TAET：捷安特攻克全球市場的關鍵

【內容簡介】
★《商業周刊》1729期書摘推薦★
運用「TAET雙三角法則」，培養有膽識、有共識的人才！
戰略、戰術、戰鬥三層次，配合充分賦權＋主動當責，
讓團隊分工明晰，攻城略地毫無後顧之憂！

巨大捷安特前執行長親自執筆，
完整直擊捷安特熱銷全世界、達成全球在地化的關鍵！
首度由內部探索，
揭開捷安特獨一無二的人才培養與團隊合作祕密！

「常有人來詢問，捷安特能在全球遠距經營管理及培養人才的訣竅，
希望我可以把過去的經驗及自創的獨門武器「神奇的雙三角形」拿出來分享……」

★為什麼許多知名大廠做不到，捷安特卻可以？
臺灣的自有品牌不多，能全球經營的更少。巨大捷安特1981年在臺灣推出自有品牌，並從1986年開始全球在地化的耕耘，經過數十年的努力，成為自行車世界三大名牌之一，並在亞洲及歐美先進國家中扎下穩健的根基，許多外國人都以為「捷安特」是他們自己國家的品牌。
他們是怎麼做到的？
在本書中，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長羅祥安除了分享他們從錯誤中摸索、累積出來的經驗，更首度揭開獨門武器「TAET雙三角法則」讓捷安特得以「自己的人才自己培養」、打造超強競爭力、實現「全球在地化」的祕密。

★充分賦權＋主動當責，團隊合作成功關鍵
團隊想要高效運作，需要有清楚的戰略、戰術、戰鬥三個層次。誰決定戰略？誰負責戰鬥？作者用兩個大三角形，教你清楚畫出團隊中的角色分工，從此戰鬥不再卡關。
在捷安特內部充分運用的這個TAET雙三角，能讓上司充分賦權、部屬主動當責，整個團隊得以充分溝通、分工合作，互信互助地授權與分責；更重要的是，從此上司不必事必躬親、忙死自己，部屬也不再唯唯諾諾、靜候聖裁，有膽識放手去做。於是，公司得以培育出有能力、有擔當的人才，打造出能夠團隊合作打勝仗的堅實組織。

★從個人到團隊都適用的膽識養成法，TAET的其他應用
你以為TAET雙三角法則只能用在商業經營領域？不，只要是碰到兩方要為同一個目標攜手努力的情況，都可以運用這個雙三角形，例如上司與下屬討論生涯規畫時、父母想為孩子建立自信心時……而這些，作者都以豐富的實例說明，讓你知道如何透過TAET溝通、分工、協作，發揮最大效益！

★這本書適合：
一般工作者
專案負責人
新手主管
中高階經理人
企業經營者

★江宜樺（長風文教基金會董事長）、管中閔（臺灣大學校長）、許士軍（臺灣大學管理學院創院院長）、徐重仁（重仁塾創辦人）、謝金河（財信傳媒集團董事長）　盛讚推薦！

捷安特由代工到建立自主品牌的過程，其間波濤洶湧，歷程艱辛，無論在經營模式上的巧思，或是在塑造合作無間的團隊文化上的用心，都是值得學習的典範。
――許士軍

提到捷安特的成功，以往大家都是從外面看，看它從代工走向自有品牌的傳奇故事，以及領導者融合全球經營智慧和臺灣企業特有精神的獨門經營思維。現在這本書由羅祥安先生親自執筆，等於首度由內部「揭密」，揭開它以品牌攻克全球市場的祕密武器……羅祥安先生在這本書裡的經驗分享，有助於打開年輕人的思考視野，我相信對培育臺灣未來人才絕對有很大的幫助。
――徐重仁

巨大公司能從一間只有三十八人的自行車代工廠，發展成世界三大品牌之一的跨國公司，絕對是臺灣傳統製造業最了不起的奇蹟，而本書作者羅祥安更是「捷安特」成為世界知名品牌的重要推手。許多人都跟我一樣好奇：巨大究竟是如何創造了「捷安特」這個品牌，讓臺灣設計製造的自行車能打進全球市場？這次新書出版，我的好奇心終於得到徹底的滿足。
――江宜樺

【作者簡介】
羅祥安
臺大商學系畢業，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長。
加入巨大機械近半世紀，從一開始只有38人、年產量3800輛自行車的臺中小工廠，躍升為全球擁有一萬多名員工、年營收破新臺幣650億元的跨國企業，把臺灣品牌「GIANT捷安特」推廣至83國，成為全球前三大自行車品牌。
從代工轉成自有品牌，再從品牌觀點，將產品思維拓展至服務及通路，一路為開發更好的產品、更好的服務及推廣自行車文化而努力。
2016年底與巨大集團前董事長劉金標共同退休。他認為，自己40多年來從經驗和失敗中不斷學習，「如果不給後輩機會，年輕人永遠不曉得怎麼做。」他也期盼讓大家知道，把一件有意義的事，用全生命的力量做好，你就有可能改變這個世界。

