與熊共舞：軟體專案的風險管理【經典紀念版】

如果你下一個專案一點風險都沒有，那就別做！
 
風險越大，報酬就越大，對於軟體開發來說尤其如此。
在充滿競爭的環境中，一味逃避風險的公司很快就會發現自己落後了，但如果專案經理對於可能造成失敗的風險視而不見的話，又會使組織「過於冒進」。為了解決軟體開發人員「逃避又怕落後，冒險又怕失敗」的兩難，本書將教導如何辨識風險，並去擁抱「值得冒的風險」。
作者還列舉出風險管理的好處，包括：
v使積極的冒險變為可行
v防止盲目管理的發生
v花最小的成本做好最起碼的防護措施
v釐清責任歸屬
v隔離子專案的失敗，使它不會衝擊到整個專案
 
讀者可以用本書提供的策略來加強專案的防禦工事，對付軟體專案中最普遍的風險：v時程延宕v需求膨脹v人員流失v規格崩潰v績效低落。
本書將幫助您，在風險演變成致命的問題之前，就紓緩風險。風險就在那兒——它們本來就應該在那兒——而你當然有辦法管理它們。
 
專家好評：
本書是軟體專案風險管理方面最具影響力的著作……發人深省的見解、精闢務實的建言。我們終於有了一本實用的風險管理指南。
——Rob Austin，前哈佛商學院教授
 
講得很露骨、很挑釁，但絕對實用……
——Michael Schrage，MIT史隆管理學院研究員，《認真玩創新》作者
 
認真的軟體從業人員和專案經理，一定會把這本書當成必讀聖經。
你專案團隊中每一位成員、每一位經理、以及所有會影響專案的利害關係人，統統買一本送給他們……我已經為我最好的客戶們訂了20本。
書中妙語如珠，例如「事情做錯沒關係，就是不可以不確定」，光憑這些就很值回票價了——對於我們幼稚、不切實際的風險管理文化，那真是當頭棒喝。
——Edward Yourdon，軟體界知名顧問與作者

湯姆‧狄馬克Tom DeMarco
他和提摩西‧李斯特（Timothy Lister）同為大西洋系統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。他們建立了網站http://www.systemsguild.com/riskology 上頭有一些風險管理的有用工具，並可配合本書使用。

湯姆‧狄馬克的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬克現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教了三年他喜歡的道德課。

相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（經典紀念版）》《最後期限：專案管理101個成功法則》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》

姓名：提摩西‧李斯特Timothy Lister
他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。他與湯姆‧狄馬克合著了《Peopleware》、《與熊共舞》，又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。

相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（經典紀念版）》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》


錢一一
1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社出版）、《設計的設計》（碁峰出版）。

中文版序
Tom DeMarco
每當我們的作品轉換到另一個不同文化的時候，我就神往不已。美國文化和中華文化以多種驚奇面貌呈現出彼此的差異──說驚奇，乃因它的多元多樣、多采多姿──特別是一想到中文讀者們即將感受到這份成果的價值，我就滿心歡喜，果真如此，就要歸功於譯者錢一一先生的膽識與靈巧，從我們交談的過程當中，我發現他是一位觀察很敏銳的讀者，思維周密，善於分析。同時，也要感謝經濟新潮社對本書所展現的企圖心。
任何著作能夠突破文化差異的限制，就是一項奇蹟，對《與熊共舞》來說尤其如此，因為這本書講的是風險，而風險認知在本質上就深受文化的影響。受到不同文化的薰陶，面對同一件事情，看待的方式就有千百種。就風險管理而言，其中一個與文化汲汲相關的問題，就是人們有多少意願去面對有可能衝擊本業的不利因素。在非常宿命的文化中，人們可能會選擇不理不睬，並對風險存有某種設想，想想古希臘就是這樣，「一切都是諸神的意旨」；然而在美國牛仔文化中，人們就傾向於事到臨頭再想辦法，沒事兒何必自尋煩惱。顯然，這兩種態度都與風險管理的理念相違背。
最後，在讚美譯者和出版社之餘，也要讚美一下讀者您，肯多接觸來自另一個世界、與自己文化迥然相異的著作，並認同它的價值，進而應用在自己的工作上，為了表達對您的敬意，在此以我能想得到的詞彙，稱呼您為「智慧型冒險家」。謹祝您的事業冒險順利成功。
 
