團隊黏性：如何用好2%的關鍵性人才（簡體書）

新序

九年前我們合著了《團隊黏性》。自那以後，人才管理在全球企業中儼然成為一股有力且成熟的力量。也許是一個世紀以來最嚴重的全球經濟衰退促使各家企業更努力地專注於管理人才;也許企業領導者們終於明白，優質的人才會源源不斷地創造出更為出色的業績;也許《團隊黏性》證明，與在大型公司的人力資源實踐中長期佔據主導地位的許多僵化、官僚的方法相比，有效的人才管理更簡單，更有影響力。

無論出於何種原因，我們看到人才管理如今已成為全球公司的首要任務，並已發展成一門完善的專業學科，這令我們感到欣喜。許多公司使用《團隊黏性》來指導自己構建人才戰略和制定管理方法，這讓我們倍感榮幸。事實上，經常有一些人隨身帶著因為經常翻看而書頁折角的《團隊黏性》，向我們說明他們是怎樣把書中提及的理念嵌入實踐中，並就未來如何優化徵詢我們的建議。這些發展令我們確信，企業看到了我們所宣導的以科學為基礎、以簡單的方式積極地進行人才管理的價值。自《團隊黏性》出版以來，我們有機會與數百家公司面對面地進行交流和商討。這些互動表明了一個強有力的現實，即成功存在極大的變數，企業在人才管理的探索上還有很長的路要走。許多組織正為此付出巨大努力，但我們經常發現，這些組織在有關人才的思維方式、人才管理能力和行動問責方面存在著根本的差距。

是什麼在發揮作用

《團隊黏性》引入了基於科學的簡單概念——在設計人力資源實踐方法時必須以經過驗證的科學為出發點。從直覺上看，關於人員和組織的具有廣泛性的學術見解應該成為任何人才解決方案的基礎。這一理念引起了人力資源和行業領導者的強烈共鳴，並有助於許多組織剔除盲目跟風的、未經證實的人才管理慣常做法。

此外，這本書專注於如何從根本上簡化識別、培養和吸引人才的工作。我們對簡化的呼籲是基於我們的信念，即企業領導者將更加心甘情願地參與簡單的人才流程而不是複雜的人才流程，並且人才管理實踐方法只有在被應用時才能顯現出價值。在許多組織中，這種方法的效果看起來是如此顯著，它代表了一種行動號召。作為響應，我們看到在簡化核心的人才管理實踐上掀起了近乎一場革命，涉及了包括績效管理、人才盤點、培訓和領導者評估等方面。

一個意想不到的挑戰是，人力資源的領導者們越來越多 地意識到密切掌握科學最新信息的價值，並經常向我們詢問如 何以最佳方式做到這一點。雖然當今許多網站都對精選的學術 文章進行了綜述，但沒有一個網站專門針對人力資源或人才 問題來整合這些信息。保持與時俱進最好的(同樣我們承認也並非是最為便捷的)方法是閱讀我們所編輯的科學期刊——比如《應用心理學期刊》(Journal of Applied Psychology)《管理學院期刊》(Academy of Management Journal)等。

我們學到了什麼

自《團隊黏性》付梓出版以來，我們在之後的諮詢工作 和與企業合作的經歷中學到了更多，這些為我們提供了額外 的見解。在馬克成立了人才戰略諮詢公司(Talent Strategy Group)後不久，他觀察到了一個機會。他發現，很少有高管團隊會就管理人才的最佳方式進行討論或達成一致。這導致了人才建設的方式是破碎的、缺乏完整性的，因為管理者會用他們的個人偏好來指導自己的決策。

馬克創建了一個評估和實施流程，他現在稱之為“人才理念”——即高管們為了優化公司的業績，在公司應如何持續管理績效、行為、問責、透明度和差異化方面所持有的觀點。這個理念在人才管理成功與否上發揮著如此根本的作用，以至於馬克如今在任何戰略或流程設計討論之前都會啟動一次人才理念諮詢活動。如果沒有這種理念作為堅實的基礎，人 才實踐可能會岌岌可危地懸空於人力資源領導者的信念之上， 或者由於領導團隊之間缺乏一致性而產生內在的矛盾。

雖然，在如何最好地管理人才上做出決策看起來像是人力資源的職責，但管理人員們需要對之後將用於人才管理，並推動業務目標的決策負責。一旦管理人員調整了他們對人才管理的偏好，人力資源部門就會發現能快速推進人才管理的方法。這並不意味著人力資源部門要讓自己從流程中退出，而是從流程一開始時就要讓組織的關鍵決策者們參與其中。

繼《團隊黏性》出版後，我們獲得的另一個重要結論是人力資源部門的能力對於人才管理成功與否是如此關鍵，而這種能力卻是千差萬別的。我們從企業的人力資源處瞭解到，更優秀的人力資源領導者能夠更有效地施展人才管理。我們現在已經發現這些能力在不同公司之間存在著顯著的差異。《團隊黏性》出版九年來，人力資源的職能也在不斷演變，並成為一種更具戰略性和諮詢性的資源。這種轉變提升了人力資源業務合作夥伴(HRBP)在培養人才素養和拓展人才深度方面的作用。但是，許多HRBP並非深諳人才管理基礎——如設定目標和實施人才盤點——方面的專家。

這種能力上的差距意味著由於人力資源業務合作夥伴缺乏零缺陷的執行力，即使是基於科學的簡單性所設計的人才 實踐也可能因此無法實現。為了解決這個問題，馬克與吉姆·尚 利(Jim Shanley)合作，在北卡羅來納大學肯南-弗拉格勒商學院共同創立了人才管理學院(TMI)，向人力資源和業務主管們面授如何成為優秀的人才建設者。人們對這些能力 的需求是如此龐大，他們通過公開的或面向私人客戶的TMI研討會培養了三千多名人力資源管理專家和商業領袖。

