策略布局：不只領先趨勢，更要定義趨勢，財星500大企業的決策必修課

懂得對未來有想像的人，
往往是新時代的寵兒、市場裡的贏家！
財星500大企業御用策略師教你
洞悉趨勢背後的布局思維

◆公理商業圖書獎（Axiom Award）──商業理論類金牌得主

面對瞬息萬變的時局，你或許疑惑：
• 如何在競爭對手察覺到市場變化和機會前，就搶先預測一切？
• 我們該如何定位自身行業，好在未來持續立於不敗之地？
• 如何跳脫框架，殺出新市場？
• 如何系統化地想像未來，找出新的可能性與發展商機？
• 如何深掘潛在的市場需求？

當混亂與未知成為新常態，未來就像一個巨大遼闊、不確定又不可知的黑洞，
我們必須有能力改變行為模式，甚至推翻既有的生財管道以因應時代脈動；也必須有能力創造出與眾不同的策略展望，讓自己和競爭對手有所區別，建立起持續性的優勢。

世界級頂尖策略師，
完整揭祕搶占先機的布局技巧與藝術！

本書作者史蒂夫・泰伊為頂尖策略顧問，他曾與多家財星500大企業合作，幫助企業想像多種未來的可能性，超前規劃因應之道。在書中，作者彙總多年來的學術經驗與實務心得，帶領讀者透過情境規劃，探究不同的未來脈絡，從中思考自身的策略定位和目標。

要成為市場先驅者，顛覆遊戲規則，你必須學會──
• 洞察先機，預想即將出現的市場變化
• 崛起於危機與不確定性中
• 克服短視思維，拓展脈絡性視野
• 動員內部支持者以推動策略執行
• 將前瞻思維植入規劃與創新過程
• 以獨創的方法，辨識剛萌芽的議題與機會

本書透過詳盡的案例研究和實務工具，如七大預想機會雛型的技巧、情境規劃、環境偵測等，幫助讀者看準市場脈動提出對應策略，避免陷入「做、白做、重做」的無限迴圈。與其在這場變局中坐以待斃，不如積極參與變革，驅動策略性思考，擁有預見未來變化的想像力與創新技能。

史蒂夫・泰伊Steve Tighe

專攻未來、策略與創新的頂尖企業顧問，曾於全球知名釀酒商福斯特集團擔任前瞻經理，亦與多家世界級的企業龍頭合作，如通用汽車（General Motors）、卡夫亨氏公司（Kraft）與澳洲博弈大廠Aristocrat（Aristocrat Technologies）等，探索產業未來情境，設計因應的創新策略。
史蒂夫・泰伊曾榮獲美國策略規劃協會頒發的「理察．古德曼策略規劃獎」（Richard Goodman Strategic Planning Award），以表彰其策略專業。

重量級好評盛讚

Mr. 6劉威麟｜網路趨勢觀察家
吳學良｜台大國際企業系特聘教授
紀舜傑｜淡江大學未來學研究所副教授
陳昭良｜中華動態競爭戰略發展學會理事長

「比趨勢還要更前面的隱藏趨勢，比浪頭還要更高的極致浪尖，本書作者提出了一套非常系統化的方法，讀了此書，早別人一步搶走未來！」Mr. 6劉威麟，網路趨勢觀察家

「在VUCA時代中，讓以往由上而下，如同儀式般規劃程序所產生的策略愈顯過時。作者史蒂夫・泰伊以業界的經驗與所學，提出一套能激發組織內部興業能力，因而讓公司從不確定性中更快速掌握機會的流程。作者建議賦權組織，讓經理人具備環境敏感度，因而產生策略獨特性。本書呼應當前業界對於組織敏捷性的追求。」吳學良，台大國際企業系特聘教授

「未來力就是前瞻與未來設計能力。本書特別介紹的情境規劃就是分析設計未來的能力，前瞻力不是單一答案的預測，而是利用不同的未來情境規劃，在當下做出最佳的決策。作者以其在福斯特集團擔任前瞻經理的經驗，說明如何運用情境規劃洞燭先機並解決問題。本書值得所有急需預見未來的人熟讀！」紀舜傑，淡江大學未來學研究所副教授

「面對動態變化的市場環境，企業策略往往不是一條明確、直線的方向，而是在未知環境下持續摸索可行的路徑。而本書所提出『然後呢？』、『所以呢？』、『現在呢？』的三階段省思方法，有效提供企業在混沌市場中，靈活釐清市場新商機、發展新策略的可操作方法。」陳昭良，中華動態競爭戰略發展學會理事長

