戰略過程：概念、情境與案例(原書第5版)（簡體書）

前　言

自本書第1版起，我們就盡力編寫一本能在戰略領域或整個管理領域標新立異的書。

我們試圖為讀者提供翔實的理論以及豐富的實踐，並將理論和實踐緊密結合起來。我們反對嚴格的案例分析法，因為它徹底排除理論或者弱化理論的作用，並因此否定了經過多年認真研究和思考管理過程而積累的智能成果。我們還反對另一種做法，即強迫讀者接受關於戰略過程理應如何發揮作用的高度理性化模式。我們之所以合力編寫這本書，是因為我們認為，在這個復雜的組織世界裡，人們需要多種概念才能撥云見日，看清本質。

戰略制定沒有“最佳方法”可循，也沒有“最優的組織形式”，不同的形式適用於不同的情境。我們認為，只有系統探討更加全面的組織形式，才能深入、有效地理解戰略過程的內涵。在這個修訂版中，我們仍然秉持上述信念和目標，同時也對閱讀材料做出了重大修改。我們保留了部分經典文章，並且增加了許多新穎的閱讀材料。

與大多數其他著作不同，本書采用了兼收並蓄的編寫方法。我們精選已公開發表的文章，摘選其他書籍的相關內容，卻沒有用我們的想法和文字加以過濾，這樣才能保留文章的原汁原味，豐富思想內涵。每位作者（包括我們在內）都用最合適的方法表達和展示自己的觀點。如果我們概括他們的思想，這些閱讀材料將失去許多原本已有的豐富內涵。

各位作者都是一流的思想家，在書中發表的觀點可能存在矛盾之處，我們不想對此致歉。這個世界本來就充滿了矛盾。真正的危險是用一個看似完美的方案解決存在細微差異的現實問題（即生搬硬套），而不在於從不同的角度思考和解決問題。有效的戰略家懂得正視矛盾，願意分析矛盾的前因後果，並且協調處理矛盾，以便采取有效行動。為此，本書按照章節編排閱讀材料，便於讀者思考協調處理矛盾的方法。我們在每章開頭提供導言，旨在幫助讀者更好地實現上述目標，全盤思考這些閱讀材料。

關於理論

我們可以用“秩序”這個詞來描述理論，我們認為理論並不是一個貶義詞，我們將理論作為本書的一個主要元素。對於某些人來說，理論就是超然物外、不切實際。然而，一位睿智的社會科學家曾經說過：“沒有什麼能比好的理論更加實用。”每一位成功的醫生、工程師、物理學家都會欣然同意這個說法。他們離開理論就無法完成現代化的工作任務。理論之所以如此重要，是因為它作為一種捷徑，不需要儲存大量數據。例如，記住某種現象的簡化框架要比思考所觀察到的每個細節更加容易。在某種意義上，理論有點像圖書館裡的編目系統。假如沒有理論，世界將變得混亂不堪；有了理論，你就能方便地儲存和提取自己和其他人的經驗。

我們離開理論的指引將會失去方向，但盲目地接受理論也一樣會受到誤導。套用約翰·梅納德·凱恩斯的話來說，大多數“務實的人”都成為了某些已經失效了的理論的奴隸。無論我們是否意識到這個問題，我們的行為都會受到自己多年來內化的思想體系的指引。如果我們將這些思想體系展開分析，更加深入地審視它們，並且與其他世界觀比較—基於系統調查（即研究）的思想體系，我們將受益匪淺。本書的首要目的是揭示傳統理論的局限性，為理解具體問題，並在實際情境中采取行動提供替代性思路。

