競爭大未來：掌控產業、創造未來的突破策略

★ 《時代》雜誌（Time）評選「25本最有影響力的企業管理書籍」！
★ 《商業周刊》（Business Week）評選商業類書籍第一名！
★ 《金融時報》、《經濟學人》、《財星》全球重要財經媒體一致好評不可不讀！
★ 《出版人周刊》（Publishers Weekly）、《圖書館雜誌》（Library Journal） 好評推薦！
★ 《書單》雜誌（Booklist）、亞馬遜（Amazon）、Goodreads 書評網 好評不斷！
★ 《經濟學人》（The Economist）封蓋瑞‧哈默爾為「世界一流的策略大師」。
★ 《財星》（Fortune）譽蓋瑞‧哈默爾為「全球頂尖的企業策略家」。
★ 《金融時報》（Financial Times）稱蓋瑞‧哈默爾為「無人能出其右的創新企業家」。
★ 《商業策略期刊》（Journal of Business Strategy）冠蓋瑞‧哈默爾為「本世紀25位最具影響力的商業思想家」。
★ 哈佛商學院企管書！


本書的主旨在於協助管理人想像未來，並繼而創造未來。在「投資報酬率」的緊箍下，管理人每到年度結算時是不是都頭痛不已？面對每天繁忙的事務，管理人是不是擔心會被未來的洪流所淹沒？作者指出未來的競爭是一場如何開創與主宰逐漸顯現的商機，如何重劃競爭空間的競賽。

由兩度榮獲麥金塞獎的全球動態巿場專家哈默爾及普哈拉，合力為企業界注入清新的觀念；《競爭大未來》的論點：在環境革命、遺傳學革命、數位化革命以及影響最深遠的資訊革命之後，現有的產業即將發生翻天覆地的改變；它所展現的不是機會便是危機，要如何化危機為轉機？

作者認為，未來就是現在，要能夠永續經營的企業，必須在現在預知未來、建立策略架構、組織核心專長，才能克盡全功，捉牢商機。企業惟有「忘掉」過去，才能迎向未來，以免昨日的「好構想」一變而成為今日的「政策準則」，再而成為明日「鐵律聖旨」，企業需要保持求知慾與謙虛的態度，以求擴大管理框架的視野。

未來，廠商爭奪的是「機會占有率」，現有的區隔、產業結構、價值鏈等分析工具，對尚不存在的巿場豈有用武之地？作者將先見之明與策略架構視為地圖，將設定勉為其難的目標與善加利用資源視為燃料，用來推動企業邁向未來。而訂下具前瞻性的專長培養方案，發明新的產業或為舊有產業賦予新貌，是拔得頭籌的必要條件，也是保持領先的先決條件。

本書透過美國多家知名企業成功及失敗的例子，生動地傳授企業如何創造產業、領先群倫，以及真正能永續經營的法則；告訴你如何擘畫未來，開創企業生機。進而做好刺探行銷，經過長期的努力，搶得全球先機，將新產品或新行銷概念推廣到世界各地，開創新競爭空間，創造新財富。


名人推薦：

「一部顯示企業如何在新產業奠定領導地位的精華鉅著，本書所倡導之理念深具啟發性與原創性，本人預測這本書將是一本極為成功的著作，閱讀本書的商界人士將獲的競爭優勢。」
――《金融時報》主席　大衛‧山伯瑞（David Sainsbury）

「在《競爭大未來》一書中，哈默爾與普哈拉提出的策略觀，是一個創造個別企業，甚至整個產業未來的基本思考方式。本書提倡的許多理念如策略性企圖心、核心競爭力、產業演進規劃等，都已經成為AT&T策略發展的重心。」
――AT＆T總裁　勞勃‧艾倫（Robert E. Allen）

