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【反詐騙】接到不明來電說:升等為「高級會員」「購物滿意度調查」,這是詐騙!請絕對「不要依照指示操作ATM或網銀」
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不再等待指示:三拍子有效溝通打造高效團隊
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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

✦化解上級與下屬間的想法落差,讓部屬成為能主動出擊的戰將!
運用行為改革面談與成長五步驟,部屬工作技能。循序漸進地與下屬互動,能獲得意想不到的好效果。
✦行為改造大師分享,每個人在職場上不再出錯。
將作者多年經驗融入對下屬的日常相處理,不用多走冤枉路,以最短距離、最速時間減輕自己的工作負擔。
✦化被動為主動,讓下屬成為自己的堅實後盾
關心下屬的興趣焦點,從而找出雙方的共同點,最後認同下屬。這是讓部屬從被動化為主動的祕密武器。
大平信孝  Oohira Nobutaka
錨定創新(Anchoring Innovation)股份有限公司董事長,也是活躍於實務第一線的主管心理教練,更是一位指導如何實現目標的專家。出身長野縣,畢業於中央大學。
上班族時期,曾深為部屬培育苦惱,從這個經驗出發,結合了腦科學和阿德勒心理學,開發出獨家的目標實現法「行為改革」。
開辦了「行為改革學院」,為來自日本各地的主管,提供研習、演講、個別輔導等服務。輔導過的企業涵蓋資訊、線上教學、貿易公司、醫療、美容、零售等四十種以上的行業。

張嘉芬
日本法政大學日本文學碩士,現為專職日文譯者,擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域的口筆譯。興趣是在日本度假務農。

你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢?
①不自行思考、主動出擊,只會坐等指示。
②聽不懂你的想法或指令,不依指示行動。
③在開會等場合鮮少發言,讓人感覺不到幹勁。
④老問一些自己查就有答案的問題。
⑤出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。
⑥搞不懂他們究竟在想什麼。

想必有很多讀者都在點頭附和「我懂!我懂!」了吧?
這種部屬心裡其實是這樣想的:
①反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」,乾脆等收到指示再行動。
②主管只會下指令,又不教我怎麼做。
③反正沒人對我有半點期待,大家都覺得我沒戰力。
④不開口問就會被罵「為什麼不問!」
⑤主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子,很難開口和他說話。
⑥不明白主管到底想要我怎麼做。

本書會介紹一些方法,協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差,進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。
當部屬能自行思考、主動出擊,你就會如釋重負,變得相當輕鬆,工作上的壓力和不耐也會消除。
究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢?
最根本的原因只有以下兩個:

・覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題
・因為技術或經驗不足,才無法自行思考、主動出擊→技術問題

只要解決這兩個問題,就能培養出自行思考、主動出擊的部屬,進而讓他們拿出績效。
本書主要會介紹兩套方法:一是可提升部屬工作動機的方法,即「行為改革面談」;另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。
這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動,那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。
如此一來,身為主管的你工作量就會減輕,也不再產生壓力與不耐。
在此,請容我分享一段自己的親身經驗。
我目前主要是以企業主管為對象,辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止,透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。
不過,在此之間,我是個在公司任職的上班族。
當年,我很不擅長培育部屬。坦白說,就連和部屬互動,我都覺得麻煩。
光是自己的工作就忙得焦頭爛額了,我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況,再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意,只能下達最低限度的必要指令,然後告訴他們「剩下的自己想一想」「有什麼不懂的再來問」。
因此,即使部屬看來有事想詢問或商量,我都以忙碌為由,沒提供協助或指導。
我不是「坐等指示的部屬」,而是「只會發號施令的主管」。
明明是自己怠慢,我卻把所有責任都推給部屬,說「最近的新人都缺乏幹勁,也沒什麼能力」「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後?」「真希望趕快被調走」「要是調不走,我就想換工作了」等等。
有一次,我很倚重的部屬突然不來上班,就這樣直接離職了。
原因出在我身上。後來,我聽那位部屬的同事說,他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已,還說過「主管什麼都不教我,待在這家公司根本就不會成長」。
聽了這番話,我大受打擊,從此開始致力於團隊管理。
我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣,以及他們沒做好的事,想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式,拉拔他們盡快獨當一面。可是,部屬卻更加反彈,和我保持距離。
於是,我做事越來越不從容,對部屬的期待卻成反比似地直線上升;因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此,我才終於察覺到關鍵所在。

