AIoT數位轉型策略與實務：從市場定位、產品開發到執行，升級企業順應潮流

打造商業模式X實用工具表格
建構組織、服務流程、生態系夥伴，一次到位！

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AIoT引領數位轉型所具備的獨特優勢：
• 以精準數據預測與判讀市場趨勢
• 系統最佳化，提昇生產效率、減少成本
• 提升客戶體驗，服務升級
• 建立運行順暢的商業模式、上下游體系

內容特色：
• 定策略：如何從數位優化做到數位轉型？需要制定哪些多階段的策略？
• 置系統：新產品開發流程要使用哪些工具？如何解決技術與創新問題？
• 人力、團隊與夥伴：如何培育執行人才與領導者？如何評估適合合作的生態系夥伴？
• 一百多張圖解與工具表格，並以產業案例詳細解說。

NOKIA手機部門因為錯過了智慧型手機浪潮而被微軟買下，退出手機市場；DVD租借公司百視達因為錯過串流影片收視的趨勢，最後也破產收場；類比相機大廠柯達因為太晚下定決心全力做數位相機，也是破產收場，最近才又進入化學製藥產業。這些例子說明了一件事：新科技進入市場常常影響到客戶的偏好，讓舊科技產品或服務被新的取代，著重於舊科技產品的公司若不及時轉型就只能退出市場。

現在影響趨勢的重點科技就是人工智慧引領，結合物聯網、大數據、5G與區塊鏈等科技，因為能提供客戶更好的體驗與服務，或是大幅改善效率，造成有做數位優化或轉型的業者在市場上的地位遙遙領先保守沒跟進的業者。

作者為台灣AIoT領域的專家，擔任過許多企業的顧問，以科技專業輔導走出企業面對轉型與新創問題的迷惘，也協助新創企業創造獲利模式，獲得很大的好評。幫助業者釐清他的獲利模式是否具有價值，想切入的客戶群對產品的需求，評估市場大小，並建議未來進行的方式。

裴有恆
AIoT物聯網顧問與數位轉型教練。台灣AIoT領域專家。
臺大機械系學士，美國南加大電腦工程碩士（主修人工智慧），也參加ITI碩士後國際行銷班第六期，獲得全球化行銷技能。
在美國念人工智慧，1999年做虛擬實境，2001年開始接觸物聯網，2003年在物聯網公司神達電腦做了10年，現在是專職研發創新教練與物聯網講師，同時也是趨勢觀察者。講課課題有物聯網、Fintech、大數據、人工智慧、產品創新、服務創新、商業模式創新與專案管理。
具備16年網路平台、手機通訊及物聯網產品研發的豐富經驗：1999年開始接觸3D及虛擬實境，2001在台灣大哥大時跟東元家電合作手機遙控微波爐，2003年起在神達電腦帶領多起智慧型手機、導航機／導航盒產品專案，特別是為Mercedes Benz代工的導航盒Map Pilot，在歐洲導入Benz A、B、C、D、E等級汽車。
2013年起開始創業為職業講師，後來成立昱創企管顧問公司，擔任總經理，長期觀察物聯網與互聯網產業，並發表物聯網技術與趨勢文章。現為FB社團「i聯網」、「智慧健康與醫療」創始人。
著有《改變世界的力量：台灣物聯網大商機》、《物聯網無限商機：產業概論X實務應用》、《AIoT人工智慧在物聯網的應用與商機》，也為數位時代、康健雜誌、Inside、Technews、專案經理雜誌、台經院Findit月報專欄與特約作家。

第1章　數位轉型的前景與挑戰

第一部　策略定位與計畫訂定
第2章　策略定位
第3章　訂定智慧產品開發策略計畫
第4章　訂定智慧場域策略計畫

第二部　新產品開發流程與未來產品線規劃
第5章　找出市場上有機會的產品或服務
第6章　評估可能機會
第7章　產品企劃書
第8章　執行流程：體驗設計與專案管理
第9章　執行手法：用TRIZ創新與解決工程問題
第10章　上市：行銷之外的產品考量
第11章　透過路線圖規劃長期的產品與服務

第三部　組織、人才與合作夥伴
第12章　數位轉型的領導人才
第13章　透過引導手法協助組織同心前進
第14章　與生態系夥伴合作以落地實作

結語

附錄
A 產品企劃書範例：智慧衣一號產品企劃書
B AIoT結合5G的影響
C 邊緣運算概述
D多種工業4.0工具箱
E TRIZ相關工具
F 中華亞太智慧物聯發展協會成員及合作夥伴提供的服務