「當今大多數企業都限於削減成本、重組及改造迷思，能真正致力於創造未來所得的企業有如鳳毛麟角；你將會看見這些企業脫穎而出，因為他們都會讀《競爭大未來》。本書由西方素有影響力的策略思想家哈默爾與普哈拉所著，是一本各方期待已久的著作。」
――《第五項修練》作者　彼得‧聖吉（Peter M. Senge）

「相信本書對我國企業界的策略思考與策略作為必然產生深遠的影響，並向大家鄭重推荐。」
――國立政治大學企業管理學系教授　司徒達賢

「如果你曾對策略管理的理論有初步認識，這本書將幫助你弄通許多複雜的觀念，傅統的策略觀念如使命、遠景、競爭、競爭優勢、組織資源在本書都有嶄新的闡釋。」
――國立政治大學企業管理學系教授　張逸民


知名媒體推薦：

「這本書的影響力堪與《企業核心專長》相提並論。本書將使經理人的目光焦點由企業改造轉移到產業再造；由減少日常開支轉移到重生策略；由鼠目寸光到高瞻遠矚。」
――《經濟學人》（The Economist）

「本書是一幅促使企業經理人積極擘畫未來可靠的前瞻性藍圖；各方公認必成暢銷之著作。哈默爾與普哈拉列舉出企業經理人必須捫心自問以洞燭先機的問題，並描繪出立足未來的藍圖，對於目前各個導致企業竭澤而漁的管理學派而言，正是一劑不菲的補帖。」
――《商業週刊》（Business Week）

「作者深入淺出的風格和發人深省的見解，應使之成為備受矚目的商業書籍。」
――《書單》（Booklist）

「作者向商業領袖提出挑戰，要求他們不要害怕改變現狀而勇敢的挑戰未來，正因本書的讀者就是未來的主管。」
――《圖書館雜誌》（Library Journal）

蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）

任教於倫敦商業學院，教授策略及國際管理，曾為多家世界著名企業擔任顧問，如洛克威爾、摩扥羅拉等，並擔任《策略管理學報》（Strategic Management）主筆、創始人兼董事長。該公司的營運宗旨，是要幫助客戶率先闖進未來世界，被《經濟學人》雜誌譽為「世界一流的策略大師」。


普哈拉（C. K. Prahalad）

是密西根大學（University of Michigan）商學院的富豪夫企業管理教授，研究重心，放在大型多角化多國籍企業最高管理當局所扮演的角色，及他們能提供何種附加價值。也提供多家來自世界各地大企業的管理顧問諮詢服務，如柯達、AT&T、飛利浦等。

序
司徒達賢（國立政治大學企業管理學系教授）

策略代表經營重點的選擇，經由成功的策略運作，企業可以在未來世界裡，享有更為開闊的空間。因此從策略的觀點看，經營未來，比強化當前的效率更為重要。
策略管理最基本的課題是︰本企業末來的顧客是誰？我們能為這些顧客提供什麼功能或服務？我們憑什麼專長或競爭武器來為顧客提供比其他競爭者更好的服務？而在進行此一思考時，策略家應深切認識，未來的顧客與今天是不一樣的，所謂的功能或服務，是需要費心創造的，而本身的專長或競爭武器是必須一點一滴地去累積的。