「或許我根本改變不了部屬(別人)。絕對能改變的,不就只有我自己而已嗎?」
從此以後,我不再試圖改變部屬,而是試著改變自己和部屬之間的「互動」,也就是調整我努力的方向。
不斷嘗試錯誤的結果,我體悟出兩個道理:

「培育部屬是有步驟的。」
「任何人都懂得如何培育部屬。」

我根據以往的經驗與發現,編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。
這兩套方法,讓我的人生有了一百八十度的轉變——我的部屬開始自行思考、主動出擊,我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變,我的壓力一掃而空,也不再覺得自己不擅長培育部屬了。
如今,我更以辦理講座、研習課程為業,協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。
接著,承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛,撰文和演講邀約也紛紛找上門來。
在本書當中,我會把我從個人經驗中學習到、進而打造出來的方法,毫不保留地與各位分享。
若要像我一樣,在職場第一線用各種方法嘗試錯誤,再從中學會培育部屬的技巧,那是既費時又費工。
期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導當中,這樣就不必多走冤枉路,就能以最短距離,快速減輕自己的工作負擔。

開場白就說到這裡,接下來,就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。
大平信孝

 

前言
序章
老闆:部屬不積極主動,都是主管的錯嗎?
員工:多數你覺得清楚的指示,我們聽到的都是模糊的白噪音……
◎主管說東就作東,不是因為被動而是「動不了」 
◎成功的互動,不在於主管有沒有個人領導魅力,是在溝通方式

CHAPTER 1
老闆:主動型的部屬可以被煉成嗎?
員工:有效對話、建立信任、找到共通點、給予充分的認可,我們會是
你堅實可靠的後盾……

◎憑「權力」驅策他人行動的時代已過去 
◎三拍子的有效溝通,與部屬建立信任關係
◎1小節:找出自己與部屬的共通點
◎2小節:關心部屬的興趣和關注焦點,而非他本人 
◎3小節:認同部屬現有的成績
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術,活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」,將會使你管理的團隊繼續偉大

CHAPTER 2
老闆:我願意滿足你的需求,你需要我做些什麼?
員工:有溫度的情感替代無溫度的指令,我的熱情在於,公司目標可以
與我的個人夢想找到重合

◎驅動部屬的燃料罐是「情感」
◎工作動機強或弱真的會影響表現嗎? 
◎「工作動機」的效果比「熱情」更持久 
◎打動「舊腦」,就能激起對工作的欲望 
◎如何由主管協助部屬「擬訂目標」並予以落實?
◎【行為改革面談.步驟一】確認立足點
◎【行為改革面談.步驟二】釐清公司目標與部屬角色
◎ 【行為改革面談.步驟三】跳脫「公司」的框架去思考,提升部屬的工作動機
◎ 【行為改革面談.步驟四】摸索公司目標與個人夢想的「重疊區」
◎ 【行為改革面談.步驟五】十秒行動
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術,活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」,將會使你管理的團隊繼續偉大
CHAPTER 3
老闆:部屬不積極主動溝通,都是主管不用心傾聽的錯嗎?
員工:多數時候我選擇當喜鵲,是因為烏鴉常面臨被沉默批判的壓力

◎善用開放式問題
     ─以選擇題代替Yes/No的是非題?
◎對部屬的意見表示同理
     ─貼心四小步:(1)應聲、點頭,(2)接納,(3)重複對方說的話,(3)說出對方的心情、感受來作為回應
◎活用四種「認同」
 ─適時表現結果認同、行動認同、存在認同、來自第三者的認同
◎重視回應
    ─運用不帶批評論斷、客觀接納的「中性YES」
◎挑剔≠「為你好」,停止使用「NO型回應」 
◎用「中性YES」,部屬不再玻璃心碎滿地
◎以「目的導向法」,讓部屬自動自發
    ─選擇著眼未來的觀點,而非聚焦在過往問題原因
◎檢討時用「目的導向法」,部屬不再滿口藉口 
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術,活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」,將會使你管理的團隊繼續偉大

CHAPTER 4

老闆:你是我一榮俱榮的事業夥伴,在工作上我還可以為你做到什麼?
員工:信任我、認同我、訓練我,我的成長會讓你意想不到

◎將管理部屬的一般常識歸零吧! 
◎有助部屬提升工作技能的密技:
◎步驟一:把做得到的事做到最好 
    ─認同部屬做得到的事,並輔導他們把這些事做到最好
◎步驟二:把做不來的「雜務」做到會
    ─擬訂行動清單,把「未知」的工作變成「已知」
◎步驟三:把不會的「技能」訓練到會
    ─讓部屬對工作內容有了具體想像之後,再讓部屬反覆輸出
◎步驟四:讓部屬學會指導「雜務」
    ─把前面的步驟一到二傳授給部屬
◎步驟五:讓部屬學會指導「技能」
    ─把前面的步驟三傳授給部屬
◎部屬的成長總在你快放棄時驟然降臨 
【阿德勒育戰守誡】
─瞭解並實踐阿德勒育戰管理戰術,活用你手中足以分開藍海的「摩西之杖」,將會使你管理的團隊繼續偉大

