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Google社長教你管理的7個習慣:建立一個從「沒有你不行」到「沒有你也行」的超強團隊!
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Google社長教你管理的7個習慣:建立一個從「沒有你不行」到「沒有你也行」的超強團隊!

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優惠價:90252
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商品簡介
作者簡介
目次
書摘/試閱

商品簡介

作者從擔任Sony高階主管、Google社長到自行創業,
完全掌握盛田昭夫、施密特、戈恩、馬斯克等各類型領導者的管理精髓,
教你如何做,才能建立一個「沒有你也行」的超強團隊!

★作者在Sony與Google的長年工作經歷中,體會到……
本書作者辻野晃一郎在Sony待過研發、業務工作的最前線,一路被拔擢為事業部總裁,在經歷企業環境的遽變後,毅然轉戰Google成為社長,最後自行創業。
根據他20多年的近身觀察,頂尖的領導者在面臨困境時,都是不迷惘、不放棄,勇於解決問題,甚至率先挑戰別人不做的事,貫徹執行力!
在IT加速的年代,辻野晃一郎呼籲,各領域的領導者率領團隊時,不論是研發新產品、發掘顧客需求、推廣商品價值,還是招募人才、思考改革方案,都不能再沿襲至今慣用的舊體制、老方法。
那麼,許多人一定很想知道,到底該怎麼做才對?
這位Google社長告訴你,基本原則是「聰明思考、耿直行動」,而具體方式是……

★Sony為何成功?把4件事貫徹到底就可以!
1、生意嗅覺:用「掘溝導水法」,找出顧客需求。
2、人才策略:找來「招風大樹」,打開一條活路。
3、正面思考:面對困難時,即使偽裝也要保持樂觀。
4、必有主見:即便不熟悉的領域,也會有自己的主張。

★Google為何成功?不只有創意,更重視團隊合作!
1、建構團隊成為自動自發的「激情集團」。
2、「谷歌精神」讓個人特質與協調能力完美並存。
3、舉辦「新年啟動會議」,使技術與業務共同凝聚年輕能量。
4、鼓勵員工跳脫束縛,花20%時間嘗試本業以外的工作。

★想成為未來的領導者,就得學他們7個好習慣!
1、鼓勵創新挑戰
Sony發揮天竺鼠精神,率先推出i-Mode、電子錢包與手機系統。後來,雖然被蘋果iPhone、谷歌安卓手機取代,但是仍持續挑戰他人不敢做的、想不到的事。
2、說到做到
日產的戈恩、奇異的威爾許、特斯拉的馬斯克,以及入主夏普的郭台銘,都有主動出擊的習慣,不論決策還是行動都果斷迅速。
3、跳脫既有框架
Sony副社長森園正彦懂得鼓勵及信賴部屬,願意放手讓技術人員嘗試,重視過程甚於結果,更尊重部屬做事的原則。
4、融合個人與團隊
Google規定員工「要花二○%的時間與精力,做本業以外的工作」。以Gmail為首的劃時代商品,就是這樣誕生的。
還有……


【本書特色】
‧作者公開他從Sony高層到Google社長的真實經歷與體悟。
‧分析成功領導者習慣顛覆、帶點莽撞的特質,幫你破解難題。
‧提供橫跨古今、縱橫各界的領導者故事,讓你充滿行動力。

作者簡介

辻野晃一郎
1957年出生於日本福岡縣。1984年取得慶應義塾大學工學碩士,之後進入Sony,並在1988年取得加州理工學院電機工程碩士。曾任Sony事業專案主管與事業部總裁,負責VAIO、數位電視、家用錄影機、個人音響系統等業務,在2006年3月離開Sony。
2007年進入Google,之後接任日本分公司社長。2010年4月離職,創立ALEX股份有限公司,目前為該公司社長及CEO。2011年6月,擔任KLab股份有限公司外部董事。2012年4月,獲聘為早稻田大學商學院客座教授。同年6月,獲聘為AOI Pro.外部董事。2013年10月,擔任日本IT總合策略本部規制制度改革分科會委員。
著作有《Sony教我學會Google所需的技能》、《你不需要成功經驗》。從2014年10月起,在《週刊文春》每週連載專欄「樹大不招風!辻野晃一郎的商務進化論」。在講談社《現在商務》連載「人生大豐收」,在朝日新聞社《WEBRONZA》連載「辻野晃一郎經濟觀點」。此外,在《NewsPicks》電子經濟新聞平台,擔任高階管理、電學、汽車領域的專業評論家。

