夥計，接棒：一家世界上最不尋常企業神奇的成功故事

★ 在巴西經濟最不景氣，國家動盪不安的環境下，塞氏企業逆勢成長六倍，成為全拉丁美洲成長最快、全巴西最成功之企業的傳奇故事！
★ 《時代》將李卡多‧塞姆勒列為「全球百大青年領袖」！
★ 《華爾街日報》將李卡多‧塞姆勒列為年度拉美商人！
★ 美國亞馬遜４.５顆星好評！


這是一段非常引人入勝的傳奇故事，本書是作者李卡多‧塞姆勒（Ricardo Semler）的自傳。內容敘述作者起初對成為塞氏的家族企業（Semco Partners）的下一個接班人完全沒有興趣，他希望能在搖滾樂隊裡彈吉他。然而，因為生活的現實問題，他勉強地加入了公司。於1980年從其父親Curt Semler手中接管了這家過時且獨裁的巴西造船用品製造商的企業，為了長遠的發展，Semler決定將公司轉型成一家多元化且高度創新的製造和服務公司。他認為成功的企業是應該創造一個其他人也可以共同決策的環境，是基於民主、公平、透明和信任的企業，如此才可以讓企業發揮最強大的作用。

這本書的故事談的不是作生意，是談工作，談如何把工作變得更有趣，不要受到任何公司政策所束縛。塞姆勒入主塞氏的第一步便是取消公司所有的規定，廢除以往繁瑣的管理階層，他強調「關愛應來自於人，不應來自公司的政策」、「任何人不應被『一家人』的論調所迷惑」，應該做到「勞資共治」的理想：除非攸關企業的存亡，公司所有的政策及決定，全體員工一律享有投票權；所有財務報表公告在布告欄上、年終獎金由員工決定如何發放；新進人員除需與高級主管面談外，還得接受未來同事或部屬的檢驗；打破了金字塔組織，自創同心圓式組織，老闆自願降為顧問，也只有在這樣的企業下，員工才會主動擔心公司的調薪幅度是否太高。所以，在巴西經濟不景氣、通貨膨脹居高不下、國家經濟政策混亂的大環境下，塞氏企業卻還能逆勢成長六倍，並以每年高達900％的速度挑戰通貨膨脹，生產力提高近七倍，利潤上升五倍，最高紀錄是一年二個月沒有一位員工離職，成為拉丁美洲增長最快的公司之一，被公認為是巴西工作最出色的公司！

正因為塞氏企業的勞資共治太過落實，致使Semler拋棄了家族的色彩，並打算身後將公司交由一個不含塞氏家族的二十一人董事會托管，讓「共治」精神發揮到極至。

李卡多‧塞姆勒（Ricardo Semler）

巴西塞氏企業（Semco Partners）的執行長，該企業不但在巴西惡劣的經濟環境下創造６００％的企業成長率，其特異獨行的領導作風及管理策略，更引起了全世界的廣泛關注。《時代》雜誌將他列為1994年出版的「全球100位青年領袖人物」系列之一，而世界經濟論壇也提名了他，華爾街日報的拉美雜誌將他評為年度拉美商人。此外，塞姆勒同時擔任巴西最主要環保團體「拯救大西洋雨林組織」（SOS Atlantic Forest）的董事，並經常從事冒險性的旅遊。目前與妻子定居於巴西聖保羅。

目錄

第一部　初生之犢
第一章 合乎自然的企業
第二章 當兵的好材料
第三章 迪基博士
第四章 天將降大任
第五章 大步前行
第六章 人來人往
第七章 再一次征服
第八章 風雨欲來

第二部　新官上任
第九章 大刀闊斧
第十章 民有、民治、民享
第十一章 連鎖反應
第十二章 討厭的規矩
第十三章 香蕉吃了猴子

第三部　第一把火――立功
第十四章 數大不是美
第十五章 愈小愈興旺
第十六章 反客為主
第十七章 利潤分享
第十八章 檔案大清倉
第十九章 協助女性自覺
第二十章 工作輪調
第二十一章 不過問隱私
第二十二章 為老闆打考績
第二十三章 脫胎換骨

第四部　第二把火――立德
第二十四章 金字塔扁平化
第二十五章 自訂身價
第二十六章 一償宿願
第二十七章 沖昏了頭
第二十八章 厲徵貪官
第二十九章 靠作夢拿薪水
第三十章 工人出頭天

第五部　第三把火――立言
第三十一章 馬失前蹄
第三十二章 鼓勵創業
第三十三章 再出發
第三十四章 誰需要大老闆
第三十五章 瘟疫會蔓延嗎？
第三十六章 跟上時代

附錄一　「時間症」塞氏獨家療法
附錄二　員工「求生手冊」
附錄三　反向考核制度

這本書的故事談的不是作生意，是談工作，如何把工作變得更有趣。書中根據一家叫作基氏企業的公司的經歷而寫成。這家公司既能賺錢，又能兼顧改善員工的生活。有人說，基氏只是幾個莽撞而離經叛道的經理人，把公司當作實驗品，在現實世界根本行不通。別忘了，我們是在巴西。