競爭於末來

由於科技不斷突破，社會結構迅速變化，因此未來的產業與現在的產業必然大不相同，產業中的遊戲規則也大異其趣。有遠見的策略家不僅應瞭解與掌握這些趨勢，而且還必須更進一步地採取前瞻性的作法，開創未來，主宰末來。他應憑藉著時機與核心資源的掌握，積極參與決定末來的產業架構、需求的滿足方式，以及產業標準。如此方有可能成為下一世代的產業領導者。而且成功的策略家，不應將自己的角色僅僅局限在因應環境趨勢，滿足顧客需求而已。具有高度策略企圖心的企業，應設法創造時代，領導顧客需求。易言之，其產品與服務之創新程度與水準，應超乎一般顧客的預期之上。
想達到此一境界，企業規模與科技能力勢必要在某一水準之上。除此之外，高度的策略企圖心也是必耍條件。企業必須有方法、有步驟地去瞭解產業趨勢，描繪末來經營環境之圖像；必須長期地累積專長與資源，集中資源於策略的重點，而且善於利用外力以不斷壯大自已。
在心態上，策略家或企業的高階主管必須打破舊有的思想框架，忘卻過去的成功模式，才能以開放的心懷去思考、去接受完全不同的經營架構，也才有策略創新的可能。而組織上的彈性與人事上的活絡，以及運用遠大的策略理想做為激勵員工的工具，也是必要的。
以上觀點，是蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）與普哈拉（C. K. Prahalad）兩位著名策略學者一九九四年的鉅著《競爭大未來》（Competing For The Future）中主要強調的內容。除了提出這些重要觀念外，本書最難能可貴的是詳細列舉了許多先進國家成功企業的案例，使這些觀念對讀者而言，更為生動活潑，更具有說服力。
本書中譯本在信、達、雅方面皆屬上乘，相信本書對我國企業界的策略思考與策略作為必然產生深遠的影響，故樂為序，並向大家鄭重推荐。


導論
張逸民（國立政治大學企業管理學系教授）

世界與臺灣已處於一個變化迅速且複雜的大潮流之中。對於未來的企業經濟環境，坊間有許多出版物，討論未來企業經營的趨勢，敘述市場的整合與全球化、新資訊科技的衝擊、競爭程度的升級，高談全球競爭策略、策略聯盟。但是對於建議企業應如何去因應，以追逐這人類歷史空前未有的商機，一般這類型書籍卻談論甚少，如果有也不太具體。我們對於臺灣的企業如何在國際化與全球化的趨勢下，爭取世界市場的一席之地，也有「立足臺灣，放眼世界」這類口號，但至於臺灣的企業應如何抓住各種機會，以建立全球市場利基，則似乎缺乏整體計晝與方向，大多數企業所憑藉的，只是傳統的苦幹精神和大膽摸索嘗試，臺灣的企業家努力於吸收管理新知，對再造工程、組織學習、網絡組織等理論，趨之若騖，企圖由管理先知之理論，尋找現實經營管理的秘方。

策略觀點識末來

如果我們把空間接遠，其實競爭於全世界的多國企業經理人，也與其他臺灣的同業一樣，緊張地學習各種尖端管理新知，企圖將各種新管理觀念試驗在其單位或公司裡，以改善績效。有些單位或公司發現新管理秘方的確能立竿見影，但也有的認為無效而繼續等待下一個秘方。管理新知與秘方常像流行服飾，一陣流行後，有的變成企業經營的一部分，有的卻與企業格格不入。許多企業一直在試驗管理秘方，一直在借管理新知與秘方來肯定自己。
問題在哪裡？企業經營需要一個策略的觀點，一個告訴企業如何認清自已與周遭環境的觀點。唯有認清自己與環境，企業才能判斷在動盪環境中，如何安身立命、如何因應發展。當相對於這策略觀點，一個管理秘方有意義時，這管理秘方才能發揮作用。再造工程若不與策略觀點街接，冉造工程會因下得太輕而藥力不夠，或下錯地方，不足以除去沈疴︰或因下得太重而癱瘓組織。坊間提供企業建立一個適當策略觀點的書不多，而《競爭大末來》這書算是其中最新的一本。本書的作者為當今最出名的策略管理教授之中的一對搭檔，他們在哈佛企管評論合寫了一系列有關策略管理的文章，深為世界各階層的讀者喜愛，其中之「策略企圖心」一文發表時，還被新加坡總理吳作棟在公開場合引用，以說明新加坡的成就，也是基於旺盛的策略企圖心。本書將作者過去合作研究與顧問的心得，以完整的方式展現，可代表這兩位策略管理教授的智慧精華。
這本書告訴企業，如果要在未來闖出一些名堂，就需要一個有用的策略觀點。由於末來市場的特徵因全球化、資訊化、通訊化的衝擊，競爭更加激烈，未來企業的競爭將不和現在一樣，但成功的酬賞也更龐大。因此企業需要新的經營觀念、新的策略觀念。現有舊的經營觀念與策略觀念，無論曾給企業帶來成功與否，都應考慮被拋棄。作者的訊息很革命式︰欲競爭未來，企業必要時要革自已的命，經理人則需革自己的心！

