最佳獵頭的秘密（簡體書）

恢復力、好奇心和自立自強是不會出現在人力資源招聘手冊里的特質。在《最佳獵頭的秘密》中，喬治·安德斯展示了由這些特質主導的全新獵才方法。而披露這些原本鮮為人知的方法將使他大受歡迎。
喬治·安德斯將深入的報告、鮮活的故事和敏銳的剖析結合起來，闡明了人才的秘密。無論你正在運營一家大型機構還是掌管一個小型團隊，這都是不可多得又不容錯過的—本書。

作者:(美)安德斯
喬治·安德斯，是《彭博觀察》(Bollmberg View)的創辦人之一，專長于美國經濟、投資市場以及創新等領域的研究與寫作。作為頂級專欄作家，他供職于《華爾街日報》(The Wall Street Journal)二十年，是贏得1997年普利策國內報道獎的《華爾街日報》報道小組中的一員。他也為《快速公司》雜志(Fast Company)、《紐約時報》(The New York Times)、《游行》雜志(Parade)、《熱錢》(Smart Money)、《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)供稿。他還寫過三本書，包括《紐約時報》(New York Times)暢銷書《卡莉·費奧瑞納傳——世界第一女CEO》(Perfect Enough)。他住在北卡羅來納州，與妻子和兩個孩子生活在一起。

2005年初，托德·卡萊爾做過一項實驗。他在記事本上勾選了二十個可能區分高級人才和不恰當人選的要素。他早期記錄的關注點都是大公司通常會跟進的主流數據，如應聘者就讀院校、專業學位、工作經驗等。后來卡萊爾開始走進高管辦公室，問他們還會增加些什么。慢慢地，清單越來越長，內容也越發怪異，但卡萊爾并不介意，即使有些人的理論稀奇古怪，令人哭笑不得，他也會表示感謝，并如實記錄下來。鷹級童軍1是否會成為突出的職員？兒童時期有過自主創業的人呢？又或者是那些打定主意、一心想要在某方面創造個國家紀錄，哪怕這和本職工作毫不相關的人？還有那些棋壇怪才和躲避球的狂熱愛好者呢？卡萊爾像是一塊海綿，吸收著他聽到的每一個問題。
清單越長，人們越感興趣。這個項目并不是由某個大人物授意的，完全是卡萊爾自己的想法。表面上，他只是個拎著公司電腦、坐在灰褐色小辦公隔間的人力關系部新職員，頂著職能模糊、并不起眼的“人員編制方案經理”頭銜。但當這個溫文爾雅的三十歲男人不停地奔波于美國各大著名公司的總部之間時，很多大人物開始支持他。作為公司創始人之一的一位億萬富翁也有意伸出援手。他六歲時從俄羅斯移民，而后在馬里蘭州的新家定居。九歲時，他開始搗鼓父親送給他作為生日禮物的Commodore64個人電腦。卡萊爾與他交談時就想過：是否最佳員工在年幼時就已經開始玩電腦，這是很值得研究的一個問題。
最終，卡萊爾的清單以三百條封頂，其中綜合了商業行為、傳統智慧和他能找到的各種古怪理論。他所在的公司成立不到十年，但雇傭的員工人數已達近五千。面向全球的招聘為公司帶來了發人深省的創意和不可多得的人才。卡萊爾所在的公司就是谷歌。在谷歌，能在適當時機下開展這一項目也成為他的一筆巨大財富。
卡萊爾清單上的很多要素都是基于計算機工程師的成長之路總結的，因為這個群體在谷歌員工中占了很大比例。事實上，清單內容豐富多元，也適用于其他工作崗位，如果取得卓越成就的人士也要編寫他們自己的清單，其中很多要素也會與卡萊爾所列不謀而合。