第一部　初生之犢
但也有較容易感動且觀念開放的性情中人，會從這一家的確很特殊的公司和員工身上，發掘一種經營企業的新方法。這絕非像某些人所說的，是社會主義作風，也不是純資本主義，而是金新的第三種方式。它合乎人性，促進信賴，提升續效，令人樂在其中，而且對任何方面都有益處。

1　合乎自然的企業
每周三下午總會有幾十個人，走進我在巴西聖保羅主持的塞氏企業（Semco；Semler ＆ Company）的縮寫大門，然後在三樓的會議室集合。守在門口的警衛早已習以為常，因為多年來世界各大著名企業，像是IBM、通用汽車（General Moters）、福特汽車（Ford）、柯達（Kodak）、拜耳（Bayer）、雀巢（Nestle）、固特異（Goodyea）、艾科亞（Alcoa）、大通銀行（Chase Manhattan）、西門子（Siemens）、道氏化學（Dow Chemical）、賓士汽車（Mercedes-Benz）及日本（Yashica）照相機等等，都有主管不辭千里來到聖保羅市郊，參觀我們這個很不尋常的工業集團。
塞氏產製多種不同的產品，令人眼花撩亂︰有一夜之間可抽空整艘油輪的幫浦、一小時可洗四千一百個盤子的洗碗機、在大熱天能夠使辦公大棲涼爽舒適的空調冷卻系統、用於攪拌大自火箭發射器燃料，小至口香糖原料的攪拌機，以及零組件多達六千種、線路長達十六哩的餅乾整廠設備。不過吸引全世界企業主管與管理專家，肯苦候幾個月來參觀塞氏廠房與辦公室的不是這些，而是全體同仁生產這些產品的方式。
十二年前我從家父手上接下塞氏，當時不論從哪一方面看，它都是個傳統的公司；有金字塔式的組織結構，及種種的規章。但是現在我們工廠裡的工人有時可自訂生產目標，甚至自訂上班時間，不需勞駕管理人員督促，也不要加班費，甚且可以協助改良產品設計，提供行銷計畫意見。主管們也享有相當大的自主權，自行決定經營策略，不必擔心上級的干預。最特別的是，他們可以無條件地決定自己的薪水。當然，每個人都會知道自己應有什麼價碼，因為塞氏企業所有的財務都可以公開討論，工人也可以自由取閱所有的帳冊（而且我們只有一套帳）。為了落實這個政策，公司與代表工人的工會，共同設計了專門的課程，教導全體員工包括工友如何看各種財務報表。
在作真正重大的決定時，例如要不要購併某公司，則由全公司一人一票投票表決。幾年前有某個工廠要遷廠，我們還特地放假一天，讓員工乘車實地勘察三個地點，然後由他們決定要遷到哪裡。最後的決定一點也不令人意外，因為他們選上的地點，隔壁正是一家常鬧罷工的公司。可是管理階層誰也不想冒引起勞資糾紛的險，於是工廠就搬到那裡。

有接待處，沒接待員
塞氏企業總部是棟標準的辦公大樓，棲高四層，外觀是鋼與玻璃構成。進門處有接待處但沒有接待人員，這是第一個讓人感覺與眾不同之處。雖然訪客不少，但不設接特員，因為我們認為沒有必要。公司裡也沒有秘書、沒有特別助理，我們不希望公司裡有任何呆板又沒有發展的職位，全公司上上下下，包括經理在內，人人都要接待訪客、送傳真、影印資料、打信件、撥電話。我們沒有主管餐廳，停車位也絕對是先來先用。這全都是為了經營「合乎自然的企業」。塞氏取消了一切不必要的特權及做作，那只是為了滿足個人的虛榮，對公司營運毫無幫助，徒然使大家只重視與生產銷售等正業無關的枝微末節。
我們辦公室裡連一般的隔間都沒有，而是用很多植物隔開辦公桌、電腦與工作檯，整個氣氛無拘無束，有人穿西裝，有人穿牛仔褲、球鞋，都無所謂；如果有人想穿白長袍，可以；有人想穿高領衫、T恤，無妨。我希望員工愛怎麼樣就怎麼樣，把腳放在桌上亦可，就跟我一樣。我很樂於告訴各位，塞氏主管開會時，不止一次有員工跑來打斷會議，要借會議室為同仁慶生。每次看到副總裁們用印著米老鼠圖案的紙盤吃蛋糕，我心裡總是暖洋洋的。
有個業務經理叫魯寶．阿加特（Rubin Agater），每天就坐著看報，連假裝很忙都懶得裝一裝。我相信很多訪客都大惑不解，現代經理人誰能容忍這種事，可是一旦地球哪一端某油輪上塞氏出品的幫浦出了問題，幾百萬桶的原油眼看要漏進海中，就是該他表現的時候了。對塞氏的幫浦他是瞭如指掌，什麼毛病都難不倒他，這便是他薪水賺得理直氣壯的地方，其他時候，他是不是看起來很忙，就沒人管了。
我的辦公室在四樓，至少上次去看的時候是在那裡。我不像別的老闆那麼勤於去辦公，早上我多半在家裡工作，因為較易於集中精神，只有兩隻牧羊犬會在我跟重要客戶講電話的時候愛亂吠。我鼓勵公司其他的經理也在家中工作。此外，每年我至少出外旅行兩個月，而且走得遠遠地。我辦公室裡正擺著兩次最近探險的照片，一次是在坦尚尼亞乘熱氣球，一次是攀越阿富汗的開伯爾山口（Khyber Pass）。每次旅行決不留下任何聯絡的電話號碼，也不打電話回去，我希望塞氏的每個人都能獨立作業。公司很有組織；或許用組織這兩個字對我們來說不是很貼切，不過我們的組成方式便是不要太依賴某個個人，尤其是我。曾經有兩次的長途旅行，回來後居然發親辦公室都搬了家，而且愈搬愈小，對此我頗感自豪。我的角色相當於催化劑，努力創造讓別人作決定的環境。成功的定義就是不必自己作決定。