結語 
參考文獻

 

坐等指示的部屬不是被動,是「動不了」 
我在前言提過,會出現凡事坐等指示或不依指示行動的部屬,根本原因只有以下兩個。只要排除這些原因,就能培養出自行思考、主動出擊的部屬,進而創造績效。

・覺得自己的工作是「迫於無奈」,而做得不情不願所致→動機問題
・因為技術或經驗不足,才無法自行思考、主動出擊→技術問題

聽完這一番說詞,想必有不少人會認為:

「我整天被工作追著跑,自己的精神狀態都瀕臨極限,哪管得上激發部屬的工作動機。」
「我哪有空慢慢教部屬提升工作技能。」

進入正題之前,我想先簡單說明為什麼部屬會陷入「缺乏工作動機」和「缺乏工作技能」的困境。
在日本企業中,所謂的「主管」,幾乎都是「選手兼教練」(playing manager)。主管面對的現實,是既要處理自己的工作,又得培育部屬。
產業能率大學在二〇一七年進行了「第四屆上市公司課長實況調查」,結果發現,有九九・二%的管理職都是選手兼教練。
工作一忙,主管少了從容,職場氣氛就變得殺氣騰騰,主管與部屬之間的溝通也會隨之大減,於是,雙方就會淪為這種狀態:

・除了一早上班時互道早安以外,彼此從不交談。
・聯絡事項都透過電子郵件或聊天軟體傳達。
・主管總是很忙的樣子,部屬就算有事想商量,也不好開口。

這種狀態將導致主管和部屬之間產生鴻溝,最後會連簡單的公務聯繫都難以完整傳達。
況且,這樣的主管經常都很不耐煩。部屬自作主張處理工作,要是出了紕漏,主管就會非常不悅,甚至開口斥責。如此一來,部屬便會畏首畏尾,再也不願自己設法處理任何工作……

換句話說,就是會降低部屬的工作動機。

此外,主管與部屬的溝通一旦減少,主管便無法掌握部屬能做什麼事,又不擅長哪些工作。

因此,主管才會無法妥善地指導部屬,導致部屬的工作技能遲遲不見提升。

當主管無法掌握部屬的能力時,就會指示部屬去做他們根本辦不到的事,部屬當然無法依指示行動。

不依指示行動的部屬其實不是被動,而是動不了。

最後,主管和部屬之間將陷入這樣的惡性循環:主管沒察覺部屬工作技能不足,因而煩躁不已,認為「這傢伙為什麼連一點小事都辦不好!」還對部屬大發雷霆,於是,部屬的工作動機便每況愈下……
凡事坐等指示的部屬或不依指示行動的部屬,就此誕生。

★ 無過人能力、魅力的主管也能改變部屬
在此,我想先提醒各位,會出現凡事坐等指示或不依指示行動的部屬,並不是因為你這位主管缺乏管理能力。
原因出在你與部屬的互動方式。只要調整這點,部屬就能自行思考、主動出擊。
所謂的「調整互動方式」,並不是要各位「必須從繁忙工作中擠出時間和部屬談話」,或「一定要學會某些高難度的管理技巧」。
事實上,要把部屬培養成能自行思考、主動出擊的人才並沒那麼困難。只要調整一些小地方即可,例如:與部屬的日常對話、定期面談的進行方式等。
在職場上,我們常常可以看到這樣的現象:明明是同一項指示,卻因為主管和部屬互動方式的些微差異,而讓部屬的工作表現截然不同。
你是否也曾在以往的工作經驗中,隱約察覺到「如果主管能調整和部屬之間的互動方式,部屬應該就會有所改變」?
然而,有些人或許會這麼想:

我知道部屬的表現會因和主管的互動方式不同而改變,可是,能那樣和部屬互動的,就只有一些人人敬仰的主管、高風亮節的上司,或少數具備特殊才華的人罷了。我既無過人的能力或長處,品格也沒特別高尚,根本就辦不到……