這些理論只待檢驗。得益于谷歌以數據為中心的企業文化，卡萊爾輕易地組織了一場大規模行動，面向全公司員工尋求支持。參與員工詳細地列出自身習慣及成就，快速填寫完近乎審查的調查問卷。以前賣過檸檬水的小店販勾出一項；馬拉松運動員和專利持有人會勾下其他項；甚至躲避球球員也會有閃光的一刻。當時，谷歌的數據庫記錄了哪些員工曾是超級巨星，誰表現突出，誰又是拖沓落后者。
在采取了適當措施保護隱私的前提下，卡萊爾只需要連接這些龐大的數據庫并加以整合，看是否會出現某種規律。數月之后，卡萊爾就找到了答案。谷歌創始人之一謝爾蓋·布林那個
關于孩童時期接觸電腦的論點得到了證實。在成長過程中較早接觸技術的人成年后，在新興的未知領域能表現出過人的創造力。其他大多數關于成功的標志性要素最后都被證明是鏡花水月。復雜的數字運算結束后，另外十幾個要素也浮出水面，其中還包括一些非常少見的內容，它們均有助于預測應聘者的成功概率。卡萊爾的實驗影響深遠，它超越了任何一類招聘系統。谷歌從中學到一課：他們審視應聘者簡歷時，眼光太過狹隘。快速成長的谷歌一開始過分注重應聘者的教育背景、成績平均績點，甚至SAT分數（美國大學入學標準學術評估測試）。他們認為高智商人士能夠在谷歌表現優異，而衡量智商的最好方式就是參考應聘者的學業表現。結果，谷歌從斯坦福大學、麻省理工學院、加州理工學院和頂尖常春藤名校中選拔了大量博士生，但其中有些所謂天才發揮的作用并未達到谷歌預期。卡萊爾上崗時這樣的尷尬局面仍舊存在。更嚴重的是，公司內部人員還擔心他們可能拒絕了一大批才華橫溢的應聘者，這些人的實際能力超越了學術水平。
“放寬眼界”成了卡萊爾實驗中最發人深省的一課。學術成績不能成為衡量應聘者的唯一標準。谷歌還有舞臺留給那些因為一周工作30個小時賺學費而影響學習成績的人；還有機會留給具有強大競爭力的人，年少時追逐過運動員夢想的他們現在也同樣不懈努力地追求著職業目標；那些并不擅長工程領域、成績也不甚理想的人，如自主創業者、授課教師、志愿者和自青年時期就是公民領袖的人，他們也能有機會在谷歌發光發熱。但如果谷歌還是用只論排序先后的傳統方式呆板地篩選簡歷，這類應聘者仍會蹤跡難尋。每周會有75000份簡歷涌向谷歌，由于有如此眾多的應聘者競爭如此有限的職位，如果審核者沒能從簡歷中看到吸引眼球的亮點，就根本不會考慮這名應聘者。卡萊爾認為，發掘出潛在員工的最好方式就是掃一眼簡歷尾部。因為在那個部分，審核者可能發現某個應聘者跑過四次阿拉斯加馬拉松賽，或創造過吉尼斯世界紀錄，抑或是25歲前就出版過三本軟件操作手冊。為找到一名合適的員工，這些并非無足輕重的細節，因為我們能通過這些細節了解應聘者的性格或者他們潛在的實際工作能力。
卡萊爾因此棄用了篩選簡歷的慣用方法。他因為“倒著看簡歷”而聞名了。現在當卡萊爾每天幾十次地重復一個動作—在電腦上打開簡歷時，會立即按幾次“下一頁”一直到底，然后審核應聘者生命中的細枝末節。“我想知道他們的故事，”有一天早晨卡萊爾對我說，“我想知道他們到底是什么樣的人。”稍后，他可能才會把光標放到頂端，從頭開始瀏覽影響競爭力的傳統要素：就業經歷、教育背景、資格證書，等等。但首先，他想看看是否有一些導向成功的特別或稀有要素。這本書就是關于像卡萊爾倒著看簡歷一樣勇于嘗試的一群人，并解釋他們的方式為何對美國的未來如此重要。我在過去的三十年中采訪過幾百名和谷歌受到同樣問題困擾的人，他們來自軍隊基地、廣告公司、投行、好萊塢制片廠、知名實業公司、醫學院、企業董事會、大學招生辦公室、發言人代理中介或保姆中介公司。不論他們想做什么，困擾他們的問題總是那幾個：“怎樣發掘頂尖人才？我們怎么知道是真的？當沒有意識到自身疏忽時，怎樣避免錯過此生難得的最佳人選？”