侯詠馨
輔仁大學日本語文學系畢業。誤打誤撞走上譯者之路,才發現這是自己追求的人生。喜歡透過翻譯看見不同的世界。現為專職譯者。譯作有《斷捨離的56堂正向課》、《阿德勒教你體貼對方難過心理的回話課》(皆為大樂文化出版)。

奧若文化創意總經理 林家泰
愛尼曼數位科技執行長 楊育誠
網路趨勢觀察家Mr.6 劉威麟

前言 我在Google當社長的親身經歷,教你如何成為優秀管理者!

我很重視一句話:「Face it」,意思是不逃避,正面迎接挑戰。
日本現在正面臨重大的轉捩點。身為世界唯一遭受原子彈攻擊的國家,戰後七十年間,基於和平憲法,很少直接捲入其他國家的戰亂及恐怖活動。然而,卻在二○一五年一月至二月間,被IS(伊斯蘭國)點名為恐攻目標,奪走兩名人質的性命,面臨悲痛的局面。於是,在九月拍板定案一系列安全保障條例。
二○一一年,日本東北遭遇大地震及海嘯侵襲,同時併發核災,災情十分慘重。不過,即使未遭逢這種災難,人們只要活在世上,也可能會遭遇意料之外、措手不及的變故,例如:公司倒閉、突然被裁員,失去工作等等。
此外,在網路時代,具名表達自己意見、積極行動、表現亮眼的人,很容易遭受陌生人單方面攻擊。越來越多人不去查證網路謠言,照單全收後隨意辱罵他人;不跟對方站在平等的位置,而是躲在看不見的安全角落,向公開發言的人丟石頭。
在這樣的時代和風潮下,更顯得「Face it」的重要。對別人則是「Face to face」,勇於面對你的課題或對手,光明正大地反駁或行動。
凡事不逃避,正面迎向課題與對手,是人生重要的基本態度。無論遇到什麼事,唯有親自面對,才能解決問題。
因此,大家應該把自己的所見所聞、別人的故事與經驗,都當成自己的事來思考。世上的一切事物都是環環相扣、緊緊相連,沒有完全與自己無關的事。進入網際網路時代後,這種趨勢更加明顯。
我十分尊敬的一個朋友說,瑞典的國中社會課本封面上寫著「You own community」。而內容一開頭則明白指出:「學校的任務是引導每一位學生,面對創造自己未來這份艱困的工作。」這教導他們,如果不能把每一件事都當成自己的任務,便無法學到高深的知識。
在商場上,日本式的垂直經營已見瓶頸。像谷歌(Google)新成立的字母控股公司(Alphabet),早已廢除階層,致力打造水平組織,創造更友善的職場環境,持續締造驚人的業績。這類型的新公司,例如:軟銀(Softbank)、樂天、優衣庫(Uniqlo)等,幾乎完全遵從創辦人的理念運作。
這是因為創辦人盤踞頂端,有人認為這種做法很獨裁,不過他們的理念相當穩固,大家便奉行不誤。公司徹底吸收創辦人的理念,在現場用各種方式呈現,重視這股力量與機制,才能持續成長。
我在索尼曾經當過幾年事業部總裁,位階在董事會正下方,有點像是前線的青年軍官。當時,創業經營者的時代已經結束,公司內部正處於派系鬥爭中,所以我深刻體會身處第一線的悲哀。