規範性理論與描述性理論

本書與這個領域的其他著作不同，它盡力闡述世界的本來面貌，而不是重復介紹別人認定的世界觀。雖然在管理領域，這種描述性理論有時容易受到輕視，但是規範性（或標準化）理論本身往往就是問題，而非解決方案。管理既沒有“最佳方法”可循，也沒有適合所有組織的規範。即使一項規範似乎能在某種情境中發揮效用，我們仍然要深入理解這個情境的方方面面，以及這項規範的作用方式。換句話說，我們只有真正地理解組織的實際運作方式，才能確定要在一個像當代組織這樣復雜的系統中采取何種戰略。工程專業的學生從來不會質疑學習物理學的必要性；醫學專業的學生也從來不會質疑學習解剖學的必要性。想象這種情境，一位工程專業的學生在物理課上突然舉起手來說：“呃，教授，您可以給我們講原子的實際運行方式，但是我們真正想要了解的是原子應該如何運行。”那麼，管理專業的學生對於戰略或結構領域提出的類似要求就是合理的嗎？人們怎麼能管理自己不了解的復雜系統呢？

話雖如此，我們也關注規範性理論的一些作用。我們討論了許多規範性技術（行業分析師、經驗曲線等），但是這些技術既與其他閱讀材料相關，又與書中案例相關，而案例有助於你理解情境及其作用的局限性。本書的閱讀材料和案例可以幫助讀者全面探討戰略情形的復雜性，你將發現本書涵蓋多種問題和視角。我們的主要目標之一是整合不同的觀點，而不是將戰略拆分為“人為問題”和“經濟問題”。通過本書的閱讀材料和案例，你可以全面掌握戰略管理的復雜性。

關於資料來源

我們是如何為本書選取和編輯閱讀材料的呢？一些書會宣稱其中的閱讀材料多麼新穎，我們不會這樣宣傳。事實上，我們更願意傳達相反的理念：本書的許多閱讀材料都有些年頭了，但歷久彌新，堪稱經典，猶如美酒佳釀一般。我們的選材標準不在於文章是否新潮，而是注重思想和深度，即這篇文章能否比其他文章更好地闡述戰略過程的某個方面。優秀的文章不會隨著時間的流逝而落後，恰恰相反，時間可以檢驗文章的質量。所以，讀者將從20世紀50年代的經典文章中發現與新千年裡最新思想緊密相連的觀點。

當然，我們不會偏愛老舊的文章，我們只偏愛優秀的文章。因此，本書既包括經典文章，也包括截至本書選稿前出版的最新文章（以及幾篇當時尚未發表的文章）。你將看到的文章來源廣泛，選自最權威的學術期刊，最優秀的行業雜志、書籍或者一些比較生僻的資料。有時，我們能從生僻的地方找到最好的文章。

我們盡量選擇更多的短篇文章，而不是選用更少的長篇文章。我們盡可能呈現更多不同的優秀思想，同時保持文章明白易懂。為此，我們常常會刪減文章的內容。事實上，我們在精簡內容方面下了很大功夫，目的是盡可能簡潔、精練、清晰地提煉出每篇閱讀材料的關鍵信息。不幸的是，有時候我們在剪輯的過程中不得不刪除一些有趣的例子和次要問題（在閱讀材料和部分取自公開來源的案例材料中，省略號表示原文某些段落已經刪除，而括號則表示我們在原文中加入了自己的補充說明）。對此，我們向讀者和原作者致歉，但是我們也希望這些改動會提升全書的整體質量。

此外，我們在書中加入了一些自己的文章。也許我們在評判自己寫的文章時采取的標準不夠客觀，甚至抱有偏見。但是，我們也想傳遞一些信息，而我們自己的文章正好探討了我們自以為對當今的政策和戰略課程至關重要的若幹基本主題。

本書的結構

並非先制定，後實施

本書第1版采取了戰略領域的最新章節編排方式。與大多數同類書不同，本書沒有針對“戰略實施”設置專門的章節。其他書通常假設戰略是先制定，後實施的，而組織結構、控制系統等都跟隨於戰略之後。但本書和現實情況一樣，戰略的制定和實施過程相互交織、交相輝映，而政治、價值觀、組織文化、管理風格決定或限制著實際的戰略決策。戰略、結構和系統混為一體，共同影響最終的結果。戰略制定和實施在某些情境中可能彼此分離，比如在危機、某些全新的風險以及面臨可期未來的組織中，但這些事件不具有代表性。我們當然不會圍繞這個獨特的概念差異構建整本書（更不用說整個領域了）。

