賦能團隊：實現從物化執行型團隊到有機生命體團隊的蛻變（簡體書）

前言

第一章賦能組織

賦能時代的賦能型組織 /

賦能=賦權+賦信+賦才+賦利 /

一、賦權：組織再造，將決策權授予聽得見炮火的人 /

建立平台化、小團隊化的倒金字塔組織架構 /

自定義的目標與成果 /

自主決定團隊成員與領導者 /

二、賦信：打造平台，為一線提供必要的信息、資源與服務 /

信息透明與精準的核算體系 /

資源分配基於“賽馬不相馬”的原則 /

平台化的基礎服務支撐 /

三、賦才：從領導梯隊到賦能一線 /

培養士兵的戰略思維 /

訓戰結合，在實戰中發展能力 /

四、賦利：建立機制，價值創造與分享 /

讓創造價值的人分享剩餘價值 /

激發團隊活力的考核分配機制 /

構建組織進化發動機 /

五、賦能的本質是無為 /

第二章賦能團隊

傳統組織管理下的物化型團隊 /

賦能團隊是一個生命體 /

一、自我驅動：團隊的驅動力來自內部而非外部 /

自我覺醒：團隊成員找到真我，發現自我的使命 /

價值認同：團隊價值觀得到團隊成員的共同認可 /

共同願景：團隊願景與團隊成員的個人理想有機融合 /

二、創新共識：團隊創新與共識一體兩面，共同實現 /

多元觀點：克服群體思維，鼓勵從不同視角看待問題 /

開放包容：不確定性思考與對客觀世界的敬畏之心 /

民主共識：最終決策來自團隊成員的深入會談與民主協商 /

三、敏捷進化：團隊是一個不斷學習進化的主體 /

勇於試錯：將失敗視為取得成功的必要步驟 /

反思精進：每次進步一點點 /

持續學習：學習就是不斷適應環境新變化的上升循環 /

第三章塑造賦能團隊

一、邏輯：從WE YOU 到ME WE US /

WE YOU邏輯面臨挑戰 /

適應賦能時代的ME WE US新邏輯 /

二、模型：塑造賦能團隊ICI模型 /

激發：塑造自我驅動的團隊 /

共創：塑造創新共識的團隊 /

迭代：塑造敏捷進化的團隊 /

三、技術：賦能團隊領導技術 /

第四章激發：喚醒團隊自我驅動能量

一、點燃個體ME：點燃個體內心的火把 /

打破堅冰：塑造安全與放鬆的團隊氛圍 /

發現真我：找到每個人的天賦與使命 /

二、熔煉團隊WE：讓個體鏈接形成合力 /

和而不同：尊重差異協同工作 /

情感鏈接：同理心與情感支持 /

三、鑄成整體US：個體在願景牽引下融入整體 /

塑造整體：以使命、願景、價值觀凝聚團隊 /

立志篤行：將目標轉化為行動 /

第五章共創：實現團隊創新突破與深度共識

一、創意觀點：讓多元觀點充分展現 /

打破思維的框框 /

踩油門還是踩剎車 /

觀點的懸掛和呈現 /

二、智慧互聯：讓智慧相互碰撞激發，發生化學反應 /

讓差異顯化 /

爭論和爭吵間的那條線 /

干預的時機和手段 /

三、共識決策：回歸可能性，抓住關鍵，共同決策 /

民主和集中哪個更好 /

共識決策的方法和工具 /

第六章迭代：敏捷進化方法論

L（學習速度）>C（變化速度） /

VUCA時代的變革困境 /

VUCA環境對企業變革進化的挑戰是巨大的 /

從預測到試錯 /

迭代是敏捷進化的方法論 /

迭代彌合了決策與執行的兩個關鍵斷點 /

在迭代中生成的方案 /

迭代的四個階段 /

一、迭代規劃：確定迭代主體與範圍 /

迭代主體——主動進化的物種 /

小籌碼，勤試探：規劃試點範圍與資源投入 /

從想法到行動：行動落地五步法 /

二、試錯驗證：提出假設，落實行動 /

提出假設：釐清產品、策略、方案背後的認知假設是什麼 /

行動機制：責任機制與激勵機制 /

信息反饋：規劃試錯行動過程的信息反饋機制 /

三、反思優化：驗證假設，過程复盤 /

行動反思：對假設進行檢驗 /

方案優化：基於全新認知的方案升級 /

四、萃取複製：新知提煉，經驗推廣 /

知識萃取：將經驗碎片轉換成系統知識 /

推廣複製：在試點中完成推廣 /

什麼是賦能

賦能已經成為當今時代的流行語。

谷歌創始人拉里·佩奇曾說：“未來組織最重要的不是管理與激勵，而是賦能。”那麼賦能一詞的含義究竟是什麼？

從表面詞義看，賦能的意思是賦予能力（Enabling），它是一個相對泛化的含義。

賦能一詞最早源於積極心理學，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量，以最大限度地發揮個人才智和潛能。

顯然，這裡的賦能意指創造環境、激發個人潛能，不僅僅是賦予能力，從外部賦予個體能力，更是激發能量（Empowering），激發出個體內在的潛能。

拉里·佩奇所說的賦能，顯然更接近激發能量的含義。將積極心理學中的概念應用在企業管理領域，意指創造一個能夠充分釋放員工潛能的組織環境。

這樣的組織環境顯然有別於傳統組織環境。《重新定義公司》一書揭示了拉里·佩奇的管理之道，那就是“聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務”。

這正是本書所定義的賦能含義，它應用於企業管理領域，其核心是創造全新的組織環境，激發一線團隊與員工內在能量，敏捷適應環境變化。

賦能組織中的個體與團隊，把組織轉變為一個賦能型的組織，這是當下管理與組織變革的潮流。

全球企業都在進行著相關探​​索：

谷歌在“重新定義公司”

戈爾公司探索一個“沒有老闆的扁平化網格化組織”

GE則致力於打造一個“無邊界的組織”

美國全食超市的基層團隊執行著自治制度

海爾在進行“人單合一”的組織變革

韓都衣舍積極推行“產品小組制”實踐

永輝超市成功建立了基層合夥人制度

京瓷公司的“阿米巴經營模式”被越來越多的企業學習與模仿

益海嘉里在進行著“渠道賦能”的營銷組織創新模式探索

……

那麼，賦能究竟是一個時髦的概念，還是代表著管理未來的趨勢？