在各種艱困的狀況下,即使受到不合理的對待,還是要做到最好,採取尊重自我的誠實(integrity)行動,並不是一件簡單的事。然而,沒有實際經歷過地獄的折磨,絕對看不到另一個世界。正因為歷經各種苦難,我的視野越來越開闊。
從前提到領導者理論,多半是成功者的個人經驗談,從頭到尾都是他如何立功,多麼了不起。不過,即使擁有成功經驗,也不一定能突破下一道難關。由於時局變化的腳步太快,我們要利用網路社群,集結眾人的智慧持續往前跑,創造嶄新的成功型態。等到功成名就時才宣傳,那就太晚了。現在正在成功路上的人,都應該積極運用媒體的力量。
本書秉持這個想法,除了我個人的親身經驗之外,更進一步從不同面向思考「領導概念」。換句話說,這是現在進行式的領導者理論。
我仍在發展的路上,還不到可以說「領導者就該如此」的立場。我希望自己可以不斷挑戰,所以才離開谷歌,在二○一○年十月創立公司。索尼時期氣血方剛的我,一定無法想像自己現在的樣子。不論那段日子過得多麼艱苦,我還是能按照自己的意志行動,過了一段自由自在的人生。
我並不是鼓勵大家轉換跑道或創業,但本書的確適合想從企業內部創業、亟需突破現狀的商業人士。我在索尼時代曾自詡為「大企業的格局」,想像過自己的未來,不過後來以此為誡。
環顧周遭,和我同年齡層、任職民營企業或政府機關的朋友們,在不知不覺中都快進入管理階層了。也許如同外國的月亮比較圓,我覺得他們的生活好像過著悠然自得。前幾天,一個好久不見的老同事對我說:「明明還有很多更輕鬆的選擇,為什麼你要一直打拚呢?」
不管別人怎麼想,這就是我的生活方式。現今,IT產業改變了業種結構,不論是誰,擁有一支智慧型手機就能創業。若透過網路與全世界相連,在零時差的情況下交流,甚至可以共同創業。只是沿用傳統形式或是改良傳統做法,選擇保守又封閉的人生,實在太可惜。我絕對不可能過著安逸的人生,等著被淘汰。
我曾在某個美國電視節目中,看見克林.伊斯威特(Clinton Eastwood)談年齡增長的問題,他毫不猶豫地說:「要成為更好的人。」我認為他既豪爽又帥氣。他正是「成熟男性」的範本,從電視演員成為西部片明星,後來又榮登好萊塢巨星,最後發揮才能當上導演,一生不斷迎向新挑戰,生活方式充滿魅力。
如果你有膽識、耐力過人,對自己有所期許,希望你將「成為新時代領導者」當成目標。如此一來,即使感到前途茫茫,也會產生改變。若有越來越多人就算不斷失敗,仍開拓新道路,不管失敗幾次,都不放棄夢想與挑戰,世界將會變得更歡樂。
日本是個面臨少子化、高齡化的成熟國家,已進入明顯的衰退期,若什麼都不做,也不可能維持現狀。如果每個人都能改變自己的意識、採取行動,無論結果是好是壞,世界一定會改變。在這個年代,沒有人能袖手旁觀,我們應該以此觀點重新檢視領導者。即使你是追隨者,至少要具備阻止領導者唯我獨尊的勇氣與行動力。
這可能是一條荊棘之路,但本書期望讀者面對各種課題時,能Face it、鼓起勇氣,別怕成為領導者。

