麻省理工MIT黃金創業實踐攻略：創業靠紀律，實做演練24步驟，邊學、邊寫、邊執行

◎名人推薦專業推薦 (依姓名筆畫排列)
許景泰｜SmartM 世紀智庫創辦人暨執行長
曹先進｜上市公司董事、港大兼任講師
陳顯立│富盈數據創辦人暨執行長
鄭至甫｜國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長
鄭涵睿｜綠藤生機共同創辦人暨執行長
鄭緯筌｜臺灣電子商務創業聯誼會共同創辦人

推薦
我從28歲創業至今，已12個年頭，創立了五間公司一間餐廳，有的公司在市場上，取得非常好的成績;有的公司也面臨，重重困境和泥沼。創業，畢竟是九死一生的事。對於創業者來說，更是一連串決策過程。若決策錯誤過多，將導致你快速走向失敗。這本《麻省理工 MIT黃金創業課》提供了創業者如何做出最佳決策，並提供一套有系統的科學方法。對於想創業，或正在創業路上的朋友來說，讓自己成功率提高，失敗率降低，絕對是非常實用的一本創業指導性手冊！──許景泰，SmartM 世紀智庫創辦人暨執行長
所有的遊戲都有攻略，《麻省理工MIT黃金創業課》與《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》就像是你的創業攻略。它很實際、很嚴謹地告訴你商業設計與變現能力的重要性，並且無時無刻地提醒你「簡單的思維能力」，最好的方法不是很多方法，而是一個可以貫徹到底的方法。創業是可以學習的，如果你正在創業路上，或是正在思考創業，這本攻略將帶著你釐清問題，看見現實，並且探索行動方案。──陳顯立，富盈數據創辦人暨執行長
創業成功的必要條件在於紀律（Discipline）。從《獲利世代（Business Model Generation）》到《精實創業（Lean Startup）》都主張要有紀律地思考、計畫與驗證，《麻省理工MIT黃金創業課》可謂集其大成，不僅採用系統化的思考、提供完整的創業工具箱，更發展出《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》24步驟的嚴守創業紀律圖，特別適合喜歡按部就班、注重方法步驟的創業者參考。──上市公司董事、港大兼任講師、 《一個人的獲利模式（Business Model You）》編譯
「創業絕對可以學、而且可以是有步驟的。」這是以比爾為首，許多麻省理工創業教師群共同擁有的信念。每一年，有上千個不同的想法與尚未面世的嶄新科技在這堂課中出現，歷經三個月的淬鍊，進而誕生出無數新創公司。這些新創公司有些提供服務、有些提供產品，聚焦的產業也不盡相同，但它們擁有一個強烈的共通點：想要改變這世界某一部分。《麻省理工MIT黃金創業課》的「6 大主題、24 步驟」，著實是這堂課的主軸，也是這些麻省理工創業者的共同語言。──鄭涵睿，綠藤生機共同創辦人暨執行長
本書不僅提供各位讀者在創業歷程中的眾多「好問題」，更提出許多「好方法」協助各位做出「好決策」。書中的系統化步驟與思考要點，無論是對新創企業，或是現有企業的新事業開發皆具有高度的參考價值。──鄭至甫，國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長

《麻省理工MIT黃金創業課（修訂版）》、《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》兩本書互為表裡，一本為理論，另一本則是習作簿，方便讀者按圖索驥。我很樂意向您推薦這系列好書，也很鼓勵有志創業的朋友可將這兩本書放在案頭，以便隨時翻閱和參考。──鄭緯筌，臺灣電子商務創業聯誼會 共同創辦人、內容駭客網站創辦人

各界好評
推薦序 理想是豐滿的，現實是骨感的──陳顯立
老手強化思維，新手建立紀律──鄭涵睿
創業課的價值：系統化做出「好決策」──鄭至甫

導讀　以驗證紀律提高創業成功率──李吉仁
前言　一本創業的實戰本
導入嚴守創業紀律圖
嚴守創業紀律圖是什麼？為什麼重要？
學會運用嚴守創業紀律圖
把回饋意見運用在嚴守創業紀律圖上的例子

第0步 我要怎麼起頭？我該起頭嗎？
評估團隊
提出構想或技術
 0.1：熱情核對表
 0.2：隊員優勢分析
 0.3：構想╱技術腦力激盪筆記
 0.4：市場拉力迷你分析圖
 0.5：技術推力迷你分析圖
混合式構想：市場拉力與技術推力併用
 0.6：混合式構想迷你分析圖

