司重拾核心價值。最厲害的是，他能把各種招數化為文字，連一介商人都讀得津津有味。」
──道格拉斯．洛西可夫（Douglas Rushkoff），著有《當代的震擊》

亞倫‧迪格南（Aaron Dignan）

組織設計與轉型顧問公司The Ready的創辦人，該公司曾協助嬌生、嘉信理財集團、Kaplan國際語言、微軟、駿懋銀行、花旗銀行、愛德曼公關顧問、凱悅酒店集團、Airbnb、美國運通、百事公司、紐約庫柏休伊特設計博物館以及非營利組織水慈善機構，以改變他們的工作方式。
responsive.org的共同創辦人，也是目標驅動型新創公司的投資人。與妻子和兒子住在美國科羅拉多州。

譯者簡介

林力敏

譯者，寫作者，曾獲時報文學獎、聯合報文學獎、林榮三文學獎和梁實秋文學獎，譯作有《真確》、《穀倉效應》、《別告訴任何人》等。深愛村上春樹的《挪威的森林》與《國境之南、太陽之西》。

第一部：工作的未來（節錄）

如果你們公司其實能自行運作呢？如果你的事業、組織、餐廳、學校或教會能每天愈變愈好，不需要你東搞西搞瞎操心呢？如果你其實不必再給員工任何指示呢？如果你其實不必再時時緊盯呢？不必再滿腦子想著預算、計畫和下一季呢？這不只有可能，而且是在全球各地正在成真。

談到他們如何做團隊打造、專案管理、決策制定、資訊分享、目標設定、績效考核和酬勞設定，他們所採用的方法不是紅綠燈而是圓環，靠目標、公開和信譽創造自由和負責的公司文化，既有目的、也有彈性，既去中心、也重協調，而且崇尚正向待人（People Positive）和錯綜意識（Complexity Conscious）－－這兩個基本思維會在後面詳細探討。

我把他們稱為進化型組織（Evolutionary Organization），原因是他們以這些思維攜手持續改善其作業系統。這些不只是思維，還要實行。無論你是帶領十個人的團隊，還是一萬人的企業，提升你的作業系統是最大關鍵－－而這正是本書能帶給你的收穫。

這本書是寫給領導者、企業家、高階主管、經理人、慈善家、民選官員和社區幹事－－任何需要團隊成員攜手發揮潛能的人。而且所謂的潛能非常巨大：例如瑞典商業銀行沒有傳統的預算，卻於數十年間領先競爭對手；博祖克照護公司（Buurtzorg）沒有主管，由護理人員團隊合作；晨星公司（Morning Star）讓員工自己決定職責和薪水。我們會一一讀到這些例子以及更多精采做法，明白他們不是陷入混亂，而是用心開創出非凡成就。你還沒讀完這本書就會感到奇怪，怎麼還有人想繼續工作得綁手綁腳。

不過現在我想先簡單介紹一下這本書的架構。在第一部剩下的部分，我們會探討目前這種工作方式來自何處－－從工業革命的工廠談起。我們會明白，當世界變得空前巨大和複雜，過往做法是如何開始行不通的。此外，我們會打下概念基礎，以便提出有關人員與組織的新思維，破除管控的迷思，用遠遠更好的另一套取而代之。

在第二部，我會說明我和同事所發明的作業系統畫布（OS Canvas），這工具能協助團隊明白我們的工作方式其實多麼相互交織，涵蓋十二個亟需質疑與改造的主題：宗旨、職權、架構、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊、成員、超越，以及酬勞。然後再以此為基礎，闡述進化型組織的原則和實踐。我不會謊稱有什麼實現進化型組織的萬用辦法，但這樣更好，因為就算我們也許有一套原則，實踐方法仍得依自身脈絡、文化和特性而定。如果你擔心自己失去對事物的掌控，別擔心。無論你的職位高低，本書都有適用的好建議，你可以拿來讓團隊變得更好。

在第三部，我們會探討最困難的問題：如何改變。如果你先前滿心期望改變，努力半天煞費苦心，卻終究徒勞無功，那麼你並不孤單。我會提出一個違反直覺卻很簡單的改變方法，關乎你們組織的內在錯綜度。我們會學到如何把緊張和挫折加以轉換，變成很安全的嘗試與實驗，從而讓團隊往前邁進。我會建議一些原則和活動，讓你的團隊應用在初期的會議和改變過程的其他時刻。此外，我也會分享不同故事和啟示，有些是跌跌撞撞的轉型嘗試，有些是遠超預期的轉型佳績。

最後，我們會花點時間想像一個實現這些做法的世界：各個組織蒸蒸日上，嶄新經濟的基礎緩緩成形；而我會告訴你該往哪裡留意。你會擁有所需的一切，自信邁步，迎向工作的未來。

〈推薦序〉不斷進化，改變我們的改變／趙政岷

第一部：工作的未來

直到我們開始以不同眼光看事物，得到嶄新點子，才有辦法做出改變。
──榮格學派心理學家希爾曼（James Hillman）

進化型組織找到對的方法，達成傳統上辦不到的事情，更快做出好決策，靈活配置資源，靈活建立與解散團隊，在產品與流程上屢屢創新，在規模成長之際仍保有所愛的企業文化，工時較少但事半功倍，獲利良好但兼顧環保，替股東、員工、顧客和社會共創美好。