目次

推薦序 想化解成長困境,你需要決斷力與行動速度 文╱林家泰
前言 我在Google當社長的親身經歷,教你如何成為優秀管理者!

第1章 習慣保持樂觀:因為你經營、帶人的困難不會間斷
Sony創辦人盛田昭夫,教我的4個管理習慣!
他的生意嗅覺習慣,是先找出顧客需求,在引導……
他習慣找來「招風大樹」的人才,只為打開一條活路
他習慣正面思考,尤其在面對困難時也要保持樂觀
他習慣有主見,即便不熟悉的領域,也會有自己的主張

第2章 習慣快速行動:想到就去做,同事也會被你的熱情帶動
習慣「看成本」的戈恩,如何讓日產汽車起死回生?
習慣「親自動手」的GE威爾許,如何把公司當自己的來經營?
習慣「快速行動」的郭台銘,如何閃電併購夏普?
習慣「大膽創新」的特斯拉馬斯克,心中只想著要改變世界

第3章 習慣授權管理:要打造天才集散地,就得讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑
我從曲棍球學會快速節奏,從電影學會用不同角度分析情況
如何建立天才集散地?就是讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑
記得!優秀領導者是以能力決勝負,而非口才或態度親切
主管不能靠威嚴壓制,要有不易推翻的經驗與智慧
光有創意還不夠,提案得用「說服工學」才能讓上司說Yes
遇困難時,必須勤走現場強化論點,並以開朗的態度面對

第4章 習慣團隊合作:領導者與追隨者的互補關係是……
強摘的瓜不甜,如何建構團隊成為自動自發的「激情集團」?
團隊的領導者與追隨者的互補關係是……
Google與Sony都以創新為軸心,卻有不同的工作機制
「谷歌精神」讓個人特質與協調能力完美並存
舉辦「新年啟動會議」,使技術與業務共同凝聚年輕能量
鼓勵員工跳脫束縛,花20%時間嘗試本業以外的工作

第5章 習慣顛覆現狀:效法沙場名將「永在前方」,你也能成為革新的典範
交辦部屬時,記得做給他看、讓他嘗試,給予讚美
以「士魂商才」為借鏡,運用想像力與演繹思考來創新
學習福澤諭吉的「一身多世」,勇敢開創不同人生
效法沙場名將「永在前方」,擁有身先士卒的統御力
帶動革新的典範人物,都具有「顛覆、莽撞與狂妄」的特質
真正的招風大樹不怕打擊,能堅持理想拿出成果

第6章 習慣職人精神:真正的管理人才,是抱著「為他人帶幸福」而做事
在IT加速時代,生存的關鍵是彈性思考
Google用人是寧願錯過優秀人才,也不聘用錯誤的人
想創業成功,得渡過魔川、越過死谷、游過達爾文海
案例1:公務員異想天開,讓鄉下米成為教宗品嘗的夢幻逸米
案例1:大膽嘗試的店家老闆,研發獨特工藝技術登上世界舞台
向專業職人看齊,發揚「為人帶來幸福」的工作態度

第7章 習慣溝通交流:網路、雲端或一對一面談,都是你傾聽的平台
想要募資實現夢想,可以在網路上分享主張吸引投資者
公司的最大資源是人,要虛心傾聽意見並發自內心感謝
展現雲端時代特性,無時差傳遞在地的價值與文化
光靠天生才能並不夠,還要透過組織內的經驗鍛鍊自己
即使在Google,主管每週都必須與部屬面對面會談
積極與年輕世代交流,做判斷的速度更要與時並進

後記 「聰明思考、耿直行動」是我的座右銘!

書摘/試閱

第3章 習慣授權管理:要打造天才集散地,就得讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑

記得!優秀領導者是以能力決勝負,而非口才或態度親切
加州理工學院的校訓是「The truth shall make you free」(出自約翰福音8:32)。該校是理組名門,與麻省理工學院(MIT)齊名。知名校友包括以自傳《別鬧了費曼先生!》聞名的奈米科技之父理查.費曼(Richard P. Feynman)、提出夸克假說的莫瑞‧蓋曼(Murray Gell-Mann),兩人是好同事,也都是得過諾貝爾獎的天才物理學家。此外,創立英特爾(Intel)的羅伯特.諾伊斯(Robert Norton Noyce)與戈登・摩爾(Gordon Earle Moore)也是這裡的學生。
這趟留學讓我吃足了苦頭,但最後我依然在重視交換意見的美式風格中,完成取得碩士學位的艱難挑戰。我充滿鬥志地回國,打算發揮所學的成果。回到原來的工作崗位後,我向主管提出幾項改善方案,結果他卻說:「留學是你個人的經驗,現在已經結束了,快點忘掉好嗎?」
我花公司的錢遠渡重洋去美國,不是為了幫自己鍍金,只是想對公司有所貢獻,而公司花錢讓員工留學,卻沒有充份運用相關人才的觀念與制度。這份衝擊讓我苦惱了一陣子,思考自己要不要繼續待在這家公司,甚至還買了轉換職場的書來看。
當時,索尼正處於勢如破竹的成長階段,充滿新創公司的精神,在我進公司時,已經是營業額突破一兆日圓的大企業。即使索尼在家用錄影機的規格戰吞下敗績,我也萬萬沒想到會聽見這樣的話。
在這樣的情況下,公司推動一項半導體設計改革的計劃,正好和我的留學經驗不謀而合,於是我想做這件事,而打消了辭職的念頭。詢問主導半導體事業本部的負責人後,便以研究所代表的身份參與這項計劃。
後來,索尼整合總公司四間研究所,設置新的綜合研究所,我被網羅為新研究所的技術策略成員。把我找去的部長成為我的主管,他是初代研究所長的得力助手,以開發特麗霓虹及光碟聞名。他的口才很好,卻不會採取具體行動,而我總是急著實行,兩人的風格迥異,因此走上對立之途。一年後,這位部長就把我調到別的部門了。
即使對方有點表裡不一,但我當時不太介意,認為「只要溝通就會懂」。在被人背叛好幾次後,我才看清人的本性,這也是不錯的體驗。
判斷一個人是否值得尊敬時,別被口才或親切等因素迷惑,重要的是,看清楚他能否以自己的力量達成目標。
此外,在認清一個人的同時,也許能辨別他屬於領導型還是經理型的人。以運動為例,領導型的人是統御隊員的隊長,經理型的人則是在幕後努力提供隊員適切的設備和環境,使比賽順利進行的角色。
每個人都有與生俱來的資質,而且會偏向某一方。因此,本性偏向領導型的人應努力學習經理技能,經理型的人則要磨練領導能力。