但要先談概念，再講情境

本書中的閱讀材料可大致分為兩種類型：第一種涉及概念，第二種關乎情境。我們在本書第一部分中介紹了一系列概念，因為概念是構成“戰略過程”的復雜思想網絡的“平等伙伴”。在本書第二部分中，我們將這些概念融入多個不同的情形，即我們所稱的情境中。

我們的主題圖描繪了上述觀點（見圖0-1）。圖的上端是概念，分為兩組：戰略和力量，代表本書的前兩個部分。在第三部分中，情境再將這些概念融入各種情形，而我們認為這種做法是當今戰略領域的關鍵所在（當然不可能是唯一的關鍵）。按照章節順序，本書的基本框架如下所述。

第一部分：戰略

第一部分為戰略，包括6章，其中2章具有導論性質，4章介紹戰略形成的過程。第1章介紹戰略本身並且探究“戰略”這個重要詞匯的含義，以拓寬讀者的視野。這種編排的目的是激勵你質疑傳統思想，這些思想可能會在你形成自己的觀點時對你產生束縛。第1章所介紹的各個主題將貫穿於全書，因此值得我們深入理解。

第2章介紹本書非常重要的人物—戰略家，這些人在戰略過程中扮演關鍵角色。我們在檢查總經理和其他戰略家的工作後，也許應該顛覆多個廣為接受的觀念。我們之所以這麼做，是想幫助你了解戰略制定及現代組織管理的復雜性和難度。

第3～5章涵蓋了一個本書廣泛探討的主題（如本書的名稱所示）：加深對戰略制定過程的認知。第3章討論戰略制定，特別介紹了人們廣泛認可的某些規範性戰略制定模式。第4章將這些觀點延伸到如何思考戰略分析的規範性方法和戰略的“一般”形式（如有）。後續章節的閱讀材料可能會質疑其中的部分規範，但我們必須理解這些規範，這點不能質疑。這些規範是理解當今戰略過程的根本途徑。

第5章從規範性方法轉變為描述性方法。這一章主要討論如何理解戰略形成，即戰略如何在組織中真正形成（不一定是人為制定而成），為何不同的過程卻能適用於同一種具體的情境。本書另辟蹊徑，沒有將戰略規劃和其他規範性方法（事實上甚至常常不是最恰當的方法）視為戰略制定的方式。你將會發現，我們的重點在於描述性過程—這與技術性問題和分析性問題的傳統焦點齊頭並進，是本書的主題之一。第6章將注意力轉向戰略變革的性質以及實現方式。

第二部分：力量

第一部分的閱讀材料介紹了戰略的基本概念、戰略家以及戰略制定和形成的各種方式。第二部分的標題為力量，其中我們將介紹另外6個構成戰略過程的概念。

第7章將討論認知的影響。戰略本質上是人們頭腦裡的一個概念，所以我們必須了解對它的認識—我們的認知過程。第8章聚焦組織，即我們將如何融合和設計各種機構，然後將戰略付諸實施。第9章討論這個過程的另一種關鍵力量，即技術。我們在第10章中探討合作的性質，因為它影響戰略過程。合作既包括個人之間的協作，也包括企業之間的聯盟。第11章介紹全球化，我們大多數人都需要更加認真地思考這個廣受歡迎卻又被吹捧過度的概念。這個部分的最後一章同樣很重要，它討論的是推動每個人前進的價值觀。總之，如果我們要理解當代的戰略制定過程，就必須了解這六種力量，如圖0-1所示。

圖0-1　戰略過程主題圖

第三部分：情境

第三部分的標題為情境。我們將探討迄今所介紹的所有元素（戰略、戰略家、戰略制定和形成的過程、認知、組織、技術、合作、全球化和價值觀）是如何共同滿足某些情境需要的。

第13章討論初創企業的管理問題，非常簡單的組織常常受到強勢領導者或“創業者”（通常是具有遠見卓識的人）的嚴格控制。第14章介紹如何管理成熟的企業，許多大型企業及政府機構通常都會在生產、經銷大量商品和服務時面臨這個情境。