第二部：作業系統

在業界，九四％的問題源自系統，僅六％的問題源自人。
──品管大師戴明（W. Edwards Deming）

問題不在主管，不在員工，不在策略，不在商業模式，而是在作業系統。把作業系統搞好，公司就會自行好好運作。
作業系統畫布能促進對話，而對話能促進改變。無論是在公司、教育界、慈善機構、公家單位、社區或甚至家裡，如果你對別人有影響力，就有責任增加系統的人性與活力，讓系統更能靈活適應變局。

第三部：改變成真

最大的浪費時間是延遲與期望，寄託於未來。我們握有當下，卻鬆手拋開，交由機遇主宰，捨確定而取不定。
──古羅馬哲學家塞內卡

我們想建立的組織是充滿人性、活力與適應力的，所以要打破原本的認知，不再把改變當成是由上往下強行施加，而是人人有權依照公司的宗旨，引導公司的走向。
所有組織變革的最終目標就是使全公司實踐持續參與式改變。原因在於，無論你們的原則與做法多聰明，世界總會變，組織就該變，才能夠因應。

終章：美夢到來

天底下最難掌控的，實行起來最危險的，成功與否最難測的，莫過於率先引入新秩序。
──馬基維利

在未來，無需遵照各種規則與檢核清單的非重複性工作，不太會被自動化取代。
科技無法發明未來，唯有人類才辦得到。科技會協助我們，會改變團隊樣貌，會改變職涯之路，但我們仍有工作得做，而工作會變得比先前更富創意，更錯綜，更有挑戰性。

致謝詞
附錄：進化型組織
注釋

▌工作不是工作

由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍－－要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。

我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。我們渴望改變，卻不知如何實現。

如今我們面臨許多系統性難題，經濟如此，政府如此，環境如此，而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。面對複雜局面，我們的骨董組織（legacy organization）－－亦即組成現代世界大半部分的傳統組織－－成效不彰，而我們心知肚明。然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。

▌如何過馬路

我們的組織架構裡藏著一套假設，而我們絕少留意或反思，只是從前人那邊蕭規曹隨。這些假設，加上相應的實行方法，就像一種作業系統在後面靜靜運作，構成一切的基礎。

作業系統隨處可見。舉路口為例，當兩條路彼此交叉，問題就出現了：我們該如何讓最多車子可以通過，而且不會撞成一團？常見做法就是紅綠燈。美國據估計有三十一萬一千個紅綠燈，全球幾乎人人知道這玩意兒在幹嘛。如果我們把這當作一個作業系統，背後的假設是什麼呢？

1. 我們不能信任大家靠自己通過路口，需要有東西告訴他們該怎麼做。
2. 這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理，包括電線、電燈、開關和控制中心，讓車子可以最順暢地行進。
3. 我們需要設想每個可能的狀況，運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光，諸如此類。

另一個做法比較少見，但也人人知道，那就是圓環，車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。這也是作業系統，背後有一套對人和問題的不同假設。

1. 人是可以信賴的，大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
2. 這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理，交由個人做判斷：先讓已經在圓環裡的車子通過，然後自己再進入圓環。
3. 圓環裡會出現許多狀況，但大家能攜手解決。

這兩個做法怎麼樣？你是否注意到，紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋？只要乖乖照做就好。相較之下，圓環需要駕駛專心開車，為自己和別人的人身安全負責。紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息；圓環讓人一直動作。紅綠燈背後有一大套系統，隨時監控狀況；圓環要大家自己看著辦。

在美國，圓環很稀罕，大約每一千一百一十八個路口才有一個是圓環，所以你也許認為紅綠燈比較好，但說真的，到底哪套作業系統能得到最佳結果呢？現在我們跳脫直覺，好好思考一下：

1. 哪一種比較安全？
2. 哪一種的交通流量比較高？
3. 哪一種的興建和維護費用比較低廉？
4. 哪一種在停電時運作得比較好？

上面四題的答案都是圓環。圓環減少七五％的車禍受傷率，減少九○％的車禍致死率，車流延遲率也少掉八九％，每年的維護費用低了五千到一萬美元。當然囉，圓環在停電時依然運作正常。可是我們比較習慣哪一種路口？紅綠燈的路口。很意外吧？我們把「常見」跟「良好」混為一談了。

這兩套做法是很好的隱喻，反映企業界的實情。我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規，重塑每天的現實，如此司空見慣，幾乎顯得理所當然，但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核，你其實是在不經意間質疑這套作業系統－－這套骨董作業系統。

如果這套作業系統背後的假設有問題，我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制，唯有用紅綠燈才能確保秩序，但你若是這樣想，一旦遇到當今世界常見的變動和狀況，就會退回過去的解決辦法：我們只是需要更多能幹的主管，只是需要逼出效率和成長，只是需要組織重組……但並非如此。在二十一世紀，進步的最大阻礙就是我們自己。