主管該有的錢意識：別讓損益表騙了你，公司好不好，我只看現金。一堂課學費36萬日幣，日本經營之神的私房課。

榮登日本紀伊國屋銷售排行榜冠軍
日本亞馬遜年度最佳商業財經類書籍前20名

本書作者小山昇是武藏野公司代表董事，被譽為日本中小企業經營之神，
他輔導過700間公司，沒有一間倒閉，平均每5間就有一間突破過去最高收益，
想跟在他身邊見習一天，學費是36萬日幣，還要等一年三個月才排得到。

為什麼他這麼厲害？因為他用上千個案例告訴主管們 (或是股票投資者)，
關於公司財報，別聽會計師的，他說：

‧損益表其實會誤導你，關於經營，我只看一個數字，就是現金。
‧經營者如果不敢借錢，就算獲利也拒絕向銀行借錢，這種公司必然萎縮，沒前途。
‧猶豫要賺錢還是賠錢時，你該選擇賠錢。
‧向銀行借錢，銀行根本不在乎你的獲利能力，他看的是還款能力。
‧想提高營業額，你該做的不是提高客單價，而是增加來客率
．營業額沒成長，獲利和現金還是能兩位數成長。本書傳授你落實之道。
．公司虧損不會倒，公司沒錢才會倒。虧損有時候是好事，還得刻意製造虧損。
這些經常違反會計原則的判斷，才是獲利主管 (或公司) 該有的「錢意識」。


◎借錢也得維持三個月的營業額現金。為什麼？
這裡指的「現金」，是指現金加上可以隨時兌換成現金的活期存款。
因為公司會倒閉，不是因為沒獲利，而是沒錢付廠商貨款或是無法應急，
但為什麼是三個月呢？

◎主管的錢意識 : 先看資產負債表，因為損益表會騙人

‧比起損益表，你應該先看資產負債表
「獲利倒閉」的企業，例如生意興隆卻倒閉的餐廳，就是被損益表騙了。
資產負債表裡，科目一大堆，為什麼作者只在乎「現金存款」這一欄？

作者眼中的優質企業，其資產負債表得長這樣 :
資產類科目，列在越上面的金額要越高，
負債類科目的金額，列在越下方的得越大。用意是?
他甚至建議，公司裡連一張應付票據都不應該存在，為什麼？

◎如何判讀數字，改變一個動作就帶來獲利
評斷一家公司好壞，有很多經營指標，為何小山昇只重視錢，也就是現金？
沒有老闆喜歡虧損，為什麼這位經營之神卻把虧損當好事？
很多企業都在執行的 PDCA，他卻看成是企業危機？
想找出公司裡，哪裡是熱賣品哪些是滯銷品，他的建議是，漲價你就知道了。
讓顧客填滿意度調查的時間，得在他結完帳後，這樣他才會把真話告訴你。
因為這些事情的關鍵，都在錢意識。

◎用數字培養員工，大家都有錢意識
主管想要知道真相，要讓員工用數字報告，不是光說「我會拚死拚活的努力」
而且，所有計畫目標都應由員工自己擬定，他們才會認真執行，
甚至讓員工就算「吹牛皮」也可以？
「升級五次、降級四次」，他讓某課長的名片印上這些數字，馬上打動顧客心

小山昇說，管理者根本不用去記一大堆的財務指標，
因為這些都是會計師和顧問公司所製造出來會讓你誤判的數字而已，
他只看兩個數字，一個是現金，一個是產生這些現金必要的數字，
其他都只是附加的東西。
買股票之前，你也可以用這套方法尋找適合的投資標的。

管理者根本不用去記一大堆的財務指標，
只要看兩個數字，一個是現金，一個是產生這些現金必要的數字，
買股票之前，你也可以用這套方法尋找適合的投資標的。

小山昇
武藏野公司代表董事。1948年在山梨縣出生。把一群「只有兩名員工有大學學歷的雜牌軍」培育成連續15年增收的優良企業。2001年起，展開「經營支援事業」，提供經營顧問指導服務。2017年，於JR新宿未來塔開設研習訓練中心。
現在，以「數字即人格」為座右銘，指導全國700間以上的會員企業。平均每5間公司就有一間突破過去最高收益紀錄，而且沒有一間公司倒閉。包括「實踐經營塾」、「實踐幹部塾」、「經營計畫書課程」等，全國各地一年舉辦超過240場以上的演講以及研習會。武藏野公司於1999年，獲得「電子訊息協議會會長獎」、2001年度獲得「經濟產業大臣獎」、2004年度獲得由經濟產業省推動的「IT經營百選最優秀獎」，還是日本首度獲得兩次「日本經營品質獎」（2000年度與2010年度）的企業。2004年起，開辦三天要價108萬的現場研習課程（一天36萬元的「跟班」）成為話題，現在有70個人排隊，最快要等一年三個月後才有名額。
著有多本暢銷著作《早上打掃三十分鐘，幫你的公司賺大錢》、《最強的公司由你打造》、《好人主管的不公平領導學》、《一天付36萬去幫他提公事包，為什麼大家搶著做？》、《逆勢成長 武藏野經營術》等