數位轉型影響各行各業
最近科技的熱烈議題就是人工智慧、物聯網、大數據、5G與區塊鏈等新科技的應用，而根據這些科技的數位轉型議題更是火熱。
其實在2000年就開始在討論數位轉型，那時是提到企業一定要有官網，後來又說企業要有ERP/CRM/SCM軟體才會有好的效率；幾年前說要有社群小編，這讓很多企業主覺得自己之前沒做也都這麼過來了，也因此懷疑這次是否真的需要去做。
針對數位轉型，我訪談過很多中小企業主，他們表示，想等到確定別人做了有效再做。但是在這樣快速發展的時代，從零到一跟從一到一百花費的時間是一樣的，你如果沒做，但是競爭對手做了，你等到他成功再開始，之後你可能會遠遠落後，訂單因此被搶走，公司可能因此要縮減規模，甚至不堪虧損，退出市場。最近這十年有好幾個例子，像是之前的NOKIA手機部門因為錯過了智慧型手機浪潮，而曾經被微軟買下，退出手機市場；DVD租借公司百視達因為錯過串流影片收視的趨勢，最後也破產收場；類比相機大廠柯達因為太晚下定決心全力做數位相機，也是破產收場，最近才又進入化學製藥產業。這些例子說明了一件事：新科技進入市場常常影響到客戶的偏好，讓舊科技產品或服務被新的取代，著重於舊科技產品的公司若不及時轉型就只能退出市場。現在影響趨勢的重點科技就是人工智慧引領，結合物聯網、大數據、5G與區塊鏈等科技，因為能提供客戶更好的體驗與服務，或是大幅改善效率，造成有做數位優化或轉型的業者在市場上的地位遙遙領先保守沒跟進的業者。
由人工智慧引領科技所造成的數位轉型，之所以能夠提供更好的體驗與服務，關鍵在於搜集到的大數據透過人工智慧所建出的模型，具備非常好的預測能力，可以提升決策成本，在很多方面可以最佳化以提高效率、減少成本；幫助企業更加了解客戶，提供更好的體驗。這樣的數據需要好好地做數據規劃，依此部署感測器，收取資料，透過人工智慧建模，然後針對公司的狀況做修正，迭代多次，加上搜集一段時間得以完成。很多還沒開始做數位轉型的企業以為現有手邊的數據已經足夠，其實這樣的想法並不正確。試想，沒有針對自身痛點及想做的事情做好數據規劃，怎麼會搜集到好的對應數據？沒有經過幾次迭代，怎麼能拿到夠好的數據建出適合的模型？數據不好，模型就不好，效率效果差，怎麼跟對手競爭？加上先做好數位轉型的競爭對手接下來將會飛快地擴張規模，結果將高下立見。
正因為數據建模做法複雜，需要懂人工智慧的人才、高速運算的雲端平台、好的顧問，以及協助完成的供應商生態系才能達成。台灣的企業很幸運，有人工智慧學校提供AI系統化的學習，讓各領域的人才可以很快地了解AI工具，以協助各企業數位轉型；Amazon Web Service（亞馬遜雲端平台，簡稱AWS）、Microsoft Azure（微軟雲端平台）、Google Cloud Platform（谷歌雲端平台，簡稱GCP）三家廠商也紛紛在台積極協助人工智慧人才培育，並提供了好用、可以快速上手，又較買設備可以省錢的雲端人工智慧平台機器學習服務（Machine Learning as a Service，簡稱MLaaS）方案與物聯網AIoT的整體解決方案，透過公有雲的資訊安全解決方案，在物聯網安全設計上會較為簡易。另外有很多企業主困擾數位轉型升級要做什麼，怎樣才能有效率升級，又符合精打細算原則？特別是AIoT升級要同時考慮到終端硬體設備與人工智慧整合，花費成本與進行方式必須細細考慮，必須有好的顧問協助企業訂出策略，並結合好的生態系廠商群提供解決方案，以達成數位轉型。也因此，「中華亞太智慧物聯發展協會」成立了，希望提供想做好數位轉型的中小企業完整的AIoT策略與建置解決方案。
其實不是每個企業都需要數位轉型，例如賣牛肉麵的餐館，因為有好手藝，即使沒有數位轉型，也不會影響客戶來吃牛肉麵的意願。但是如果你的競爭對手做了，而你動作比他慢許多或沒做，結果很可能會對你不利。所以一但確定你的行業需要數位轉型，就要趕快開始，這樣才是上策。