長久以來，這些問題一直把管理者搞得焦頭爛額，所幸出現了一次轉機。過去幾十年里，整個社會發掘有才之士的方式達到了前所未有的精尖水平：個人經驗感受源源不斷地成為指導手冊，并在研討會上得到廣泛交流。現在網絡招聘平臺上有成千上萬的應聘者！如果我們想要查閱某名應聘者的詳細檔案，只需要下載文檔（或視頻）。如果我們想通過選擇某一方式給應聘者排名，有不計其數的軟件程序能即刻實現這一需求。相較于過去，我們手邊工具的功能更為強大，但所獲成效從油印機和杰克·本尼的喜劇電影流行的時代起就無甚進展。事實上，說我們挖掘人才的能力有所退步不無道理。我們設計的數據多得淹沒了自己。我們殫精竭慮地審核各項要素，尋找有競爭力的應聘者，卻喪失了做其他事的能力。我們眼里只有過去的資格證書，去預測別人的未來成就更是一個傳說。因此，高管們開始避開那些特立獨行的人、大器晚成的人、曾處于社會底層但取得卓越成就的人或是潛力巨大但尚無經驗的新人。我們太害怕出錯，以致失去了作出正確決定的勇氣。
過分地謹小慎微在經濟周期的任何階段都不是好消息，而在當前階段尤為致命。美國及其主要貿易伙伴正在努力擺脫經濟危機的恐怖陰影，蓄勢待發，準備重整旗鼓。各類新興商業機會也只待有心人士善加利用。有勇氣雇傭人才，并讓他們盡情發揮才干的企業才能在這個新時代獵獲成功，而狐疑膽小那一套只會讓機遇溜走。2010年，業務戰略決策者馬克·弗倫向1800名大公司人力資源經理作過調查。他當時問這些經理是否覺得自己贏得了人才之戰，其中只有18%的受訪者給出了肯定的答案，其他人要么認為自己處于弱勢，要么認為自己正在無盡的痛苦中掙扎，毫無進展。歷史之河源遠流長，現在讓我們從遙遠的過去找尋靈感。政史里，亞伯拉罕·林肯對內閣成員的選擇是一個神話；軍史中，喬治·馬歇爾上將在20世紀30年代挑選有所作為的指揮官助他在二戰中獲勝的能力也同樣是一個傳奇；體育史上的溫斯·隆巴迪雖然離世已經四十年，但他將綠灣包裝工這支橄欖球隊打造成冠軍球隊的訣竅仍舊受人敬仰稱道。相比之下，他們所受到的敬畏是當代總統、將軍和橄欖球教練望塵莫及的。
從通用電氣到只有三個成員的打漿機專營公司的各類企業中，美國社會現有208000名全職招聘人員。這些年我見過很多招聘人，他們都有討人喜歡、勤奮并且交際面廣的特質。他們非常可靠，能為客戶挖掘到有競爭力的應聘者，通常也愿意多花精力，找出商界稱為“A級選手”的精英。但遵循傳統方式的獵頭可能仍會被蒙蔽雙眼，看不出哪些人可能是天才。流行音樂界中，美國最大的唱片公司之一在泰勒·斯威夫特這位青少年偶像出道早期就簽下了她，但后來因為覺得一年需要花費15000多美元獲得她作品的專有權有所不值，結果和她解了約。棒球賽中，一批未來的全明星球員以非選秀方式通過了棒球年度業余選秀賽的前三十輪，而有的球隊還在浪費900次機會去挑選其他球員，他們其中大多數可能連進入一局重大棒球聯賽的資格都沒有。在圖書出版業中，至少有四家出版社曾有機會以低于5000美元的價格買到J.K.羅琳的第一本《哈里波特》，但除去其中一家，其余的都出言相拒。
在這些案例中，有人的確與眾不同，敢于冒險下注在未來并不太明朗的斯威夫特、羅琳和其他領域里類似她們的人身上。這本書將展示最睿智的獵頭如何把發掘人才的藝術發揮得淋漓盡致。其中一章將深入美國陸軍部隊，看看他們如何做到不用應征者舞刀弄槍，就能挑選到合格士兵加入特種部隊。通過觀察應征者如何徒步走完一段坎坷漫長的路，戰場經驗豐富的考核人員就能了解到更多。在那樣的環境下，士兵的真性情會顯露無遺。另一章將探尋美國南卡羅來納州的一場精英籃球賽。那里有十幾名高級教練和球探以完全不同于一般球迷的視角觀看比賽。哪一方獲勝或誰得分最高并不太重要，在教練要求暫停休息時的一些瑣碎細節反而更能揭示球員的進步空間。