■遇到領航的恩人
索尼是一家重視結果,更勝於調整人際關係的公司。假如不能接受結果,也尊重這些與主管論戰的人。這反映出兩位創辦人的個性,他們因為意識到世界的市場,所以比歐美企業更歡迎招風大樹。
然而,主管叫我忘掉留學經驗,或者明明挖角過去,卻棄之不用,這件事情讓我對索尼的信心開始動搖。當時,總公司人力資源部的部長三船忠良拉了我一把。他是個悠然自適,不太擅長溝通、容易被誤會的人。
我們初次見面時,他說:「我也被排擠過,當時他們把我的位置安排在排氣管底下。那幾個月,我只要工作四個小時,負責接待外國的來賓。」不過,在聊過之後,我知道他的腦筋好、度量大,沒有私心,表裡如一。當我向綜合研究所提出調職申請時,人事部長與同事都很反對這個決定,而三船的氣度令我折服,因此選擇在他的底下工作。
三船認識公司各大部門的傑出人才,透過他毫不藏私地介紹一些經營幹部給我,我才了解索尼這艘大船的平面圖。這時,我產生了必須由自己挑起公司未來的覺悟。
後來,我沒有機會再見到三船忠良,聽說他退休後愛上化石,在橫濱經營一家名為「三葉蟲俱樂部」的商店,還聽說他曾遠赴美國的亞利桑那沙漠、炎熱的撒哈拉沙漠,購買剛出土的化石。也許正因為三船有熱衷嗜好的一面,才能堅持己見貫徹到底。


主管不能靠威嚴壓制,要有不易推翻的經驗與智慧
個性狂放的我,曾在一場限時五分鐘內完成報告的升職考試裡,因為一頭熱地訴說自己的任務,以至於超過時間。面對主考官的指責,我激動地說:「這是遴選未來幹部的重要考試,五分鐘怎麼夠用!」
被趕離場後,我本來已放棄升遷這件事,但是當時的人事總部長把我找去,詳詢問來龍去脈,最後順利升職了。當時公司的度量就是這麼大,讓員工能放心地保留身上的利刺。
近年來,流行「KY」(不會觀言察色)或「鈍感力」等詞彙時,我總會體認到原來日本人如此在意周遭環境。或許變得再自大一點,會更好也說不定。人們的不滿累積到一定程度後,就會開始反撲。自大的傢伙通常會被打倒,但是挫折也是成長的食糧。
在公司與主管衝突,並不是因為不服氣,而是基於公司利益做出的選擇。主管也應該歡迎不同的意見,而非一昧拒絕。比起只知道聽從自己的命令、毫無霸氣的部屬,獠牙相向的員工更有可看性。
但是,主管更應該保持威嚴,不隨便聽信部屬自大的意見。這裡的威嚴並不是上下關係的壓制,而是讓自己擁有可靠且充分的經驗及智慧。
部屬在發表意見前,也要做好被貶職的心理準備。如果每次開會都要爭執,便跟一般客訴沒什麼不同,甚至會影響到其他同事發表意見的時間。當你想發表自己的意見時,請讓這段時間具有建設性。越是自大,越容易挨打,然而,當個挨打的招風大樹也是年輕人的特權。