第1步 市場區隔
什麼是市場區隔？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
 1.1：針對新創公司要做的腦力激盪
 1.2：新創公司分析首要市場區塊
 1.3：市場區隔矩陣的起始範本
 1.4：隊員優勢分析

第1.1步 初級市場研究指南
什麼是初級市場研究？
工作表
 1-1.1：執行前的團隊簽署誓言
 1-1.2：初級市場研究工作──準備
 1-1.3：初級市場研究工作──執行

第2步 選定灘頭堡市場
什麼是選定灘頭堡市場？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 2.1：市場區隔認證
 2.2：灘頭堡市場選擇
 2.3：團隊為決定的灘頭堡市場簽名

第3步 建立灘頭堡市場終端使用者檔案
什麼是建立灘頭堡市場終端使用者檔案？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 3.1：灘頭堡市場的終端使用者檔案

第4步 估計灘頭堡市場的總規模
什麼是估計灘頭堡市場的總規模？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 4.1：由上而下估計灘頭堡市場的終端使用者數目
 4.2：由上而下總市場規模分析摘要
 4.3：灘頭堡總市場規模分析核對表
進階學習：由下而上的總市場規模分析
 4.4：由下而上總市場規模分析

第5步 描繪灘頭堡市場的代言人
什麼是描繪灘頭堡市場的代言人？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 5.1：代言人的概括資訊
 5.2：灘頭堡市場的代言人檔案
進階學習：多邊終端使用者市場的代言人檔案

第6步 完整的生命週期使用案例
什麼是完整的生命週期使用案例？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 6.1：終端使用者目前解決（或並未）問題草圖
 6.2：完整的生命週期使用案例
 6.3：終端使用者使用產品草圖
 6.4：反思完整的生命週期使用案例

第7步 高層次的產品規格
什麼是高層次的產品規格？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 7.1：產品的視覺表徵
 7.2：產品與代言人的契合度
進階主題：高層次的產品文宣

第8步 量化價值主張
什麼是高層次的產品規格？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 8.1：衡量價值主張的軸線
 8.2：一頁式量化價值主張視覺摘要

第9步 找出接下來的10位客戶
什麼是找出接下來的10位客戶？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 9.1：潛在聯絡人名單
 9.2：接下來的10 位客戶摘要
 9.3：潛在終端使用者會談筆記
 9.4：從找出接下來的10 位客戶中獲得的啟示

第10步 定義核心
什麼是定義核心？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 10.1：定義核心工作表

第11步 找出競爭位置
什麼是找出競爭位置？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 11.1：定義核心位置

第12步 找出客戶的決策單位
什麼是找出客戶的決策單位？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 12.1：判定決策單位

第13步 畫出取得付費客戶的流程
什麼是畫出取得付費客戶的流程？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 13.1：取得付費客戶的流程
 13.2：銷售週期長度估計
 13.3：初次草擬銷售漏斗
 13.4：初次草擬銷售漏斗
 13.5：質化摘要

第13.1步 機會之窗和觸發因子
什麼是機會之窗和觸發因子？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 13.1.1：找出不同性質客戶的機會之窗和觸發因子

第14步 估計後續市場的總規模
什麼是估計後續市場的總規模？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 14.1：後續總市場規模估計和優先順序摘要
 14.2-1：各後續市場區塊的個別摘要#1
 14.2-2：各後續市場區塊的個別摘要#2
 14.2-3：各後續市場區塊的個別摘要#3
 14.2-4：各後續市場區塊的個別摘要#4
 14.2-5：各後續市場區塊的個別摘要#5
 14.2-6：各後續市場區塊的個別摘要#6

第15步 設計商業模式
什麼是設計商業模式？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 15.1：選擇商業模式的關鍵考量
 15.2：找出產品收費的不同單位
 15.3：商業模式候選項目摘要

第16步 設定價格結構
什麼是設定價格結構？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 16.1：設定初步價格結構的考慮

第17步 估計客戶終身價值
什麼是估計客戶終身價值？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 17.1：工作表的輸入項目
 17.2：計算估計終身價值

第18步 畫出銷售流程
什麼是畫出銷售流程？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 18.1：短、中、長期的銷售管道
 18.2：二次草擬銷售漏斗的輸入項目
 18.3：二次草擬銷售漏斗的短期行動
 18.4：二次草擬銷售漏斗的中期行動
 18.5：二次草擬銷售漏斗的長期行動
 18.6：拉高各階段達成率的技術和行動
 18.7：風險因子
案例

第19步 估計客戶取得成本
什麼是估計客戶取得成本？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 19.1：估計客戶取得成本時的假設
 19.3：估計客戶取得成本
 19.4：把估計轉化為短、中、長期
 19.5：客戶取得成本的關鍵和降低方式
 19.6：按時間來比較終身價值和客戶取得成本
 19.7：總體解讀單元經濟學──把全部湊在一起