這些案例中的一些思維方式適用于大公司選擇首席執行官（CEO）嗎？答案是肯定的。《魔球》帶來的影響讓一些觀點含糊、數據至上的研究員改變了評估棒球人才的方式，同樣，幾個書呆子氣又吹毛求疵的研究員也正為挑選CEO的測試添加一些不同凡響的新元素。事實上，他們也是倒著看簡歷，弱化其他人所重視的要素。如此一來，他們就能注意到一些標志性的小細節，找出可能有強大預測能力的CEO候選者。
從根本上說，每個人想解決的問題都一樣。各行各業都有自己的行話、顧客群體和歷史。但這本書中各個故事結合在一起，各自成為一大張拼圖的一部分。整合這些雜亂的信息并關注重點是一門藝術。這門藝術簡單、通用，但你得有勇氣推陳出新。接下來的章節會解答最佳的人才獵獲機會何時出現，你又該如何提高獵獲成功的概率。
結論：若能了解其中訣竅，千里馬并不難尋。學習的機會無處不在，你可以從導師、運營良好的公司和自己聰明或是愚蠢的決定中學習。關于怎樣才算千里馬永遠沒有定論。有些人認為這是天賦異稟，有些人則相信才能是通過努力工作和嚴格訓練累積而成。無論怎樣，任何人都有能力挑選到合適的人。近三十年來，無論是作為商業書籍作者還是《華爾街日報》、快速公司商業雜志及其他國家期刊的特稿作家，我一直都在分析人才獵獲難題的各個方面。在大學當中，我詢問過斯坦福大學、哈佛大學和普林斯頓大學的招生辦主任，分別問他們怎樣從10000份申請中挑選出1600人。后來，我負責《華爾街日報》的財經報道時，了解到要在全球找出最精明的股票投資人有多難。盡管如此，對投資天才的爭奪仍然非常激烈，這本身也成了一項小型產業。
我三十幾歲時考察過美國的頂尖教學醫院，聽到有名的內科醫師如何評估年輕醫生。另外一連串故事又把我引向大型基金會作決定的秘訣，揭示哪些社會活動團體立場鮮明、勇氣可嘉，應當得到大額資助。在網絡經濟熱潮的巔峰時期，硅谷一家著名風險投資公司讓我作為隨團記者觀察其合作伙伴，看他們如何挖掘可能成為下一位亞馬孫創始人的窮困夢想家。隨著這類文章越寫越多，我發現了一些規律。雖然風險資本家與醫生或慈善家的工作領域有天壤之別，但他們的思維方式卻驚人地相似，他們當中最優秀的人表現出的重要行為習慣都有相同特征，而能力略遜一籌的人所犯的錯誤也有類似之處。不久后，就連最繁忙的專家也開始抽出大把時間討論他們如何篩選應聘者。這是他們畢生的事業。我則成了他們這項杰出藝術的知己、審問人、懷疑者和實錄人，以至于最后我對此興趣濃厚，而將所有其他事務都拋諸腦后。在過去的兩年半時間里，我踏遍了美國的東南西北去收集研究數據，此書才得以面世。
本書所牽涉的案例摘借于對專家行動的觀察，與他們助手的談話以及對當前決策進行的生動講解。通過回憶錄、自傳、舊備忘錄和錄影帶的幫助，再現歷史性的決策也發揮了重要作用。主要案例來源于以下三大領域：
·公共演出領域，如體育、藝術和娛樂；
·高風險商業領域，尤其是金融和信息經濟；
·公共服務領域的“英雄行業”，如當兵、教書、從政和行醫。
這些領域的獵才專家不只是靠增加應聘者人數，提出更高難度的面試
問題，或者對推薦人進行更多審查，也不只是一再翻閱人事手冊。他們選人和打造團隊的方式非常不同。有時感覺他們已經把常規招聘守則扔進了焚化爐。觀察他們如何操作并非難事，但要了解個中原因則需要些時日。