取消所有規定
我入主塞氏的第一步便是取消所有的規定。所有的公司都有像聖經一般的行事規章，有的足堪與大英百科全書媲美。要這些做什麼，規定只會使奉命行事的人輕鬆愉快，卻妨礙彈性應變。在塞氏我們不理會任何定規，努力開放心胸。我做過一個小實驗，證明工作規範手冊毫無用處︰有一次我分送了幾頁附加條款，請主管們研究研究然後提出意見，結果幾乎人人都說沒有問題。問題是我故意用訂書針把它訂死，除非先拆掉釘書針否則根本無法閱讀，好玩的是，居然沒有一個人提起。現在，每位新進人員只會收到二十頁的小冊子，一本我們稱之為《求生手冊》文字不多的漫晝（見附錄二），重點在提醒大家用自己的常識判斷解決問題。
如果現在讀者還猜不出來，那我明說好了，塞氏的政策便是不要政策。很多公司設有專門部門，生產堆積如山的文件來控制員工。以出差為例，每一種可能的狀況都訂好個人可報銷的限額，塞氏是隨員工自行決定該花多少錢，把出差當作是自費旅行辦理。我們沒有相關的部門，沒有規定，也沒有稽核，如果還怕讓員工自行決定飛機要乘什麼艙、旅館要住幾星級，那就根本不該派他以公司名義到外國作生意，不是嗎？
我們絕對信任員工，事實上我們以員工合夥人自居，這是因為我們深信資本主義社會裡人人都應該是資本家，因此塞氏有個不同一般的利潤分享計晝。一般企業頒布利潤分享計畫時，都像下聖旨一般，由老闆決定什麼情況下可以分，每個人又可以分多少。塞氏採用的是民主方式，我們會與工人協商基本的分享比例，譬如雙方決定大約是公司利潤的四分之一後，由員工自行集會決定怎麼分配，完全由他們作主。我們的計畫運作好得不得了，有一次在談判新的勞資協約時，有個工會領袖甚至反過來說，加薪太多會讓公司負擔太重。
有些人把塞氏作風比作傳統東歐式的社會主義。一派胡言，我認為我們證明了工人參與經營並不表示主管就會失勢。我們革除的是有礙生產力而且盲目不合理性的權威統治，也為工人們自動自發的自治精神感到振奮，那證明他們重視這份工作，重視自己的公司，這對每個人都好。
在重建塞氏的過程中，我們吸收了各家所長。自資本主義中，我們擷取了個人主義、個人自由與競爭的理想；自社會主義的理論而非實踐中，我們學會了控制貪婪與分享資訊及權力；自日本人我們學會了彈性應變的價值，但對他們把公司當作家庭和對資深者自動升級的作法卻敬謝不敏。我們希望員工獲得晉升是因為能力好，而不是因為媳婦終於熬成婆，或是乖乖牌。
通常當僵化想法及階層式組織的架構瓦解以後，會予人亂無頭緒的感覺，我們的工廠正是如此。機器不是像亨利．福特要求的那樣整整齊齊排列著，而是凌凌亂亂地四處散置著。這是因為工人們多半是一起組裝完整的產品，而不只負責局部的過程，因此他們需要有更多的主控權，也要負更大的責任。如此的動線設計，使他們做得更愉快起勁，產品品質自然會更好。他們每個人幾乎都精通好幾項武藝，甚至人人都能操作堆高車，為同伴運送自行向供應商訂購來的原料和零件。

勞資雙贏
金屬工會起先反對這種彈性安排。很久以前，工會曾不斷要求企業把職位分類分得愈來愈細，以對付大企業提高生產力與利潤的無止境要求。後來工會發現，可以利用不多付額外工資就拒做工作範圍以外的事，與企業主抗衡。這招對付業主很管用，行之愈久，對工人愈有利。管理階層卻被害摻了，但長遠來看，其實是兩敗俱傷。