第20步 找出關鍵假設
什麼是估計客戶取得成本？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 20.1 找出關鍵總體假設

第21步 檢驗關鍵假設
什麼是檢驗關鍵假設？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 21.1：檢驗關鍵總體假設
 21.2：檢驗關鍵假設後的成果

第22步 定義最基本可行的商業產品
什麼是定義最基本可行的商業產品？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 22.1：更新高層次的產品規格
 22.2：讓最基本可行的商業產符合3大標準
 22.3：把投資減到最少及╱或加速上市時間──調配機會

第23步 證明「狗愛吃狗食」
什麼是證明「狗愛吃狗食」？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 23.1：你的客戶是否「吃狗食」？
 23.2：毛利、終身價值、客戶取得成本
 23.3：定義與測試指標
 23.4：反思

第24步 發展產品計畫
什麼是證明「發展產品計畫」？
這步驟的目的是什麼？
流程指南
用習題理解概念
工作表
 24.1：產品計畫 ──灘頭堡市場的第2版
 24.2：產品計畫──灘頭堡市場的第3版
 24.3：在功能外的其他作業
 24.4：超越灘頭堡市場──分析並排出後續市場候選項目的優先順序
 24.5：產品計畫概述

結語 24步驟以外
4步驟缺了什麼？

附錄：習題解答

摘錄一：導讀──驗證紀律，提高創業成功率 李吉仁
新創事業的質與量，攸關未來經濟成長的動能，而科技帶來的創新機會，更提供新創事業「後浪推前浪」的可能性；就以美國市值最高的5家公司來看，其中3家（谷歌的字母公司、亞馬遜、臉書）都是互聯網技術興起後創業有成的典範。受到這些成功案例的激勵，過去十年裡，全球興起創業教育與輔導的熱潮，政策方案、創業教育課程、共同工作空間、創業加速器、天使與投資基金等，如雨後春筍般成立，構成豐富多元的創業生態體系。相較於過去，現在絕對是嘗試創業最好的時機。
儘管如此，創業的成功率仍然很低（通常不會高於10%），這不禁讓我們深思，創業這件事真的能「教」能「學」嗎？如果成功真的可以複製，那失敗率為何還是如此高？還是如阿里巴巴的馬雲所說：「多學習別人失敗的經歷，少學成功經驗」，因為成功的原因太多元，人們只能學習避免重蹈覆轍？
如果這是您的困惑，這兩本書會提供你一個兼容理論與實務的答案。「MIT黃金創業課」與「實踐手冊」係麻省理工學院馬丁創業中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）主任，也是知名的連續創業家，比爾奧萊特（Bill Aulet），基於他過去十年在MIT開授創業課程的內容，所提供一套按部就班的創業方法論與實作工具。對他而言，創業絕非隨興之作，唯有清晰的商業邏輯與明確的驗證紀律，才會提高創業成功的機率。
不同於其他的創業工具書，本書內容有全球知名的科技創業學府，MIT的成功創業教育經驗背書，應該增加不少的可看度。根據MIT內部的研究報告，截至2014年，MIT校友共創造了超過3萬家公司，雇用超過4.6萬名員工，年營收總和約1.9兆美元，這個金額若比擬一個國家，可排名全球第十大經濟體。同時，MIT近十年畢業生創業數量占整體校友創業的比率顯著在提高，預期2020年前，平均每一百位MIT畢業生將可創立18家公司 。
細究書中內容，基本上它是循著精實創業（Lean Startup）的發展步驟，以及商業模式（Business Model）設計的邏輯，以開發出「對的產品」為目標，強調「企業的單一充分與必要條件便是創造付費客戶」的核心理念，建立涵蓋6大面向、24個關於客戶與市場的分析驗證環節，以逐步導引創業者能夠提高成功的可能性。
儘管許多研究發現，創業家不同於常人，其行事風格與決策思考較傾向務實與手段導向（effectuation），而非預期與目標導向（causation），亦即創業者不預測未來，而是充分運用可掌握的資源與可承擔的風險，「就地取材」式地找到（可能非原先預設的）機會點 。本書雖不否認成功創業家會有不一樣的天賦或魅力，但更強調創業者需要以深耕客戶需求內容，掌握目標客戶採購決策過程，以邊驗證邊學習的方式形塑成功機會，以避免潛在的主觀偏誤，提高創業成功率。換句話說，即使有創業天賦，創業過程的驗證紀律是邁向成功的充分條件。
由於精實創業的概念性架構，已普遍為許多創業教育與輔導單位所採用，本書如同提供行動與實踐的工具箱，尤其是實踐手冊裡提供的各階段需要盤點問題，若能結合創業情境與導師經驗加以運用，當可產生更好的創業加速效果。臺大在過去5年裡，陸續建立了「台大車庫（NTU Garage）」與「創業加速器（Accelerator）」，便是採用類似這套市場驗證邏輯為輔導核心，加上能夠提供手把手輔導能量的導師與業師，期望能夠建立有紀律的創業培育模式。
馬雲常說：創業千萬不要「晚上想想千條路，早上醒來走原路」，儘管創業並非科學，但也絕非隨興之作，唯有建立驗證學習的內在紀律，方能早日找到隧道盡頭的曙光！
（本文作者為台灣大學國際企業學系教授，兼台大創意與創業中心主任）