作者說明
 
本書共分為五個部分，每部分都旨在回答一個重要問題，這些問題可能是一般新任的或未來的風險管理者很想問的。
Part I ：為什麼要自尋煩惱做風險管理？
Part II ：為什麼不要做風險管理？（有些組織根本不願引進風險管理，作者忠實舉出一些潛在的理由。）
Part III：該如何做風險管理？
Part IV ：組織該冒多少風險？
Part V ：怎麼知道風險管理管不管用？
每部分一開始，都會把上述問題再分解成幾個更小的問題，隨後的章節讀完後，便能得到解答──或許，我們也還沒找到最完美的解答。
 
發言
本書大部分是屬於聯合發表的內容，文中若看到「我們」兩字，指的就是咱們兩個作者，有時，我們也喜歡發表一下個人觀感，這部分的段落就會標註成：
TRL：這代表是我（Tim）在說話。
TDM：而這是我（Tom）。
 
網站
做為本書的補充材料，第12章會提到一個我們建立的網站：
http://www.systemsguild.com/riskology
上頭放了一些有助於風險管理的工具。若有新工具，或有什麼新消息，我們也會隨時更新網站。
 
關於書名
「與熊共舞」其實是取材自Dr. Seuss所著的《The Cat in the Hat Songbook》裡頭的一首歌，1 歌詞裡說Terwilliger叔叔每個禮拜六都會「悄悄走下樓，／躡手躡腳出門，和熊跳起華爾滋」。
Terwilliger叔叔無疑是一位冒險家──希望他對風險評估（risk assessment）、抑制（containment）、紓緩（mitigation）很有一套，若如此，他就是專案經理的最佳模範了。對具有風險的軟體專案來說，必要時，這些專案經理都得跟自己的熊跳一跳舞。
 
1 Dr. Seuss and Eugene Poddany, The Cat in the Hat Songbook（New York: Random House, 1967，中譯本《戴帽子的貓》遠流出版）.

 

 

中文版序 Tom DeMarco
致謝
作者說明
 
序言 信仰的道德
 
PartⅠ：為什麼要管理風險
1. 擁抱風險
2. 風險管理是成年人的專案管理
3. 丹佛國際機場的省思
4. 進行風險管理的理由
 
Part II：為什麼不管理風險
5. 反對風險管理的理由
6. 不確定性的臭名
7. 運氣
 
Part III：如何管理風險
8. 將不確定性量化
9. 風險管理的技巧
10. 風險管理的處方
11. 回到根本
12. 工具和程序
13. 軟體專案的核心風險
14. 風險探索的明確過程
15. 風險管理的動態追蹤
16. 漸進式風險紓緩
17. 終極的風險紓緩策略
 