第15章和第16章分別探討了管理專家和管理創新的問題，這兩個情境常見於技能型組織。對於前者，專家以相對獨立的方式在相當穩定的環境下工作，而在創新的情境中，員工組成項目團隊，並且處於更加動態化的環境。然而，這兩種情境存在一個共同點：兩者都顛覆了組織結構和戰略制定方面許多獲廣泛認可的理念。

第17章討論如何管理多樣性，介紹組織如何為應對錯綜復雜的環境而實施產品或服務多元化戰略，並建立事業部制。第18章的標題是管理變革，主要討論一些關於戰略過程和組織的非常規觀點及新的重要理念。你不必為追求成功而標新立異，但是要想成為成功的管理者，你必須容忍標新立異的行為。

我們在思考這些截然不同的情境時盡力討論了每個情境最有可能出現的情形、最適合的結構、值得采用的戰略、戰略形成和制定的過程以及與情境有關的社會問題。

約瑟夫·蘭佩爾

亨利·明茨伯格

致　謝

本書最初由詹姆斯·布賴恩·奎因和亨利·明茨伯格共同編纂而成，兩人當時相信管理領域急需一本全新的書。我們希望這本書兼顧過程和分析，以巧妙、折中和生動的方式闡述動態戰略概念和情境，而不是采取過度使用的戰略制定和戰略實施二分法。我們力求結合理論與實踐、描述與規範，為讀者提供有益的觀點。從本書第1版到最新的第5版，我們一直以此為目標。

迄今唯一的改變是約瑟夫·蘭佩爾和蘇曼特拉·戈沙爾在第4版加入了亨利·明茨伯格和詹姆斯·布賴恩·奎因的寫作團隊。遺憾的是，詹姆斯·布賴恩·奎因和蘇曼特拉·戈沙爾在第4版和第5版之間的10年裡相繼離世。兩人都是戰略管理研究、教學與實踐領域的權威人士。我們非常懷念他們。

如今，本書第5版由約瑟夫·蘭佩爾和亨利·明茨伯格負責審核和編輯。我們兩人堅信經典文章猶如美酒佳釀，歷久彌香，永不過時，因此保留了前幾版的大部分文章。當然，我們也用主題相同的新文章替代了第4版裡的部分文章，同時增加了一些新的閱讀材料，以探討過去10年出現的重要主題。

我們希望對幾位人士，特別是阿尼什·巴內吉、阿賈·巴拉、普什卡·賈哈和丹尼爾·羅恩致以最真誠的感謝。我們還想對培生教育出版社參與本書出版過程的人士表示謝意。特別感謝魯弗斯·科諾、凱瑟琳·斯蒂爾斯、克裡斯托弗·金斯頓、海倫·巴特勒、菲利帕·費斯佐恩、吉魯哈格蘭P.和馬哈拉特查米S.。

最後，我們想說一句：本書並沒有完結。正如本書的多數內容所闡述的主旨一樣，本書是一個持續不斷的事業，而不是一個一勞永逸的項目。我們期待各種改進的機會。如果你對本書的閱讀材料、案例、編排以及風格有任何建議或意見，歡迎給我們發電子郵件。我們相信，戰略制定是一個不斷學習的過程，而我們也一直處於學習的過程之中。感謝你們，祝你們閱讀愉快！