「這本書幫助你掌握關鍵策略，釐清混亂中的事件樣貌，並充分掌握商機。泰伊的書寫風格易讀好懂、內容豐富，而且發人深省！身為一名組織心理學家，我發現自己如今會以嶄新的視角思考未來。謝謝泰伊！」──莉‧沃特斯（Lea Waters），澳洲百大最具影響力女性、正向心理學家

「本書提供了易讀好懂的方法，完整揭開策略思考如何運作的神祕面紗。對任何希望從策略的複雜性中抽絲剝繭，開闢一條可行之路的人，泰伊提供了一條務實可行的道路。」保羅．格洛斯特（Paul Gloster），可口可樂Amatil公司策略經理

序言 掌握勝出關鍵的布局藝術


I 搜尋

1｜趨勢的問題
趨勢的兩大局限／資訊成癮時代必備的四大考量／不再被動因應未來的關鍵／化危機為利基的策略布局

II 學習

2｜情境的策略潛能
情境的目的：做出更好的決策／殼牌傳奇式的情境規劃／洞悉情境未能發揮影響力的關鍵／點破六大情境盲點

3｜未來在哪裡？
被低估的策略思維／定位未來／情境的四大優勢

4｜策略再思考
三大錯誤策略觀／該重新思考策略了／五大策略原則／激發信念的參與式策略規劃／決策成功的關鍵因素

5｜克服短視思維
短視風暴／脈絡決定一切

6｜未來情勢
四階段解讀社會脈動／搶占先機的關鍵／七大技巧洞悉潛在機會

III 執行

7｜策略挑戰
三大策略挑戰／設定情境期限的實用思考／正確設定情境期限的三大技巧／真正重要的事

8｜想法，說出來才知道
掌握能力四階段，克服自滿危機／磨練敏銳度的企業心智模型／找出實務洞見的關鍵工具／深掘契機的兩大思維／獲取深刻見解的必備問題／釐清未來樣貌的十二大關鍵提問／三大分類，打造堅實策略基礎

9｜與傻瓜先生對話
洞察未來的必備要素／精準未來方向的必要框架／讓方向失焦的三大陷阱
／三大思維方向，練出深度洞察力／讓偵測發揮最大效力的關鍵

10｜然後呢？──預想未來
探索未來的直覺邏輯法／創意殺手：支配與控制／情境規劃的核心要旨／迎戰未來複雜性的兩大解方／人人都有話語權的情境精神／應該建構幾個情境？／擁抱多元情境的創意練習／五大流程，規劃豐富且可信的情境／評估情境成效的三大標準

11｜所以呢？――未來的定位
情境規劃的重點：以行動為導向／棋藝研究的啟示：專家的局限性／洞悉未來機會的關鍵定位／有效使命的六大特點／三大案例了解如何不與未來脫節／運用四大分類，找出最佳靈活策略／讓短視變遠見的兩大要素

12｜現在呢？――過渡到未來
化理論為行動的關鍵／制定短期策略計畫的要點

13｜搶占先機的布局思維
掌握未來脈絡，真正超前部署／發展未來記憶，及時洞察變化／菁英運動員研究的商業啟發／有效預想未來變化的方法與指標／培養敏銳感知力的關鍵／最大化優勢的情境智慧