主動創造未來

因為末來將不是過去的延續；未來需靠企業主主動去影響、去形成、去創造。企業若只延續過去的經營秘訣，則落後者永遠落後，領先者永遠領先。但由於環境速變的本質，領先與落後的地位往往可一夕改變，這時延續過去的成功秘訣將可能是致命毒藥，因此企業應主動應變。基本上，作者的信念是︰主動創造環境的改變，而不是應變，或不變（或「處變不驚，莊敬自強」）。企業應努力學習新事務和新觀點，也努力去忘掉不合未來的事務或觀點（作者用了一個在策略理論裡不太新但對國人可能很新的觀念「忘卻︰unlearn」）。基本上作者企圖提出一個企業經營新的典範（Paradigm）︰只求穩定、短視、心胸狹窄、故步自封、志得意滿的企業將無法生存於未來；末來成功的企業必是追求突破、心胸寬廣、挑戰自我、超越自己、勉為其難、虛心學習。企業不應是回應環境，企業欲在未來建立霸業，應是創造未來！
如何決勝未來？有何較具體的方法？作者在本書提出他們的看法，並詳細解釋，用豐富的案例說明。基本上作者認為企業（一）、要有先見之明，即先知先覺，見市場有未萌，見商機於人所末見；（二）、要建立一策略大綱，即策略架構︰（三）、要有旺盛的企圖心，要能知其不可而為之，這樣才能以小搏大，可望從產業的追隨者成為末來盟主；（四）、由於需以小搏大，也由於未來之競爭高手如雲，故企業要能善用資源，四兩撥千斤；（五）、要動作快，主動出擊，先發制敵，要學習快，不怕犯錯，以迅速掌握新市場成功的關鍵因素；（六）、未來的市場占有率之爭的前哨戰，將是核心專長之爭，因此企業要注重核心專長的發展、取得與部署。

萬卷莫敵本書

本書談全球策略，談科技管理，也談策略聯盟。在許多方面，本書整合了當前策略與管理理論新觀念（像管理視框managerial frame、無結構問題nonstructured problems、綜效synergy、忘卻學習unlearn），使這些新觀念能以相互聯接而以整體的方式呈現。本書也將許多觀念進一步闡釋，例如彼得杜拉克曾說，企業經營就是創造一位顧客；本書作者則擴大為，為創造顧客企業需創造顧客需要，和為滿足這需要的（對本企業有利的）經營環境；例如策略資源論的觀點，也被發展成核心專長的概念。本書也駁斥現行的一些策略觀念，例如認為不要太重視產品與市場占有率，要重視的是產品所提供的功能和核心專長的占有率；例如說遠景無用，不如先見之明較能指意；例如說現行策略分析術太重視過去與歷史資料，不如多看未來。
如果你未曾讀過任何一本介紹策略管理理論的書，而有意吸收較主流的策略管理觀念，這本書是一很好的選擇。但因本書整合了許多當前先進的策略管理觀念，雖然深入淺出，你可能需慢慢吸收，所幸作者舉了許多家喻戶曉的公司的案例，對掌握作者立論的主旨應不難。如果你曾涉獵各種管理新知，如再造工程或組織學習，你會發現，讀了本書後，回過頭來看那些管理新知會有進一層的認識。如果你曾對策略管理的理論有初步認識，這本書將幫助你弄通許多複雜的觀念，傅統的策略觀念如使命、遠景、競爭、競爭優勢、組織資源在本書都有嶄新的闡釋。如果你讀本書的目的，只想找一些能幫你思考企業的未來點子，本書的論點相當有結構，雖是觀念重於實際作法，但逐步解說，你也可能依樣畫出你所需的葫蘆。