仍需努力的地方

通過我們的協同努力和諮詢工作，我們發現了《團隊黏性》中強調的兩個問題一直限制著人才管理實踐的潛力。問責制和透明度是兩個簡單的概念，現實證明許多公司很難將二者 應用到具體工作中。馬克通過對人才理念的調查發現，企業目前在人才建設方面的管理職責水準與高管們所期望的水準之間存在著巨大差距。管理者們需要參與基本的人才實踐——設定有效的目標、定期培訓或增加團隊的繼任替補實力。

當我們談及問責制時，我們指的是結果性受託責任。這意味著如果你採取某種方式就會產生顯著的積極影響，而你若是不這樣做就會產生顯著的負面影響。許多公司並不會對未能成功制訂重大目標、建立替補力量而產生的結果而追責。這是令人失望的，因為正如我們在《團隊黏性》中所列舉的那樣，讓領導者們承擔責任是有多種方法的，很少有企業意識到忙碌的管理者們會優先考慮他們能獲得褒獎的活動。

許多企業認為透明度是一個令人生畏的話題。在一個企業中，透明度通常與領導者對企業的績效及其發展潛力的開放程度有關。與問責制一樣，在接受調查時，高管們表示他們希望人才實踐及其結果方面變得更加透明。而通常情況下，人力資源的領導者們會擔心在這個方向上走得太快。

我們發現很多公司都不願意變得透明，因為這會迫使他們跨越“透明度最艱難的部分”。“透明度最艱難的部分”包括領導者應該與表現較差或者潛力較低的員工進行一切誠 實對話。假如公司開始在績效和潛力評估方面變得更加開放，我們也會聽到各種關於人才保留或敬業度潛在風險的擔憂。一般而言，當各方面的影響都得以解決後，人們不難發現，人才管理的障礙顯然更多來自於情感而非嚴重的商業風險。

我們堅信，透明度意味著把成年人當作成年人一般對待。當領導者選擇對員工不透明時，他們就等於是在否認後者有能力就其生活的重要部分做出明智的決策，並束縛了組織以最好的方式利用人才的能力。

此外，我們已經觀察到一種非科學性趨勢的增加，這種趨勢由於誤導性營銷而獲得牽引力，而這種營銷試圖通過偽科學或不合邏輯的研究來證明其被追捧的合理性。雖然人力資源從業者在尋求以科學為基礎的解決方案時變得更有甄別力。在過去十年中，一些最具破壞性的人力資源實踐與提供虛假可信度的研究被隨意聯繫在一起。例如，取消績效評級的舉措與被評級者的情緒反應的研究聯繫在一起，這種做法迅速傳播到各個組織，包括那些擁有完善的人才實踐的組織。然而，沒有研究表明績效評級確實會對績效造成阻礙。

邁向前方

我們對人才管理的未來持非常樂觀的態度。我們已經看到企業在增加對人才關注的同時實現了積極的轉變並改善了 業績。我們相信，隨著管理人員和人力資源領導者在執行優秀人才管理基礎方面的經驗越來越豐富，能力越來越強，這些成果將會進一步得到提升。

趕時髦和對時尚的追捧將繼續幹擾企業的注意力。近年來，我們已經見證了從人工智能到神經系統的所有言論——任何被吹捧為人才管理中“下一件大事”的東西。奇怪的是，關於人類行為的核心科學始終沒有被改變。堅如磐石的科學 將繼續指導我們為我們的公司和客戶提供建議，讓他們做正確的事。

基於科學的簡單性、問責制和透明度——這些強大的概 念仍然是通往人才管理成功的最直接、最可靠的途徑。我們希望你喜歡《團隊黏性》，並像第一代讀者一樣，滿懷熱情地應用它。

第1章 OPTM 團隊管理:唯有簡單，才能高效

人才建設的四大障礙 / 008

設計一種新方法 / 011

長期績效結果 / 017

一頁紙人才管理 / 022

OPTM 設計步驟 / 024

OPTM 的根本信念 / 037

如何使用本書 / 044

第2章 績效策略:找到一招制敵的增長方法

第一步:以科學為出發點 / 051

第二步:化繁為簡，增添價值 / 054

第三步:創建透明度和問責制 / 068

總結:OPTM 績效管理流程 / 071

第3章 360度評估:盤點人才，是為了更好地調整隊伍

第一步:以科學為出發點 079

第二步:化繁為簡，增添價值 083

第三步:創建透明度和問責制 097

總結:OPTM 360 度評估 104

第4章 聚焦靶心:領導者的首要任務，是搞定骨幹

第一步:以科學為出發點 114

第二步:化繁為簡，增添價值 119

第三步:創建透明度和問責制 142

總結:OPTM 人才盤點和繼任計畫流程 149

第5章 使命驅動:好管理就是啟動團隊能量

第一步:以科學為出發點 / 161

第二步:化繁為簡，增添價值 / 166

第三步:創建透明度和問責制 / 182

總結:OPTM 敬業度調查 / 186

第6章 勝任力:如何識別高潛力員工

第一步:以科學為出發點 / 194

第二步:化繁為簡，增添價值 / 199

第三步:創建透明度和問責制 / 219

總結:OPTM 勝任力模型 / 221

第7章 標準量化:可持續的人才複製範本

CEO 和高層團隊的支援 / 229

關於作者 / 234

致謝 / 245