■無法用IT宣示存在,帶來危機感
當時,我對索尼的方向感到不安。正值美國在推動副總統高爾(Al Gore)的「資訊高速公路」,柯林頓政權為了實現這個構想,開始修正法條,而通訊及傳播業界則為了下一代的霸權,爭得你死我活。
這個構想原本出自日本NTT,卻被美國搶先一步實施。我到美國出差時,曾參加遠距離通訊及有線電視的相關活動,卻發現索尼沒有攤位,也沒有派員參加,完全不見人影。相較於每年初在拉斯維加斯舉辦的家電展、電腦展COMDEX,簡直是天壤之別。
我看見這個景像,危機意識高漲,心想:「這下問題可大了,再這樣下去,索尼可能會淪為單純的設備製造商。」於是我在出差報告中,鉅細靡遺地報告會場的情況及其他公司的動向。
索尼曾引領影音潮流,但在IT方面卻未能取得主導權。關於影音與IT的結合,當時公司內部也未曾提出各種商品或事業規劃,實在十分可惜。

■英年早逝的頂尖領導者
不論是什麼樣的公司都需要發展策略,並且配合商務的反曲點為下個世代安排。這時,在微軟(Microsoft)的號召下,索尼參與了共同推動次世代家電的開發計劃。
當時,微軟的創辦人比爾.蓋茨偕同CTO納森.米佛德,造訪索尼總公司,與大賀典雄社長討論合作協議。盛田昭夫會長突然現身時,比爾‧蓋茨立刻起身,至今我還記得他難掩緊張地與盛田交流。站在對美國財政界擁有重大影響力的日籍經營者面前,比爾.蓋茨彷彿成了小男孩。
那時候,網路尚未普及,大家想要打造專用的網路系統,利用隨選視訊(VOD)等方式傳輸影像及音樂,提供網路購物並建構雙向平台。沒想到網路瞬間普及,於是風向轉到只要用網路傳送影片就好。
索尼放棄與微軟合作的「P1計劃」,引起部份董事的反感,不過為了顧及公司的顏面,最後還是完成試作系統,搭起投入網路事業的橋樑。這時,索尼正好再次投入電腦商務市場。在動盪期之前,我遇見另一位發自內心尊敬的主管,那是在索尼總公司R&D戰略部門擔任統括部長的町田征彥。
町田本來是家用錄影機的工程師,腦筋動得快、膽識過人,不過懷才不遇,在地方工廠待了一段時間,才被總公司叫回來。他是個難以捉摸、特立獨行的人,會在沒邀請他的會議突然現身,尖銳地指出問題後便離開。他因為一直待在工廠生產線,不太熟悉當時的最新潮流「多媒體」,不過很快就苦學趕上進度。
於公於私町田都很支持P1計劃。當我向他報告在開會時受到不合理的指責,他會闖進對方的辦公室,向對方辯駁,十分有男子氣慨。他儘管英文不太好,也絕對不找口譯,即使說得結結巴巴,還是會把話說完。用現在的說法,他是個溝通能力很強的人。
在生活上,町田也有很多堅持,我曾被他罵過:「是個男人就別在其他人面前翻開技術手冊。」後來,他罹患胰臟癌,不得不住院治療。有一次,他暫時出院回到公司,我在公司停車場看見他把最新音響裝在自己車上。他喜歡車,也喜歡音響。
不過,後來町田又住院。我去探病時,他剛好在休息,於是我留下紙條便離開。他在我前往美國微軟出差時蒙主寵召,享年四十九歲。我在飯店接到訃聞,和同事一起喝酒緬懷,同事跟著他的時間比我還久,當時還放聲大哭。
每次聊到故人,就會想到若是他還活著,不知道現在會變成怎麼樣?至今我仍不禁感慨,如果町田征彥能活久一點,也許會給索尼更多正面影響。

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