摘錄二：1C 部分──初級市場研究與市場區隔矩陣 1.0 版 (對照《MIT黃金創業課》摘錄二：步驟1C：初級市場研究)
把市場區塊限縮到可管理的數目後，就可以開始做初級市場研究，建構出市場區隔矩陣。你或許會忍不住把已經知道的東西填進矩陣裡，但我勸你要有耐心。
相反地，要透過初級市場研究來蒐集所有的資訊，靠的是與潛在客戶直接互動，包括他們現今如何運作，以及客戶痛苦是什麼。不要假設自己的公司存在客戶要的答案而開始倡導你的構想。相反地，要堅守「徵詢模式」，並向客戶學習。你會發現自己在客戶的需求上，還有很多不知道的事，有機會找到理由來修訂終端使用者市場區塊的定義。
在展開初級市場研究前，每個寫矩陣的人都應該閱讀並了解下一章「初級市場研究指南」，並且簽署「初級市場研究誓言」。透過觀察、訪談和實驗來獲得公正的市場意見回饋，這對於你的成功絕對至關重要。
不要讓任何人在過程中早早堅定意見（也就是頑固）。人非常容易形成強固的觀點，然後在過程中太早開始倡導它。假如有人正往某個方向靠攏，協調人或團體中的人必須公開點出，並請那個人解釋該提案的反證，好讓團隊更廣泛地同時思考利弊。重要的是，眾人不要死守著自己的立場不放，因為這種情緒持續下去會很難改變。在這時候，你們並沒有充分的數據可以決定任何事，所以需要做初級市場研究。
處理矩陣最好辦法是，把每個市場區塊分配給團隊內的小組成員，每組最好不只一人，好讓分析受惠於多個觀點。訂出第一遍跑完矩陣的截止期限。在跑第一遍的期間內，每組都應該請教和╱或密切觀察至少10位該市場區塊裡的潛在終端使用者。
跑完第一遍後，團隊再回來討論各自的發現，請大家提出各市場區塊的回饋意見。此時或許會去掉幾個市場，剩下的市場區塊就能在第二輪的初級市場研究中更受注意。不要讓個人的性格或辯論技巧來主導要市場選擇，要有系統地分析。熱情固然要緊，但還是需要縝密而務實的分析。
我們在本節的前段提過，重要的是，在討論第一遍的結果時，假如有任何人在情緒上對某市場太過熱中，就請他們論辯為什麼不該追逐這個市場。假如他們還是太過熱中，那就要換人，讓別人繼續研究那個市場區塊。
你會在矩陣中來回好幾次，和團體討論你們在初級市場研究中的發現。盡可能讓矩陣正確，如此才有前進的動力，還能為之後省下大量的時間。但要為矩陣每次的來回訂出截止期限，好讓市場情勢以可接受的步伐保持前進。往前進展才是根本。
等到團隊內取得共識，你們便能在市場情勢可接受的時限內，建立自身的最佳市場區隔矩陣，並準備邁向24步驟中的下一步。參與者必須知悉的是，這個過程不能重啟，除非有真正壓倒性的證據、且得到全體同意眼前挑選的市場區塊不可行，你需要帶著每個人的同意往前進。
你當然有可能在24步驟的後續步驟中，得到一些先前不可能知道的重大新資訊，讓你不得不重新檢視市場區隔，但普遍來說，返回開頭是最貴的一種成本，因為一切工作都是一步步建立起來的。完成矩陣後，團隊就來到「有話要說趁現在，否則永遠保持緘默」的時刻。