目錄
序　司徒達賢
導讀　張逸民
前言
第一章　掌握未來
第二章　商機之爭
第三章　學會遺忘
第四章　此賽誰看得遠
第五章　建構未來藍圖
第六章　以小搏大，以少勝多
第七章　以一當十，善用資源
第八章　搶先塑造未來
第九章　闢建通往未來之門
第十章　落實核心專長觀點
第十一章　把握未來
第十二章　換一種想法

第一章
掌握未來

在一九八○年代初期領先產業界的公司，很少在十年後依然穩居龍頭地位。IBM、飛利浦、環球航空、德州儀器、金錄、波音、賓士汽車、花旗銀行、施樂百、迪吉多、汎美航空等，紛紛因為一波波科技、人口或法規的改變，及反傅統競爭者在生產力與品質上長足的進步，而使原本贏家的地位有所一動搖。
請看看貴公司︰看看最近全面推動的大手筆計晝，看看令高階主管頭痛的問題，看看公司用來衡量成長進步的標準與目標，看看開創新事業的過程紀錄；看看同事們的表情，想想他們的夢想與恐懼。想想未來，思考貴公司塑造末來以及在未來數年、數十年不斷更上一層樓的能力。

然後請捫心自問︰高階主管對於本行業十年後會有何種新面貌，是否有相當一致且明確的看法？主管們的「車前燈」是否照得比競爭對手更遠？他們對於未來的看法是否清楚地反應在公司當前的優先要務中？這些看法就企業競爭而言是否具獨到之處？請自問︰在樹立本業的競爭規則上，本公司具有多少影響力？公司是否經常開創新的經營方式、開發新的能力、建立新的顧容滿意標準？在本業內它經常是首開先例還是總是追隨在後？它是否有意向產業現狀挑戰，還是只在乎維持現狀？
請自問︰高階管理階層對於不墨守成規的新對手會對公司形成什麼危險，是否有充分的警覺？對現有經營棋式的潛在威脅是否有普遍認知？高級主管對於重新建構日前產業模式的急切性是否感觸敏銳？最高經營階層是否對重新規定（regenerating）核心策略與改造（reengineering）核心流程同樣重視？
請自問︰本公司對於追求成長及新事業的發展，是否與追求效率及精簡規模同樣積極？我們對於下一個一千萬、一億或十億美元的營收成長可能來源，是否跟如何再減少一千萬、一億或十億美元的開支，有同樣清楚的認識？
請自問︰公司在改進工作方面所做的努力（改良品質、精簡時間、改善顧戶服務等），有百分之幾是著重於創造本行業的新競爭優勢，而有百分之幾僅是用於追趕同業的競爭對手？又，對手們是否努力拿我們公司當學習對象，如同我們學習他們一般？
請自問︰推動我們改進及轉型計畫的是哪一股力量，是公司本身對未來機會的看法，抑或受對手的行動所刺激？我們的轉型計畫多半是主動出擊或僅是被動反應？
請自問︰自己是比較屈於維持日常業務運行不輟的維修工程師，還是屈於構思末來整體事業發展的建築師？花費在延續過去上的精力是否多於用在創造末來？是否常自日常工作的例行公事中抬起頭來，看看地平線的那一端是一番如何的景象？
最後請自問︰我的公司是希望多於焦慮，還是焦慮多於希望？對於事業成長及開創並善加利用新事業的良機頗具信心，還是連對維持傳統本業的競爭力都沒有把握？對公司與個人的末來是感到樂觀還是不安？
這不是在玩文字遊戲。請拿支筆，為自已公司打分數。
和競爭對手相比―我們的高階主管對未來有何看法？
□因循被動 □有特色具遠見
以下哪一項議題占去高階主管較多的注意力？
□改造企業核心流程 □重新訂定企業核心策略
在同業競爭對手心目中，本公司是創造者還是追隨者？