鄭舜瓏
輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。

推薦人：
惠譽會計師事務所主持會計師╱鄭惠方
執業會計師、童顏有機創辦人╱潘思璇（CP）

前言
有現金的經營者才是「人格者」

對員工來說，有錢、對數字有概念的經營者才是人格者。不然就算再怎麼重視員工，沒有錢也無法讓員工獲得幸福。如果經營者沒有弄清楚這一點，只會帶給員工以及他們的家庭不幸。
以公司的經營來說，「數字即人格」、「金錢就是愛」。
具體來說，就是經營者要擁有可以應付緊急狀況的現金，以及理解這些現金數字是從哪裡來的能力。只要懂得這兩件事，公司就不會倒閉，也能讓員工得到幸福。但很遺憾，在這世上有不少經營者完全不懂財報數字。
我待的武藏野公司以經營樂清公司（Duskin，製作清潔產品、提供清潔服務）的加盟連鎖事業，所累積的 knowhow經驗為基礎，針對中小企業提供顧問諮詢服務。我們服務的對象超過七百間公司。前來拜訪的公司老闆中，有七到八成的人從不看自家公司的財務報表。他們對於公司現在到底有多少現金、還有多少錢可以拿來投資，一點概念也沒有。可以說懂得掌握營業額和利益的老闆，算是很稀少難得了。
下田茜是喜芳園公司的社長，其公司專門提供辦公室租賃觀葉植物服務。她曾問我們：「毛利是什麼？ 為什麼利益分那麼多種？」可想而知，她的公司的財務狀況是虧損。說白一點，她的公司還沒有倒閉，只是運氣好而已。
像這樣的經營者，在中小企業並不少見。連老闆都這樣了，更別提底下的幹部或一般員工，每個人對數字的態度可以說毫不在乎。所以大家才會無視利益、毫不在乎的降價賣掉產品、採取沒有效率的工作方式等。這就是中小企業的實際狀況。
「我原本就對數字很不拿手，現在才開始學這個也來不及吧。」
「我們公司員工的教育程度都不高，教會他們看這些數字根本是天方夜譚。」
每次我提到「數字是人格」時，很多老闆或幹部都用上述的推託之詞，舉白旗投降。但了解數字真的很困難嗎？
我想大概是他們以前念書時，為了學會數學而吃了不少苦頭，導致現在一聽到數字就害怕。但經營公司用到的數字，和在學校學習的數學完全不同。在做經營判斷時，不需要困難的計算。只要會加法和減法就夠用了。
經營者甚至不必去記一些莫名其妙的財務指標，因為那只是顧問為了讓自己看起來很聰明，所製造出來的數字而已，在實務上一點用處也沒有。至於必看的數字只有兩個，一個是現金，以及產生這些現金的必要數字，其餘都只是附加的東西。
只要重複理解這些重點數字，每個人對數字的掌握能力都會變得更強。就連一開始很灰心、連毛利都不懂的下田社長，現在看到數字也完全不害怕。出租觀葉植物這門行業的勝負之處，在於植物的存活持久度。活的越久，就可以減少進貨，也能降低售價，於是毛利便會增加。
下田社長在理解毛利的意義後，設法把植物放在空調不會直接對著吹的場所，成功延長植物的壽命。光是這麼做，下田社長不僅大幅改善公司的毛利，原本赤字的經常利益到了本期（2017年度）轉虧為盈，還多了兩千萬元的盈餘，成功成為了不起的「人格者」。