Part IV：該冒多少風險
18. 價值的量化
19. 價值也一樣不確定
20. 敏感性分析
21. 值不值得冒險
22. 改良風險管理的處方
 
Part V：管不管用
23. 風險管理測驗
 
附錄A 信仰的道德，第1部分
附錄B 風險範本
參考資料
索引
譯後記

2 風險管理是成年人的專案管理
 風險：暫時性定義
我們對軟體專案的風險概念，主要是來自於對許多失敗專案所做的觀察。在我們當顧問的日子裡，常常都要打官司，打官司都是專案徹底失敗的後果，這份工作有助於我們大規模蒐集失敗的資料。回顧這些失敗專案，可知造成意外結果的因素就是它們的風險。所以，對未來的專案也一樣：可能會造成意外結果的事物就是風險。據此，我們暫時定義風險為：
 風險 n　1：一個有可能在未來造成意外結果的事件　2：意外結果本身
一是因，二是果，兩方面都很重要，但請不要自以為兩方面都可以管理得很好。風險管理的事務，著重的就是成因風險（causal risk）的管理，亦即你能管理的部分。（至於風險管理的評量，則著重在結果的分析。） 之所以說是暫時性定義，是因為它假設風險要麼發生，要麼不發生。當然，這種說法並不能一體適用，許多風險不必然會發生，對專案造成的不利影響也不盡相同。為了考量這些非兩極化的風險，後續章節會重新思考風險的定義。目前，上述定義應已足夠。
風險與問題
有關風險的定義，還有另一種拐彎抹角的說法：所謂風險，就是還沒發生的問題；所謂問題，則是已經成形的風險。 在問題發生之前，風險只是抽象的概念，是某種有可能會對專案造成影響的事物，忽視它，可能結果也不怎麼樣，但若不管它，並不代表沒有管理疏失，套句William Clifford說的話，只是──「還沒遭到報應」。 風險管理是在問題發生之前，預先思考應變措施的過程，這還是一個抽象的概念。而與風險管理相對的危機管理（crisis management），則是在問題發生之後，嘗試去琢磨該怎麼善後。
風險蛻變和蛻變指標
想像一下，當原來某些被視為風險的事物突然變成問題時，本來很抽象，只是一種可能性，但現在不再抽象，它發生了，這個時間點我們稱風險成形（materialize），即風險蛻變（risk transition）之時。 對風險管理者來說，蛻變是很重要的概念──它是一個事件，任何事先為風險規劃的行動，都因這個事件而觸發了。好吧！在大部分的時候，實際上的蛻變可能並不那麼明顯（比如說，海珊決定要入侵科威特了），真讓你明顯看到的，就是蛻變指標（transition indicator）（大批軍隊已在邊境集結）。任何需要納管的風險都有某些蛻變指標存在，當然，其中某些指標特別管用，它們多半跟重大事件有關。
紓緩
你之所以會在意蛻變，正是因為當指標出現警訊時想採取某些行動，若在蛻變前冒然行動就太早了──這也許既花錢，又浪費時間──於是，理所當然，你希望能免則免。然而，當要暫緩某些應變措施時，某些方面卻可能不允許耽擱，為了保持決策彈性，並為可能的後續發展進行修正，有些步驟在蛻變前就必須進行，這叫做紓緩（mitigation）。 請觀察一個非我們本行的紓緩範例：美國的法院系統。每位陪審員都可能會生病、退休、過世，或因故不再適任，於是法院會為每個陪審案指派幾位代理陪審員，假如原班人馬能勝任，就沒代理陪審員的事，一旦有需要，他們隨時都可上場──由於代理陪審員也是全程參與，所以能掌握全盤狀況──加入這個角色，整個案子就可不受某個人影響而順利進行下去。這裡要對付的，就是當某個陪審員無法出席，因而造成流會、再審的風險，這些都伴隨金錢和時間的損耗；紓緩行動就是一開始引進一位以上的後補人員，假如風險成形，就可用最小的代價將之消弭。 把陪審員缺席類比到IT產業裡的專案，就是人力流失，這是所有軟體專案都會遭遇的重大風險之一。類似於指派代理陪審員的做法，便是一開始配置過多的人員，暫時把超額人手當作見習或支援性的角色，一旦有人離職，不必重新雇用新手，只要選擇一位見習人員來接手，便可在最短時間內恢復生產力。 紓緩不但花錢，也花時間，如果運氣好到沒話說，這些花出去的錢和時間就顯得有點浪費，由此可能會引申出一個會讓你做不好風險管理的謬誤，所以，我們後續會再針對這一點加以說明。