致謝
參考文獻

序言　掌握勝出關鍵的布局藝術（節錄）
在充滿動盪與不確定性的時代，策略性行動成為可能的解方

2003 年 12 月，我仔細思考了一個問題，這個問題逐漸成為所有企業領袖的關注重點：要如何才能領先趨勢？我在全球知名釀酒商福斯特集團（Foster’s）旗下的卡爾頓聯合啤酒廠
（Carlton & United Breweries）消費者洞察（consumer insight）部門工作了短短一年，因此得以局內人的身分發現，公司嚴重依賴市場趨勢來引導創新和行銷，從而畫地自限。我們是一家目光短淺又保守反動的公司，不但一心只想著競爭對手，還常被不斷變化的產業動態殺個措手不及。我們需要拓展視野，發展我們的預測能力。
因為這個簡單的問題，我決定投身未來學相關研究，職業生涯也跟著出現戲劇性轉折。拜機緣巧合之賜，我在研究「前瞻」（foresight）一詞時發現墨爾本的斯威本理工大學（Swinburne University of Technology）設立了澳洲前瞻研究所（Australian Foresight Institute）。太幸運了！世界上少數幾個授予前瞻策略碩士學位的地方就近在眼前。
四個月後，我坐在課堂上天真地幻想自己即將學會如何預測未來。雖然這個希望很快就破滅了（「你說未來不可預測是什麼意思？」），但我立刻意識到所學的東西具有一定的組織價值。因此，2004 年 5 月，我寫信給福斯特集團的常務董事，提議在公司內部增設一個新的職位：前瞻經理。我不太確定這個角色看起來是什麼模樣，但我的直覺告訴我，我們需要這樣的職務與職能。他同意了。我就是前瞻經理。
2004 年 6 月，也就是在我攻讀碩士三個月、才剛找到校園哪裡賣的咖啡最好喝的時候，我開始擔任福斯特集團的前瞻經理。基本上，我的職責是了解澳洲人的行為在未來十年可能
會出現什麼變化，而這些行為改變可能會帶來什麼樣的社會渴望和需求，又會替身為飲品公司的福斯特帶來哪些潛在機會和影響。
我還記得第一天坐在辦公桌前被複雜的事務壓得喘不過氣的感覺。老實說當下我唯一清楚的想法是「我該從哪裡開始？」在我看來，未來就像一個巨大遼闊、不確定又不可知的黑洞，似乎充滿無限可能。哪些重要？哪些不重要？我又該如何釐清兩者之間的差異呢？我癱坐在辦公桌旁，被目標清晰、明白自身職務的同事團團包圍，腦海中不斷閃過這些問題。
當然，不同之處在於我同事所扮演的角色，這些角色都有很明確的期望與績效模式，至於我則看似踏進了未知的世界，跟他們有如天壤之別。福斯特集團以前並沒有這個職務，企業前瞻管理人也不太受重視，所以有用的參照點有限。當時的我以及當今每個組織都需要一個能預想並為未來變遷做好準備的架構，一個有助於應付混亂、搞懂其中模式的體系。
《策略布局》就是我任職福斯特集團前瞻經理第一天該看的那種書。

取得超凡成就的三大基本挑戰

《策略布局》的重點在於組織賦權（organisational empowerment）。這種方法能提供策略性洞見和工具，賦權給管理者，讓他們決定想要的企業未來。
本書的前提是，在 21 世紀，若要成功賦權組織、獲致超凡的商業成就，環境敏銳度（environmental sensitivity）、策略性轉型（strategic transformation）與策略獨特性（strategic
distinctiveness）為三大基本挑戰：

• 在越來越不確定的環境中，組織必須培養敏銳度以預期新興市場變化，並將未來的模糊性轉變為可持續運用的策略優勢。
• 在不斷變遷的時代，組織必須有能力改變行為內容、行為方式，甚至改變企業本質以因應時代脈動，進而實現未來的目標。
• 在競爭日益激烈的時代，組織必須有能力創造出與眾不同的策略展望，讓自己和競爭對手有所區別，替未來建立持續性的優勢。

這些都是當前企業領導者所面臨的策略挑戰，艱困程度更甚以往。
他們不曉得該如何應對這些難題。
無法預見與適應企業環境的重大改變，無力為未來制定獨一無二的策略，就是管理者、董事會與投資人之所以極度沮喪、倍感焦慮的原因。缺乏這些能力讓他們受困於回應外在變
動的迴圈，只能緊抓著過時的策略，不得不用亂槍打鳥或跟風的方式來創新，最終導致企業失敗。
然而，公司不必就此凋零，被市場淘汰，該淘汰的是策略。
這種輸入指令並操作的終端機模式點出了一個現象，即策略與創新過程未能跟上日益動盪的市場環境與現代企業的需求。管理者知道事情不會改變，只能心不甘情不願地回歸他們
熟悉卻不再信任的無效策略流程及不充足的數據來源，結果就是突發的戰略奇襲（strategic surprises）所導致的衝擊越來越大，若這影響到管理者想要的未來，他們的消權（disempower
ment）感也會越來越強。
在波動性與不確定性成為企業常態的情況下，管理者正在尋找一個能讓公司向前邁進的新方法，一個專為從不確定性中抓住機會而設計的流程，一個能創造出嶄新且獨特策略展望的程序，一個能調動組織內部創意與創業能力的方式。
《策略布局》介紹的就是這種方法。