約瑟夫·蘭佩爾

亨利·明茨伯格

總序

前言

致謝

第一部分　戰略

第1章　戰略概述 /1

閱讀材料1.1　5P戰略 /2

閱讀材料1.2　變革戰略 /10

閱讀材料1.3　什麼是戰略 /19

閱讀材料1.4　對戰略形成過程的思考 /26

第2章　戰略家 /36

閱讀材料2.1　管理者的工作 /38

閱讀材料2.2　藝術家、工匠與技術專家 /55

閱讀材料2.3　優秀管理者不做政策決策 /63

閱讀材料2.4　領導者的新任務：創建學習型組織 /70

閱讀材料2.5　禮贊中層管理者 /82

第3章　戰略制定 /86

閱讀材料3.1　企業戰略定義 /88

閱讀材料3.2　評價業務戰略 /96

閱讀材料3.3　戰略意圖 /106

閱讀材料3.4　戰略規劃的真正價值 /111

第4章　戰略分析 /117

閱讀材料4.1　競爭力量如何塑造戰略 /119

閱讀材料4.2　從企業內部尋找競爭優勢 /128

閱讀材料4.3　維系卓越業績：承諾和能力 /132

閱讀材料4.4　操縱競爭 /139

閱讀材料4.5　通用戰略 /144

閱讀材料4.6　戰略定位指南 /156

第5章　戰略形成 /167

閱讀材料5.1　好戰略、壞戰略 /169

閱讀材料5.2　塑造戰略 /175

閱讀材料5.3　戰略的決策制定觀 /186

閱讀材料5.4　本田效應 /190

第6章　戰略變革 /201

閱讀材料6.1　組織變革 /203

閱讀材料6.2　聚合與劇變：管理組織演進的變速 /212

閱讀材料6.3　邏輯漸進主義：對戰略形成的管理 /220

閱讀材料6.4　變革的節奏 /226

第二部分　力量

第7章　認知 /235

閱讀材料7.1　戰略即認知 /236

閱讀材料7.2　企業在注意力經濟中的戰略和結構 /240

閱讀材料7.3　客觀性的危險 /245

閱讀材料7.4　通過“全面觀察”形成戰略思維 /247

第8章　組織 /250

閱讀材料8.1　組織的建構 /251

閱讀材料8.2　戰略與組織規劃 /270

閱讀材料8.3　設計新的組織形式 /279

第9章　技術 /288

閱讀材料9.1　定制化定制 /289

閱讀材料9.2　避開新興技術的陷阱 /295

閱讀材料9.3　重塑商業模式 /303

第10章　合作 /312

閱讀材料10.1　合作性競爭 /313

閱讀材料10.2　建立聯盟的目的 /318

閱讀材料10.3　通過合作創造知識 /324

第11章　全球化 /330

閱讀材料11.1　跨國界管理：新的組織反應 /331

閱讀材料11.2　國際化背景中的全球化戰略 /339

閱讀材料11.3　全球化與服務離岸外包 /350

閱讀材料11.4　全球化戰略的七個謎團 /358

第12章　價值觀 /364

閱讀材料12.1　新的價值觀、道德觀及戰略倫理 /365

閱讀材料12.2　管理中的領導力 /370

閱讀材料12.3　管理新宣言 /374

第三部分　情境

第13章　管理初創企業 /383

閱讀材料13.1　創業型組織 /386

閱讀材料13.2　新興行業中的競爭戰略 /396

閱讀材料13.3　創業者如何制定有效戰略 /400

第14章　管理成熟企業 /409

閱讀材料14.1　機械型組織 /411

閱讀材料14.2　成本動態：規模和經驗效應 /428

閱讀材料14.3　科層制的創新 /435

閱讀材料14.4　如何開展企業創業 /441

第15章　管理專家 /447

閱讀材料15.1　專業型組織 /448

閱讀材料15.2　管理智力 /461

閱讀材料15.3　平衡專業性服務企業 /469

閱讀材料15.4　隱性領導力：專業人員管理指南 /478

第16章　管理創新 /484

閱讀材料16.1　創新型組織 /486

閱讀材料16.2　管理白色空間 /502

閱讀材料16.3　開放式創新時代的戰略 /508

閱讀材料16.4　項目制企業的核心能力 /516

第17章　管理多元化 /523

閱讀材料17.1　多元化組織 /524

閱讀材料17.2　管理東西方大型企業集團 /537

閱讀材料17.3　從競爭優勢到公司戰略 /543

第18章　管理變革 /554

閱讀材料18.1　超越架構 /555

閱讀材料18.2　組織適應性 /563

閱讀材料18.3　戰略創新和價值追求 /566

閱讀材料18.4　沒有戰略，我們如何走向數字化 /571

閱讀材料18.5　沉靜管理 /577

閱讀材料18.6　有效管理 /582

參考文獻 /592

作者簡介 /605