範例：學校裡的風險管理
運用剛定義過的術語，讓我們來做個練習。想像一下，您是一所貴族私立寄宿學校的校長，照顧五到八年級的小男生和小女生，目前正在實施風險管理。 身為這一行的專家，您非常清楚有哪些重大變故（風險）可能會發生並危及孩童，為此，您時時刻刻都在煩惱，一直無法放心，畢竟，託付給您的都是別人的孩子，這責任可不輕。 有些惱人的事，也許只要在蛻變時動點腦筋，就可被您或幕僚們控制住，平安度過。例如，並沒有必要弄出一份如何處理枕頭大戰的詳盡計畫，任何一位能幹的老師都知道該怎麼處理，也有能力處理得很好。 但您心裡有數，還有一類較為嚴重的風險，需要嚴肅面對，必須事先深入規劃才行，例如，宿舍失火。總不能讓一場大火證明您沒有做好災前功課，這非常丟臉。這些功課（紓緩措施）包括滅火器的配置、警鈴的裝設、消防演習、自動灑水系統的投資等等。 當這類風險發生時（蛻變），剛開始可能不易察覺，所以，必須擬出一個機制，以持續留意某些狀況出現時發出警告（蛻變指標）。這些機制有一些選擇，或許只要請宿舍管理員每隔幾個小時就去查看一下偵煙器和感熱器，也可以安裝煙霧警報器。在下決定時，您認為蛻變指標應該越早發現狀況越好，於是煙霧警報器明顯是比較好的選擇。 您很清楚，火災只是眾多必須做好預防措施的風險之一，於是您召集全體老師和員工，向他們提出問題。您建議大家開個研討會（風險探索腦力激盪），把所有必須事先規劃的風險整理出一份完整的列表（風險調查報告）。 您問：「哪些風險必須事先做好準備呢？」他們提出火災、運動傷害、食物中毒、被老師、員工或校外的陌生人性侵害、學生之間進行性實驗、毒品、槍械、因意志消沉而自殺、攻擊老師或其他孩童等等。 其中也包括某些不值得納入管理的意見（學校被隕石打了個正著，只剩下殘垣瓦礫，全體師生壯烈成仁），還有一些不太確定是否該算在您責任範圍內的，例如，「某些科學方面的課程動搖了某位學生的宗教信仰」。這是該去管理的風險嗎？記下來，將之納入腦力激盪的討論，隨後持續重新檢討這份列表，針對這些風險進行某些更深入的工作（風險分析）。您必須決定哪些風險該管理，哪些不必管理（風險分類），最起碼要決定最適合的觸發機關（蛻變指標），規劃好蛻變前該採取的行動（紓緩措施），並評估風險的相對重要性（承擔分析）。 當腦力激盪趨於穩定，並不意味就沒事了，還得律定一套長遠的運作機制（持續進行的風險探索程序），以找出需要納管的新風險，或許得指派專人負責（風險主任）。
風險管理的主要活動
從上述的例子中，可摘要出五個主要的風險管理活動： ● 風險探索（risk discovery）：一開始先進行風險腦力激盪，然後把風險歸類，再訂出一套可長可久的運作機制，使這套程序持續進行下去 ● 承擔分析（exposure analysis）：以風險成形的機率、及其潛在的衝擊程度為基礎，量化每個風險 ● 應變規劃（contingency planning）：萬一風險真的成形，你期望採取的行動 ● 紓緩（mitigation）：在風險蛻變前必須進行的步驟，使事先規劃的應變行動在必要時能發揮作用 ● 蛻變的持續監視（ongoing transition monitoring）：風險被納管之後，就要進行風險追蹤，留意是否成形 以上，除第一項是屬於全面性的活動之外，其餘針對的都是個別的風險。 雖不是什麼先進技術，但正如所料，想要在辦公室裡推動風險管理，將會面臨一些特別的挑戰。
挑戰想都別想的風險
在專案面臨的風險之中，有些可能非常致命，說致命，針對的是某些人在專案建立之初就有的期待和願望。這些風險是最基本要加以管理的，但若去管理它們，顯然又會陷入與既有文化相衝突的矛盾之中。對於你負責的專案，可能早就被公司最高執行長當眾宣佈了固定的時程──在眾目睽睽的壓力之下──產品將在某一天誕生。最高執行長透過非常公開的手段，讓大家都知道這個日期，企圖讓時程延後變成想都別想的事。 其實我們都知道，對於不想看到的結果，就算宣告它絕不可能發生，也無法把它變成絕不可能，但這會使風險變得幾乎無法管理，請看下一章的例子……