內容摘錄


6未來情勢 （節錄）
搶先預想問題和機會的雛型不是不可能。

四階段解讀社會脈動

無論是信仰、議題、制度還是行為，社會變遷的演進往往遵循鐘形曲線。這條曲線顯示社會變遷會依序經歷四個不同的階段，分別是萌芽期、新興期、確立期與衰退期（詳見112 頁的圖 6.1）。隨著過程推移，現有的社會行為也會跟著改變，新的典範一一浮現、逐漸樹立，成為既定的存在。
未來議題或趨勢在萌芽期只是微弱的訊號，缺乏統計上的意義。這個早期發展階段是孕育未來變化的溫床，諸如當前未獲滿足的需求、不可告人的祕密、文化偽善、懸而未決的緊張局勢、系統性不平等和逐漸發酵的議題就像無聲的病灶一樣逐漸擴散、默默滋長，等著成為明天的頭條新聞。
重要的是，相較於時間，這種風潮竄起的現象與事件本身更為相關，因為議題早已存在，就像乾燥的火種，只需要一點火花、一個促成因子、一個事件，就能迅速浮現，飛快發展。這就是為什麼萌芽期議題看似在一夜之間爆發，而且極具重要性的原因。
社會變遷的新興期為指數型成長期，為「快速採納」的階段。這時新行為往往被視為一種趨勢，既有的規範也會受到挑戰，企業組織被迫依據新的期望調整產品和服務，以維持實用性，沒有預見到這項轉變的公司則會降級為市場跟隨者，進入一個不斷模仿、「你有我也有」的創新期。
在這種加速成長發生前，萌芽期訊號往往被視為隨機、脫節或不重要的事件，很容易因為過往歷史或缺乏證據而慘遭忽略，大家都抱著「永遠不會發生這種事」的心態。
加速成長後，好吧⋯⋯「誰想得到會這樣！」
這個新興趨勢會逐漸成熟，成為既定的行為和新的社會規範。過去令人興奮的趨勢變成主流活動，淪為所謂的「平均」，例如平均工作時間、平均家庭支出、平均結婚年齡等。事實上，曾被視為新奇的趨勢一旦化成既定的存在，就會被視為理所當然（「這就是我們做事的方式」），無所不在的特質會讓我們的感官變得遲鈍，出現「典範盲點」。唯一的謎團是：它在下一個突然發跡的趨勢取代它之前，還能流行多久？
隨著日子一天天過去，既定的行為開始衰微。一旦之前的問題解決，這個行為就變得多餘；一旦出現更好的辦法，這個行為就會被取代；一旦行為自身的假象或錯誤顯露出來，就會出問題。正如典範既能提供解決方案，也會造成阻礙，最終所有系統都會達到極限，出現意外的後果，問題接踵而至，來到爆發的臨界點。接著，一個新的典範，一種新的思考和行動方式就此誕生。由上可知，一旦新興趨勢成為主流活動後，這個變遷循環便邁入下一個階段，也就是衰退期。大家會開始尋求新的解決方法，迎接新的技術，發展新的思維與行為。

搶占先機的關鍵

我們在福斯特集團自問「要如何才能領先趨勢？」時，我們問的其實是「要如何才能在議題與機遇萌芽前，預想到這些問題和機會？」
若新興趨勢會帶來一連串微弱的訊號，那企業出現破壞式變革的原因與其說是沒訊號，不如說是組織本身偵測能力不佳（方向和定位錯誤）或感知能力差（未能與訊號建立連結）。
由於萌芽期議題只是缺乏統計意義的微弱訊號，無法使用一般的數據支援機制來評估，因此更重要的是要了解變化的過程。多年來，我都是靠以下七種技巧預想、找出議題和機會的雛型：

• 不可告人的祕密。
• 文化偽善。
• 懸而未決的緊張局勢。
• 系統性不平等。
• 逐漸發酵的議題。
• 社會價值。
• 情境。

這些技巧有助於組織進行內、外部議題管理，辨識機會。當然，上述方法的應用與好處並非大相逕庭、各自獨立，有些可以跨領域使用，特別是懸而未決的緊張局勢（你是問題的肇因，還是潛在的解決方案？）和情境（能讓你重塑自己對外部環境與內部作業的看法）。關於七種技巧的應用和效益，詳見圖 6.2。
以下分別詳述這些技巧。