□多半是追隨別人的遊戲規則 口主要在創造遊戲規則
本公司較長於改進作業效率還是開創新事業？
□改進作業效率 □開創新事業
在建立優勢方面，本公司著重於追趕對手或自創新競爭優勢的比例如何？
□追趕別人的時候多 □自創優勢的時候多
主導公司轉型的因素是？
□多半受競爭對手驅動 □多半受本身的遠見驅動
身為高階主管，對於日常營運的維修工程師或設計末來的建築師，我較偏重哪個角色？
□工程師 □建築師
員工心態上，希望與焦慮的比重如何？
□焦慮多 □希望多
如果答案比較偏中間或上方，那麼貴公司可能在保持過去上耗費過多時間，對創造末來的投人卻嫌不足。
我們經常對高階經理人提出以下三項問題︰
1.你花多少時間在外界事務上，而非內部問題上？例如用於嘹解某項新科技的含義，相對於爭辯公司的間接費用應如何分攤。
2.用於向外看的時間中，有多少時間是用在思考末來五年到十年的世界會如何改變，有多少是用在擔憂如何爭取到下一筆大訂單，或如何應對競爭對手的調價行動？
3.在向外和向前看時，有多少時間是用於和同事磋商，以建立深植人心且經得起考驗的遠景上？而非花費在鞏固個人的偏見上？
我們所得的答案通常都符合我們所提的「四○/三○/二○」定律。根據筆者的經驗，高階主管約有四○%的時間用於前瞻未來，其中有三○%是用在思考未來的三五年上，僅有不到二○%的時間，是用於建立集體共識（其餘八○%的時間都耗費在考慮本身所主管的事業前途上），因此高階經理人平均用在建立企業整體遠景上的時間不及三%（四○%乘三○%乘二○%）；某些企業甚至不到一%。經驗告訴我們，最高經營階層若想對未來建立獨到的看法，就必須願意連續數個月，投入二○%到五○%的時間建立集體共識，並且在未來逐漸開展之際，不斷檢討闡釋並作調整。
經理人須投人相當大且持續的精神與腦力，才能好好回答以下問題︰公司必須建立何種核心專長？必須率先想到什麼產品概念？必須建立怎樣的企業聯盟？有哪些未成熟的研發計畫必須加以保護？應追求制定哪些長期的政府法規？很多企業對這類問題都太不重視。
這些問題之所以不受重視，不是因為高階經理人懶惰，其實他們多半都很拚命。壓力、筋疲力竭和揮之不去的時差適應問題，已不止是偶發的職業傷害，而已成為眾多高階主管生活的一部分。使高高在上者不願碰觸這些問題的，甚至也不是因為這是高難度且耗費時日的工作。沒有人願回答這些問題，其實是因為主管不願對自己或員工承認，他們無法完全掌控公司的未來。他們不願承認自己今天的知識經驗，也就是他們晉升高位所依恃的後盾，到了明天可能變得一文不值，甚至是錯誤的示範。這些問題無人理會，是因為它們直接挑戰以下的幾點假設︰最高主管的確掌握著全局，的確比公司其他人更具遠見，而且對公司的方向已有清楚明確且不容置疑的看法。結果是，緊急事件占去了優先要務的時間；主管對未來多半不曾深思熟慮；行動力而非思考力與想像力變成衡量領導力的唯一標準。
如果高階主管關心的不是未來，那他們專注的是什麼呢？兩件事︰重組（restructuring）及改造企業。縮減規模及改造核心流程固然有其必要，也相當重要，但著眼點多半偏向於維持事業現狀，而非開創明日產業。重組及改造無法取代想像及創造未來，也無法保證不重新訂定核心策略公司仍能維持往日榮景。企業縱使重組改造成功，若未能開創未來的市場，到頭來仍不兔身陷泥淖，在毛利與利潤持續下跌的昨日事業中企圖保持領先。