數位轉型的實務做法
數位轉型常常不會一次到位。在資策會MIC出的《數位轉型力》一書就提到，企業要做數位轉型要從「數位化」開始，也就是文件都不再用紙，然後進入「數位優化」；有了數位資料，就可以開始利用數位資料優化現有的工作流程；了解了數位資料的價值，接下來就能改變企業的商業模式，進入「數位轉型」，讓企業升級再造。這也表示，企業在數位轉型的過程中，要根據自家公司狀況設定多階段的目標，然後一步步完成，贏得董事會與員工的認同，才能算是達成數位轉型。
關於數位轉型，美國的麻省理工學院（MIT）、英國的劍橋大學，以及美國的Accenture顧問公司都有出相關實務做法的文章。
美國的麻省理工在2011年出了份報告：〈Digital Transformation A RoadMap for Billion-Dollar Organizations〉，裡面提到數位轉型框架，其中以營運流程、商業模式與客戶體驗三個構面闡述，並且在營運流程上細分為流程數位化、員工強化，以及績效管理三個細項；在商業模式上有數位調教過的商業、新數位業務，以及數位全球化三個細項；在客戶體驗上有客戶了解、營業額增長，以及客戶接觸點三個細項。
劍橋這份報告中也提到，索爾．博曼（Saul J. Berman）提出了三種戰略路徑，以選擇公司數位化轉型的不同起點。第一條路徑是利用數據流來重塑營運模型，發展組織內部的數位能力，然後重塑客戶價值，透過數位增強的產品和服務迭代獲得建議和經驗（本書會在第四章以ABS輔導流程闡明做法）。第二條路徑從重塑價值主張開始，然後重塑運營模式，也就是先找到對的商業模式，然後再針對需求設計流程營運。而第三種建議路徑，例如輕資產公司如金融服務最有可能在最初專注於提升客戶感受的價值。這也難怪金融服務數位轉型大多從客戶體驗著手。也就是說，三條路徑的起點分別是從技術架構、商業模式中的價值主張，以及客戶體驗開始。
無獨有偶，美國的顧問公司Accenture在2018年跟中國工信部合出了一份數位轉型指數報告「創新驅動高質發展」，這份報告給出很清楚的評估指標。
報告中談到數位轉型的狀況，詳述了數位轉型的做法與指引方式，提到數位轉型不只是智慧營運（包含智慧零售與行銷、智慧生產與製造，還有智慧支持與管控構面），更是數位創新（產品與服務創新、數位商業模式創新，還要有數位創投與孵化構面）來做指數評估。這份報告針對中國做了數位轉型調查，發現數位轉型領先者雖然只有7%的比例，但其績效遠遠超越落後者：數位轉型領先者的營收成長率為14.3%，落後者是2.6%，有5倍多的差距；銷售利潤率為12.7%，對上落後者的5.2%，有2.5倍的差距。這份報告不只評估，還有建議做法：「加速數字轉型的五大要務」：一把手推動（CEO或公司擁有者推動與支持）、活化客戶關係（使用數位資料了解客戶）、生態系統賦能（跟供應鏈上下游形成生態系）、數據驅動（使用數位資料為決策與驅動核心），以及打造動態組織（使用敏捷組織以應付環境與需求的動態變化）。仔細研究這份報告之後，我發現它所談的其實就是以數位資料為中心的商業模式變革，以分析數位資料的人工智慧為核心，加上透過物聯網搜集到的各樣數位資料，這些是以前做不到的。
2019年，Accenture跟中國工信部又合出了數位轉型的更新版報告「擁抱數位革新深化數字轉型」，特別提到調查結果中，數位轉型領先者已經增加為全部企業的9%（成長約為30%），同時也提出了五大關鍵行動：「聚焦前沿增長機會，制定面向未來的數位化戰略」、「加速數位生態建設，不斷拓展業務邊界，並提升『新舊』業務協同，實現企業全業務升級」、「打通研發、生產製造、供應鏈乃至最終用戶，改造流程與模式，實現智能製造新價值」、「產品服務全面智能化，實現全生命週期的用戶差異化體驗升級」，以及「建立高韌性、高擴展性和敏捷性的組織，支持業務的快速擴展和調整」。不同於2018年提到的五大要務，這版是以做法構面切入。