工作表
我會在學期初要求所有學生簽署這份誓言，再開始投入專案。你也應該讓團隊中所有成員簽署這份誓言，以全力投入初級市場研究。

摘錄三：總市場規模的其他重要考慮 （對照《MIT黃金創業課》摘錄三：從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」）
用單一數字簡化總市場規模，以迅速掌握灘頭堡市場的大小。從這個數字得到最終結論前，還有其他重要因素應該要考慮：
獲利率：營收有多賺錢？是像軟體一樣，獲利率超過99%的總市場規模的大小？還是如能源這樣的商品，營收的獲利率可能只有10%甚至更低？獲利率會決定市場是否有吸引力。在大多數的企業中，灘頭堡市場的目標是，必須在擴展到鄰近市場之前，盡可能創造正數的現金流。
征服市場的時間：在這個市場上成功或失敗要多久？你的產品很可能是6個月後就會知道成不成功的應用程式？這樣不錯。或者反而比較像醫療器材或新藥，市場命運要好幾年才會見真章？這就是負面考量。
綜合營收的年複合成長率（CAGR）：市場屬於新創並有很大成長潛力？這是正面因素。或者是使用者有固定習慣的成熟市場，而且總市場規模正在萎縮？這是負面因素。
預期市占率：這是由網路效應所驅動的贏家通吃市場？假如你有強大的競爭位置，這可能是正面因素。或者市場已存在很多業者，而且各家業者分到的市場占比不會大到哪裡？這就是負面因素。
還有其他的考量（像是需要投資多少，目前既存「競爭對手」的優勢是什麼，其中很多也會出現在第2步驟的灘頭堡市場選擇流程中），如果團隊保持良好溝通的話，這樣上述分析就很充分了。在判定灘頭堡市場是否定義良好到足以繼續下去時，總市場規模的大小和其他的考慮固然重要，但別忘了第2步驟中，曾引導你選出初步市場區塊的7個因素。在判定你選定的灘頭堡市場有多少信心時，市場規模只是評估的面向之一。總市場規模的大小要跟成功的機率、市場策略價值（也就是這個市場能否強化你的核心、把你帶入後續市場）取得平衡。

演練習題，理解概念
你認為牙刷在美國的總市場規模是多少？你是以什麼假設來計算？
對於賣150美元的高品質電動牙刷，你估計現在在美國的總市場規模是多少？你是以什麼假設來計算？
在你的假設中，你需要進一步研究的最大未知數是什麼？

除了灘頭堡市場的總市場規模外，最後的項目則是為總體數字帶來更多意義的其他重要面向。灘頭堡市場的總市場規模為1,000萬美元，獲利率為99%，不到一年就能拿下100%的市占率，恰好是年成長30%，這完全有別於灘頭堡市場的總市場規模在1,000萬美元，獲利率為10%，努力三年後才有10%市占率，而且市場年年都在萎縮。
這些資訊應該要蒐集起來，然後添加在底下的由上而下總市場規模分析摘要（Top Down TAM Analysis Summary），以扎實掌握灘頭堡市場在市場特徵上的經濟吸引力。

以這個數字╱範圍來算，你們最後是如何？

進階學習：由下而上的總市場規模分析
前面提過，由下而上的分析極具威力，帶給你的無價見解，是不可能透過次級研究來得到。由下而上的分析，在獲取相關資訊上也非常耗時與困難。假如你對市場或致力於這個構想沒把握，那就跳過這個部分，等後來對灘頭堡市場比較有信心，以及對市場有深入了解時再回來做。大多數的計畫都仰賴由上而下的分析，但我認為這方法並不足夠，只是現實上，由下而上的分析做起來難得多。
下方工作表所使用的概念叫做「終端使用者密度」，可讓你不用找出市場上的每一個終端使用者，就完成由下而上的分析，但這個過程卻極度耗時。在計算終端使用者密度時，首先需要把市場畫分成可數單位。比方說，在《MIT黃金創業課》有個感應公司（SensAble）的例子，我們的銷售對象是雇用工業設計師的公司，他們定義的可數實體就是員工總數。他們為市場定出的「設計師密度」則是以每千名設計師來表示。
以消費產品來說，可數單位可能是人口、人口中的明確社經區塊、擁有某一樣產品的人數等等。以企業來說，或許是員工數、營收、每年布建的產品、公司的客戶數，諸如此類。這些單位要視當前情況而定。選擇密度的可數單位，能夠提高總市場規模在估計時的可信度，所以要花點時間來優化你的單位選擇，並了解這也只是估計值。
等定義好可數單位後，開始選擇該單位的三個實例去「數人頭」，判定該可數單位內究竟有多少終端使用者。還要判定該可數單位總共有多少人。然後根據各實例的自身情況來判定，各實例中每個終端使用者的年化營收是多少。不要自行猜測，要去可數單位的該實例中找人來問！