經營公司？你得懂得借錢
「我學過財務報表，而且我對數字的概念很強，不用擔心。」完全不看數字的經營者很可怕沒錯，但像這種自信滿滿的主管更要多加注意。
由稅理士或會計士（按：日本的稅理士指稅務師；會計士的專業則是審計。而臺灣的會計師須具備這兩項能力）撰寫的財務書籍中常會提到：「自有資本比率高的公司才是好公司。因此，千萬不要借錢。」
所謂的自有資本比率，是指包括借貸金額在內的所有資本中，不用還款的自有資本所占的比例。假如是零借貸，就表示自有資本比率為百分之百，他們認為這樣的公司才健全。
偏偏有一些經營者堅信這種似是而非的數字觀念，不加思索的全盤接受這個主張，即使現實上公司需要錢，他們仍以為減少借貸金額才是正確的做法。
但這種想法對公司經營來說是致命的。
堅持零借貸，就無法按照經營者想法增加能自由運用的現金量。以開頭提到的森中公司為例，若現金太少，萬一遇到緊急狀況，就沒有多餘的錢來拯救員工的性命，或是投資設備、併購等。
也許有人認為，假如遇到非花錢不可的狀況，到時候再向銀行融資就好了。說實在，這個想法太天真了。「我有員工在國外病倒了，想要包機去救他，請借我錢。」我敢肯定的告訴你，沒有一間銀行會因為這個理由，答應借錢給你們公司。
一旦現金不足，不只無法應付個別狀況，還會增加因為籌措資金困難而倒閉的風險。明明有賺錢，卻因為缺少現金而倒閉的公司比比皆是。公司倒閉的話，員工和他的家人都得喝西北風了。

經營不是看「率」，要看「額」
再舉一個經營者對數字囫圇吞棗的常見錯誤：不看「額」，只看「率」。
假設有兩個事業部，一個是毛利率20％、營業額一億元的A事業，一個是毛利率5％、營業額10億元的B事業。各位覺得對公司來說，哪一個事業部比較重要？
用「率」來思考數字的經營者會認為A事業是優良事業。因為，A事業的成本為8000萬元，B事業的成本為9億5000萬元，投資B事業要花比較多錢，而且毛利率低，資金效率低，所以當然A事業比B事業還要優秀。
但是大家只要計算利益額，就知道這個看法是錯誤的。A事業所產生的利益是2000萬元。相較之下，B事業的利益是5000萬元。以金額來看，B事業帶給公司的貢獻遠高於A事業。
不理解這件事的經營者，就會把精英員工集中在A事業，使B事業變得搖搖欲墜。當重要的支柱產生動搖後，公司也會跟著步入衰退。
額（量）比率更重要的道理，不只適用於金錢。
以日本拉麵店的座位安排為例，因為拉麵店最主要的顧客是單獨用餐的客人，多數的店家都是以吧檯座位為主。設置兩人桌、四人桌只會浪費空間，所以設置吧檯座位最能提高效率。
但是，位在拉麵激戰區東京五反田的人氣店「拉麵 Nagi」五反田西口分店，卻刻意把所有座位改裝成效率較差的桌型座位，結果大獲成功，為什麼會這樣？
因為在其他拉麵店內無法好好放鬆的情侶與家庭客層，一口氣大量增加。當然，來店的客人不可能剛好把所有桌子的座位數塞滿，一定會出現一些未被有效利用的座位。但空間效率不高沒關係，只要整體來客數增加即可。這就是因為不在意「率」只在意「量（客數）」而贏得勝利的例子。
支撐經營最大的力量不是「率」而是「額」。附帶一提，許多稅理士和會計士都喜歡強調「率」。他們最常用來評價企業的指標，如資產報酬率（ROA）、自有資本比率、總營收營業利益率、總資產周轉率，每一個都是率。
說穿了，理解這些指標一點意義也沒有。
比如說，所有業別的資產報酬率（ROA，淨利╱資產）平均為3％（製造業為4％、非製造業為2.6％左右），超過這個數字的就是優良企業，但這只適用於擁有龐大固定資產的大公司。靈活的中小企業如果只有2％到3％的程度，絕對在一般水準以下。
大家注意到了嗎？這些指標會因為企業規模的不同，而產生不同的意義。對經營者來說，若把這些指標當成標準，很難當作經營的工具使用。
前面提到，經營者看數字只要懂加法和減法就很夠用了。率是除法，不懂沒關係。會怕數字的人可以不用看率，相反的，對於已經習慣看率的人來說，應立刻回歸到基本的「＋」和「－」。