2019年，天下雜誌旗下的天下創新學堂也出了「2019年2000大企業數位轉型與人才大調查白皮書」報告，其中有做數位轉型而且有成效的企業占11.7%。報告也指出，這類企業有兩大特徵：一、及早將數位技能規劃到專業職能系統裡；二、做決策時，大數據分析與經驗並行。因為及早規劃就可以及早使用大數據協助決策，降低決策成本。
在2019年，我參加了政府的數位轉型政策籌備前會議，跟研究單位代表及重要單位代表們一起討論對應政策。對照中國工信部和Accenture合作制定指南已經一年多，台灣政府的進度相對是稍慢的，而對於數位轉型歷程，很多台灣的企業以為是針對運營，改善效率做數位優化就可以了。事實上以長期來看，透過數位資料將整個公司的產銷人發財各個構面完整串起，才是轉型的核心，工作方面特別要針對客戶數位資料，以達成最佳客戶關係管理，瞄準客戶需求，推出產品／服務。
另外，台灣很多企業以為數位轉型找CIO主導負責就好，但是沒有賦權給CIO。可是數位轉型的重點是以數位資料為中心的商業模式創新，CIO常常不明白整個公司的商業模式，也無法驅動公司的其他部門，因此數位優化／數位轉型所需的數位資料及資源往往不能及時到位。根據國外報告，由CIO主導的數位轉型例子中，有超過95%的企業失敗。要了解整體商業模式，並且讓對應的資源及時到位，唯有CEO親自領導才可行。更不要談有些企業以為找廠商外包就可以了。數位轉型需要具備公司商業領域知識的人，需要整合公司內所有的數據，不僅是應用數位工具而已。
還有，數位轉型會從公司原有的能力開始思考，並不是一定要公司從零開始進入另一領域，像是微軟的數位轉型，是強化自己的終端與雲伺服器的能力，把原來軟體賣斷的商業模式改成租賃的商業模式，並且擁抱各種作業平台： Linux、iOS，以及Android。微軟並沒有放棄自己的軟體能力，而是改變了商業模式及相對應的心態。
本書章節規劃
AIoT智慧物聯產品跨及所有產業，其中很多傳統產業想要轉型，卻不知如何著手。我基於多年經驗（包含1999年開始做物聯網相關產品開發及管理，及之前在神達電腦工作時有兩年多的系統流程管理經驗），以及研究的數位轉型做法，還有自2010年起在資策會數位教育研究所及企業內訓中，教授十年多的產品創新課程的心得，成就了此書，目的是給讀者一個準則，知道數位轉型可以怎麼具體實做。
郭台銘先生主張主管每天要做四件事：定策略、建組織、布人力、置系統。其實在數位轉型上也有對應的做法，從策略訂定開始，建立可以執行的策略組織，找到對的人進對的組織，最後完備系統流程，才能執行。從Accenture及工業4.0的觀點，數位轉型可以切分為產品／服務創新與場域優化兩個範疇，因此本書分為三個部分，規劃如下：
第一部「定策略：策略定位與計畫訂定」：制訂公司從數位優化到數位轉型多階段的策略，範圍從第2章到第4章，包含策略定位、AIoT產品創新策略，與AIoT場域優化／轉型策略。
第二部「置系統：新產品開發流程與未來產品線規劃」：建立AIoT新產品開發的系統流程，範圍從第5章到第11章，包含建立新產品開發流程DEEM，輔以TRIZ做法以解決專利與創新遇到的問題，最後加入技術路線圖建立產品線長期計畫。
第三部「見組織＋布人力：組織、人才與合作夥伴」：人、團隊和夥伴是執行時最重要的一環，第12章到第14章將探討找出領導者，引導團隊，以及針對生態系合作夥伴的考量。
附錄中會提供補充或書中所提到的工具及表格。
書中案例多以虛擬的自由紡織股份有限公司為主。以紡織業為例，是因為紡織業同時具備智慧產品（智慧紡織品）與場域（零售直營店與工廠）。我知道大家很想看到實際案例，但是因為簽有保密協定的關係，我不能揭露輔導廠商的細節，所以用我輔導時的邏輯搭配一個虛擬公司來做說明。這家公司也是我在前作《白話AIoT數位轉型》中設定的對象公司。