【目錄】

〈推薦序〉一流的CEO，真摯的好朋友 江宜樺
〈推薦序〉向標竿學習，立足臺灣，放眼世界 徐重仁
〈推薦語〉值得學習的典範 許士軍
〈前言〉捷安特攻克全球市場的獨門武器

Chapter 1　無限延伸你的視野：巨大捷安特的故事
同業忙著接單出貨時，巨大卻仍在測試產品的品質和性能，當時被業界戲稱為「自行車研究所」。

．美國自行車榮景的起落
．三十八人的小工廠
．艱辛取得美國百年大廠的支持
．提升技術，脫離紅海
．從OEM走向ODM
．從代工走向自有品牌
．被長期策略夥伴踢下水的覺悟
．團隊合作是全球在地化最大的挑戰
．使用共同語言的中國市場不能放棄
．世界唯一專屬女性的自行車
．誰說同業只有競爭關係？
．透過自行車三大賽扭轉消費者的印象
．世界的捷安特
．捷安特的世界

Chapter 2　上下之間：沒有正確共識和相處之道的問題
老闆很痛苦，對員工有許多不滿和期許；然而，員工也有許多無奈和苦水要吐！

．老闆的痛苦
．員工的無奈

Chapter 3　全球在地化的學習：捷安特的遠距經營之道
總部不應高高在上，而是應該把顧客放在最上面，各分公司在其下提供服務，總部則在最下方提供必要的支援，幫助分公司完成各自的任務和使命。

．「全球在地化」的經營方針
．捷安特的全球遠距經營心法

Chapter 4　TAET雙三角法則：充分賦權＋主動當責
大家都知道團隊分工合作的重要性，卻往往忽略，「團隊角色扮演」才是良好團隊合作的成敗關鍵。

．打造互信團隊的關鍵
．適用於經營管理或人生的黃金正三角形
．賦權與當責的拿捏
．TAET雙三角法則
．TAET活用範例1：開創全新市場，做Only One
．TAET活用範例2：找出可行商業模式，成為經營藍本
．TAET活用範例3：改變英國人對自行車騎乘的觀念
．TAET活用範例4：打造公路車的世界
．TAET活用範例5：取得產品的世界話語權
．TAET活用範例6：進入中國市場
．TAET活用範例7：建立產業聯盟，提升整體戰力
．TAET活用範例8：打造臺灣自行車島
．TAET活用範例9：掀起歐洲電動自行車風潮
．TAET活用範例10：反向思考，謀求市場突破之道
．TAET活用範例11：讓下屬修練心性、發揮所長
．TAET活用範例12：與下屬一起進行生涯規畫
．TAET活用範例13：專案充分賦權與當責
．TAET活用範例14：為孩子建立自信心
．TAET活用範例15：隨時可以停的最堅強生產線

Chapter 5　組織的共識和默契：以「捷安特之道」為例
參與的各方必須有共識和默契，如果大家的觀念不同，各行其是，再好的工具也無法發揮應有的效果。

．打造捷安特核心文化的要素
．自行車新文化的傳教士

Chapter 6　打造服務型結構組織：以威信服人的僕人領導
用這種「服務型」結構的組織表，我們就不會為組織內部的管理而管理，而能夠全員聚焦於如何徹底為顧客著想。

．把消費者放在最上端的倒金字塔組織
．人無法被管理，只能被領導
．互惠雙贏的僕人領導

Chapter 7　自己的人才自己訓練：捷安特的人才樹
樹苗種在盆子裡，只能長成盆栽；希望它長成大樹，就必須提供夠大的空間。真正想愛護好的接班人才，就要盡早給他們更多磨練和揮灑的空間。

．二意、三心、四力、一精神構成的「人才樹」
．尋找人才時，學歷重要嗎？
．培養出有膽識的人才，放心傳承
．職場有退休，人生沒有

Chapter 8　以全世界為舞臺：臺灣人才的自處之道
只看臺灣，你當然只是小地方的人才之一；只著眼兩岸，你要面對數以億計的對手；如果以全世界為舞臺，沒有人比你厲害！

．臺灣可以作為世界總部？
．打破「臺灣很小」的迷思
．臺灣應有的處世之道
．丟掉競爭強迫症，思考戰略定位
．臺灣的人才「很可能」是最優秀的

Chapter 9　兩岸之間的黃金正三角
兩岸之間看似問題層出不窮，其實大多屬於戰鬥層面，只有很小部分是戰術層面；而真正令人遺憾的是，兩岸都忘記了「戰略」考量的重要性。

．兩岸互動模式的演變
．兩岸習題，用黃金正三角來解

〈結語〉畫出專屬於你的黃金正三角