推薦序
手上的「錢」，絕對比營業額做了多少還重要

執業會計師、童顏有機創辦人╱潘思璇（CP）

當我看到本書第2頁，忍不住在臉書上分享：「每個老闆、員工都該懂的數字觀念！」我每次出去講財務會計時，總是再三強調，看報表一點都不難，只需要懂加法跟減法，這個你小學就會了。
會計是將企業的營運活動分類、記錄，並編制成報表的學問，但經營者只需要看懂報表的每一個項目代表什麼意思，根本不需要學習怎麼編報表。
一般常見的錯誤認知，就是「營業額等於我賺的錢」。以健身房為例，老闆預收了一年會費很開心，馬上就大手大腳的花掉，覺得自己好會賺錢，完全忽略接下來一年還有租金、水電、教練的薪水沒付。
事實上，預收會費等於「負債」，因為健身房還沒有提供服務給會員，也就是說，這筆錢根本不是扎扎實實、心安理得已經賺到的錢。缺乏淨利觀念的企業很容易倒閉，而不懂現金重要性的企業，不管有多賺錢，也同樣面臨高昂的流動性風險──只要一跳票、只要員工的薪水付不出來，即使損益表的淨利為正，公司依然會關門大吉。經營主手上的「錢」──現金存量，絕對比你這一檔促銷營業額做了多少還重要。
雖然我屬於常被眾人恥笑的「會計師創業」，做生意相對保守，但我和廠商往來喜歡用現金結算，而且我選擇在公司現金仍然充裕時，就向銀行貸款，以免萬一突然看到一個機會，或者臨時需要資金周轉，才不會碰到銀行不認識你，或不敢借錢給你的窘境。
良好的數字觀念不是只有經營者需要，而是全體員工都得有這樣的概念。我除了幫同仁們上課，平常公司各種決策大都是計算的結果。
例如紙盒一次要做3,000個，還是1萬個划算？假設主管和員工沒有數字觀念，很容易會選擇做1萬個紙盒，因為他認為這麼做能壓低紙盒的單價，成本比較便宜。然而他卻忽略紙盒也需要大量的倉儲空間，倘若公司的銷售速度不夠快，那麼紙盒的倉儲費很可能比製作費還貴。
又例如，同仁的績效是以營收計算，而非毛利計算，「金錢會改變人的行為」，很有可能造成業務同事接了大量低毛利的單，卻浪費了企業的關鍵資源。
本書裡面說了很多觀念，除了需要各位細細體會，也必須落實在企業的大小決策上──少犯一點錯誤，多做一些正確的決定，就能幫助企業活得更長久。

推薦序　手上的「錢」，絕對比營業額做了多少還重要╱潘思璇（CP）
序章　公司獲利絕不借錢？這種企業沒前途
第一章　借錢也得維持三個月營業額現金。為什麼？
第二章　向銀行借錢的無擔保竅門
第三章　主管的錢意識：先看資產負債表――損益表會騙人
第四章　如何判讀數字，改變一個動作就帶來獲利
第五章　用數字培育員工，大家都有錢意識

很多老闆看到會計資料上密密麻麻的數字，就覺得頭疼。如果你也對數字過敏，那就只要看一個數字就好──現金流量。只要掌握這一點，剩下的總會有辦法處理。

只要有現金，公司就不會倒閉

所謂的現金，指的是現金加上可以隨時兌換成現金的活期存款。要注意的是，定期存款和有價證券不能視為現金，定期存款有時會被用來當貸款的擔保，大多數都無法自由解約。
經營者要優先看這個數字，是因為現金是公司的命脈。有很多人以為一間公司會倒閉是因為虧損，這是錯誤的觀念。
公司會倒閉是因沒有錢付貨款給廠商，或沒錢還給銀行，即使變賣資產，手上的錢依然不夠付款。若有辦法付款與還款，即使事業的虧損再怎麼嚴重，公司還是能存續。事實上，剛創業的新創公司通常都是處於虧損狀態，但是我們不會說它處於「倒閉」狀態。只有當週轉資金耗盡以至於無法付款，公司才會倒閉。
此外，還有一個觀念也是錯誤的，那就是公司有盈餘，所以不會倒閉。
以2008年發生的雷曼兄弟事件為例，當年度有許多上市櫃公司被迫倒閉，其中有二分之一是屬於「盈餘倒閉」。探其原因，可能是因為採購的費用付不出來、貨款還要很久才能收到，要不就是應付票據軋不過來等。
舉例來說，用100萬元賣出80萬元進貨的商品，就能得到20萬元的盈餘，但許多商品在從顧客那邊拿到100萬元之前，必須先付給廠商80萬元的貨款。這時候假如現金不夠，就無法支付這筆錢。如果不懂得這個機制，就算事業快速成長，也容易因為現金周轉不靈而倒閉。
具體來計算的話，銀行分級（按：以1到10來說，最優良是等級1）為「7」的公司來說，如果沒有擬定對策，只要連續3年增收增益比（按：增收是指，本期銷貨淨額比前期高；若比前期低，則為減收。而增益是指，本期的經常利益比前期增加；若比前期少，則為減益）上一年成長25％的話，就會因為資金短缺而倒閉。所以，有盈餘絕非意味著安全。
即使虧損，只要有現金就能存活下去；即使有盈餘，要是現金見底也會倒閉。公司的生死完全仰賴現金。經營從現金開始，從現金結束。所以經營者最優先要做的事情，就是掌握自家公司的現金。