這個問題的答案在一天下午我和一位廣告界的老友托尼喝咖啡時蹦
進了我的腦袋。當時，我們正談到他手下最優秀的銷售員為何會如此出色，托尼一針見血地說道：“你同我以及很多人談話，就是因為我們手下最佳業績的員工和其他人有很大差別。你若仔細研究生產效率，就能發現是什么造成了這三倍之差。事實上，這種對比可能達到5：1，帶來4倍的差距。”
5：1的比例還會出現在其他哪些行業中呢？
答案是：各行各業。
體育教練不停找尋能夠帶領普通球隊成為冠軍爭奪隊的“靈魂球員”。風險資本家不斷尋找能創造下一個蘋果、亞馬孫或谷歌的企業家。我遇到最有趣的醫學界案例是，約翰·霍普金斯醫學院的前任外科主任約翰·卡梅倫不僅在工作時間尋獵年輕有為的外科醫師，他同樣也將時間用在識別誰能成為頂尖教學醫院的部門主席、誰能引領醫學突破并革新全球疾病護理方案。而美國聯邦調查局FBI最吸引我的是其精英人質救援小組，他們能獵獲并訓練出肩負最艱巨任務的特工。
所有領域中的良才與精英之間都有極大差距，領導者斷不能忽視。選拔出有競爭力的候選者，再將他們轉移到沒有挑戰又可預測的發展道路上不夠，因為那樣做只會讓結局平淡無奇。如果獵頭想創立一家偉大的公司，他們應該具備更高的眼界。他們需要不停地思考如何找到有潛力創造突破的人，即使那需要他們冒險地不斷在迷霧中航行。關鍵問題不再是“你有本事進來嗎”，而是“你會有所成嗎”。
一旦考慮到5：1這個比例，諸事都會隨之改變。對于風險的傳統看法也會出現內外反差。不恰當聘用不是唯一的問題，如今最嚴重的錯誤應該是未能聘用到最佳人才。獵頭應該經常思考候選者能取得何種成就，而非一直擔心他們在工作中會出現何種差錯。
評估人才的過程也會隨之改變。以往對成就的傳統標準如測驗成績、學位或者能引以為傲的事不再是主旋律，而只是前奏。當前的絕佳選擇基于對不確定未來所作的評估。我們需要預測候選者的發展將有助于公司的成長，還是會成為害群之馬。這正如一位硅谷首席工程師曾對我說過的話：“我們在乎的不僅是你現在能做什么，我們真正在意的是你未來能學到些什么。”
在有些領域，能人志士的表現都處于同一水平，因此也就無須細究哪一位與眾不同，因為這樣的人或許根本就不存在。但在出現5：1這種比例的行業，專業獵頭一直在尋獵那枚發光的金子。他們私下形成一套理論，并與同僚一起就此探討，再一遍又一遍地對此方法進行檢驗。這是他們偉大的追求。
如果這本書寫在一兩代人之前，它能讓人才得到更高的重視，但同時也會對人才產生局限性作用。長久以來，西方社會認為過人的能力是天賦異稟，這造成了對奇才過于夸張的尊重，也帶來了社會對他們某種程度的厭惡。動動腦就能計算立方根，四歲就能彈奏莫扎特奏鳴曲，他們會被人當成外星人。但這樣的人不一定能適應復雜的公司環境。大多數經理人表示不需要也不愿意雇傭這類人。在某些特殊領域確實能揮灑自如的少數人吸引著世界關注這些璀璨之星的表現，希望不是所有的故事都以慘淡告終。
在20世紀的大半時間里，尤其是美國，人們意圖用像冶金一樣不太復雜的方法評估職業人才。就如工程師知道如何判斷鋼的硬度或黃銅合金的熔點，對人才的判斷是否也能如此快速、精確并永久有效呢？自稱能實現這一構想的無數個測試出現了。IQ智商測試在20世紀20年代始獲青睞，并成為以后幾十年中應用于職場的標準。二戰時期，軍隊用此方法測試過1000萬人，并根據所得分數決定誰做廚師誰做間諜。
與完全缺乏招聘體系或者招聘體系受不當評估者的偏見影響的情況相比，這樣的測試是一種進步。但它們存在的前提是候選者素質一成不變，似乎僅靠一筆一紙就能得出有效評判結果。