世上的確有人天生就善於管理組織或培育部屬,但只要確實地一步步練習,人人都能掌握箇中關鍵,駕輕就熟地培育屬下,就像大家都能學會騎腳踏車一樣。
將這些人人都能如法炮製的重點加以系統化整理所得的資訊,就是接下來要介紹的這兩套方法——有助於提升部屬工作動機的「行為改革面談」,以及能加速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。

我再強調一次,部屬無法主動出擊的根本原因只有兩個——缺乏工作動機和缺乏工作技能,僅此而已。
首先,請各位以「行為改革面談」,來解決部屬缺乏工作動機的問題。
接著,請再祭出「成長五步驟」,來協助部屬提升工作技能。
只要按部就班運用這兩套方法,部屬就會出現驚人的改變,開始主動出擊。
接下來,就讓我們來了解具體的操作方法。

★ 「有效對話」才能與部屬建立信任關係
如何才能與部屬建立起信任關係呢?
所謂的信任關係,當然是人與人之間培養出來的,而連結人我、充滿在彼此之間的,就是「溝通」。
簡而言之,所謂的溝通,就是「資訊與情感的交流」,少了它,人與人之間就無法建立起信任關係。
其實,在那些充斥著「只會發號施令的主管」和「只會坐等指示的部屬」的職場,有一個共通點。
那就是「無效對話」的比例極高,眾人持續進行這相同模式的對話。
舉例來說,所謂的「無效對話」,就是像以下這樣的狀態:
・只在上班進公司時打招呼,一整天就沒有其他對話了。
・仗恃自己的權勢或頭銜,單方面對別人下達指示或命令。
・主管自認是為部屬著想而下的指令,卻降低了部屬的工作動機。
・只會發號施令的主管,和只會應聲說「好」、但內心對指令既不認同也不理解的部屬。
・就算被問到私人問題,也只會回答「YES、NO」,對話就結束了,話題無法發展下去。
・主管認為自己是為了建立彼此的信任關係而閒話家常,部屬卻覺得沒意義或困擾。
・即使是應該直接當面談的話題,也用電子郵件或通訊軟體解決,幾乎沒有任何面對面溝通的機會。
簡而言之,所謂的「無效對話」,就是只作表面功夫的對話。雖有對話的形式,但本質不過是往來交換「單字」而已。
這樣的對話不僅無助於提升部屬的工作動機與工作技能,甚至還會打擊部屬的幹勁,影響他們投入工作,更別提建立信任關係了。
是否有讀者感到心有戚戚焉呢?想和部屬建立信任關係,就要把這些「無效對話」變成「有效對話」才行。
在「有效對話」比例較高的職場上,員工們會有許多超越「單字」的交流。就連平時隨興的閒聊,都能深化主管與部屬之間的信任,提升部屬的工作動機,提高員工的工作技能。

再者,若想和部屬建立信任關係,主管與部屬間在「工作之餘」的連結就顯得相當重要。

為什麼我會這樣說呢?若主管與部屬之間只有工作上的連結,在業績長紅時,當然不成問題;一旦業績惡化,彼此之間的信任就會崩盤;相反地,若彼此在工作之餘還有其他連結,即使業績變差,仍能維持一定的關係。
話雖如此,實際上卻有很多企業主管認為,不論是與部屬溝通的質或量,都做得不夠。
我常在研習活動上說:「信任關係是一切的基礎,是很關鍵的一項元素。而想建立彼此的信任,最重要的就是溝通。」聽完之後,有許多人這樣反駁:

・聚餐喝酒的機會變少,我們幾乎找不到機會和部屬談談,執行上其實有困難。
・很難花時間和部屬溝通,光是公務聯繫和確認進度就已經夠要命了。
・每天除了互道早安和開會之外,其他事項都用通訊軟體或電子郵件處理,根本沒有面對面交談的機會。
・我和部屬的年代不同,價值觀、個性也南轅北轍,根本不知道該聊什麼,也摸不透他們究竟在想些什麼。

可是,就理想而言,「不靠酒力也能溝通」才是最佳狀態;就算再忙,也該撥冗與部屬面對面談談;至於那些個性不合的部屬,更要和他們好好溝通。

我想一定有很多讀者會覺得「這麼說是沒錯,但我真的很忙,也不知道部屬究竟在想什麼,很難改善目前的溝通狀態。」沒關係,這點請你放心。
和部屬建立信任所需的溝通並沒有那麼困難。
只要把握下列三大重點,任何人都能輕鬆與部屬建立起信任關係。

重點一:要關心「部屬的興趣和關注焦點」,而非他本人
重點二:找出自己與部屬的「共通點」
重點三:「認同」部屬現有的成績

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