一家公司手上至少要有相當3個月營業額的現金

現金掌握公司的命運。但我們要如何判斷手中的錢夠不夠呢？
現金餘額被記在財務報表之一的「資產負債表（B╱S）」中。會計科目的「現金」、「活期存款」、「支票存款」三者加起來就是現金。大部分中小企業一年才做一次資產負債表，但我建議為了正確掌握公司的現狀，應該改成「每個月做一次」。
我每天都會從會計人員寄發的電子郵件，掌握公司當天的現金數目。我也會定期在會議上檢視其他數字，但只有現金這個項目，不管是出差在外，或是人在國外，我必定每日確認。這個數字對我來說就是這麼重要。只要把會計軟體客製化，就可以簡單計算出每天公司擁有的現金。
那麼，應該要保有多少現金才足夠呢？
最簡單的測量基準就是「月營業額」。現金的金額代表「緊急支付能力」，最低限度至少要保有月營業額以上的現金，最理想是維持月營業額3個月的現金。
只要擁有這些錢，即使顧客公司發生倒閉等意料之外的突發狀況，還是有辦法暫時撐過去，為下一步做出打算。

有現金才能投資未來

現金是守護公司最後的堡壘。但是，防守不過是現金的其中一項功用，連進攻也會用到現金。我最重視現金的理由之一，是它能作為投資未來的基金。
不管利益再怎麼攀升，沒有投資未來的公司很可能在短時間內就陷入困境。
大家只要想像一下設備產業就知道。位於日本長崎的豪斯登堡剛開幕時，遊客大排長龍，但之後因為遊樂設施老舊，入場人數快速減少，到了2003年，甚至要申請破產保護。這就是坐等客人上門，節省投資更新遊樂設施的下場。
中小企業也是一樣的。
高畠（按：音同姿）章弘是經營「Media Cafe POPEYE」漫畫網路咖啡連鎖店的Times公司社長，他選擇積極投資設備，店內擺放的都是最新型的電腦機種。一般網路咖啡店的電腦大都使用7、8年後才更換，但Times的電腦一律每5年更換一次。該公司一共有2,500臺電腦，以每年汰換500臺的速度，一步步把店裡的電腦換上最新型的機種。
有人會問，電腦明明還可以用，這樣不會太浪費了嗎？
會這麼說的人，就代表他不了解顧客的心理。高畠社長說：「我的客人大都是回頭客，他們每次來店裡光顧時，若店內的電腦規格落差很大，他們便會敗興而歸。畢竟等7到8年才換電腦，店內最舊的機種與最新的機種規格差距過大。如果規格差距在5年內，大家就比較可以接受。」
其實，Media Cafe POPEYE的收費與周邊的網咖相比，貴上15％到20％，即使如此，客人仍絡繹不絕。其理由，無非就是這間公司為了提高顧客的滿意度，從不吝惜投資新的設備。
再加上，他們會把這些只用了5年的電腦，以非常便宜的價格賣給顧客。這些收入又能拿來填補投資。不僅店內設備能更新，客人也能用2萬元左右的價格，便宜的買到高規格的電腦，真是高招。
投資的對象不限於物品。未來公司利用通訊交易（按：指企業以廣播、電視、電話、雜誌、網路等方式，消費者在未能檢視產品的情況下，與之訂立契約），來販售皮膚護理產品，其社長山口俊晴告訴我，他們最大的支出是用在宣傳廣告費。
或許有人認為，通訊交易事業沒有持有店面，所以為了獲得新顧客，花大筆錢做廣告宣傳也是理所當然之事。但是一直花錢做廣告，就能得到新客戶嗎？好像也不一定。
當商品的認知度很低時，花錢做廣告確實可以提升認知度、增加新顧客。但一旦商品在市場上獲得認識，宣傳效果就會降低，這時即使花再多錢，都無法獲得新顧客。於是，大多數的經營者會想辦法強化與既有顧客的聯繫。
山口社長也把錢花在既有顧客上，但他沒有因此減少廣告宣傳經費，反而增加費用，以開發新顧客。由於性價比下降，獲得新顧客的成本，從每人6,000元上升到7,000元。但相對的，公司的營業額卻比前一年成長50％。只要不吝惜投資，就可以獲得更高的回報。
想要投資未來，必須有現金作為基金。現金既是守護公司的盾牌，也是促進公司成長的武器。