2040數位行銷圈客法則：用全新行銷4P與顧客建立連結，讓商品熱賣又長銷(電子書)

2040年將迎來真正的數位社會，
5年後，仍在做同樣事情的企業將會被淘汰，
創造顧客連結點，正是生死存亡的關鍵！

此刻處於中場的我們擁有巨大優勢，
超前部署數位革命的下半場戰役！

產業實例＋完整理論，
打造你的全新行銷思維！

世界正以驚人的速度改變，在數位革命的局勢中，本書將教你跳脫坐以待斃的狀態，運用「顧客價值金字塔」和「顧客關係4P」來打造堅不可摧的商業模式。

本書作者奧谷孝司曾任職於無印良品，開發出多項熱賣商品；岩井琢磨曾任職於日本第二大廣告公司博報堂DY。

兩位作者在書中舉出豐富的業界案例，如亞馬遜、沃爾瑪、宜得利、lululemon等全球知名企業，說明當今企業面對的課題不只是通路數位化，而是必須進行以數位為前提的商業模式變革，才能在數位時代下存活。

◆橫跨多種產業的實例，一窺數位時代必備的商業變革：

▶▶宜得利──
早在新冠肺炎爆發前，便推出「到店取貨」與「兩手空空購物」服務；疫情爆發後，也為顧客創造出便利的體驗，減少被傳染的風險。
▶▶YAMAP──
提供登山地圖app，即使在無訊號的深山裡也能使用。DOMO計畫則建立了「連結人與山」的顧客價值，產生最棒的良性循環。
▶▶snaq.me──
以訂閱制的「點心宅配」來配送歡樂，出於「產品即服務」的信念，根據顧客反應來彈性改變產品內容，時時與顧客保持連結。
▶▶沃爾瑪──
推出「將食材送進你家冰箱裡」的服務，以冰箱作為與顧客的連結點，成功建立和顧客之間的信任關係。
▶▶亞馬遜生鮮──
超市裡齊備的商品與顧客構築出廣泛的連結，店內的智慧購物車具有結帳功能，挑選完商品後，只要推著購物車走出店外，就能完成結帳。

＊＊＊

新冠疫情帶來的衝擊，造成戲劇性的數位轉換，
如今，5週內便可能發生5年的進化，
5年後，仍和現在做同樣事情的企業將會消失！

▌想要與顧客保持連結，你必須自問三個最重要的問題：
1. 使顧客想要與我們保持連結的「顧客價值」為何？
2. 我們要採取哪些行動來實現「顧客價值」？
3. 那是其他公司無法模仿的「顧客價值」嗎？

不論在哪個時代，決定企業生死的關鍵都是顧客。唯有在顧客有困難時出手相助的企業，才會在顧客心中留下印象。

數位革命重視的是「時時與顧客保持連結」；一家企業是否值得連結，是由顧客來決定。假如沒有價值，顧客與企業的連結便會中斷。對此，我們必須要重新有深刻的認識。

一致推薦

Audrey／電商人妻
李仁毅／臉書社團「日本行銷最前線」創辦人
周品均／唯品風尚集團執行長
黃昭瑛／KKday營銷長
鄭涵睿／綠藤共同創辦人暨執行長
（以上依姓名筆劃順序排列）

奧谷孝司

顧客時間股份有限公司的共同執行長暨董事，Oisix ra daichi股份有限公司專門董事COCO（Chief Omni-Channel Officer），e-LogiT股份有限公司外部董事，Engagement Commerce Lab.股份有限公司董事長。
1997年進入良品計畫公司。有了店鋪的經驗後，外派至客戶的商社，留駐德國。從事家具、雜貨相關之商品開發。回國後，經手與國外產品設計師合作的「World MUJI企劃」，擔任良品計畫第一個擁有社內設計師的企劃設計室創立成員，2005年擔任衣服雜貨類經理。開發經典商品「直角襪」，就此成為熱門商品。2010年擔任網路事業部部長，製作「MUJI護照」。2015年10月進入Oisix股份有限公司（當時），目前擔任專門董事 COCO。
2018年9月創立顧客時間股份有限公司，擔任共同執行長暨董事。以行銷主管的身分，與眾多專家一同支援許多業界和企業的數位轉型計畫、事業開發計畫。2021年3月，一橋大學研究所經營管理科博士後期課程修畢。著有《為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略》（合著）。

岩井琢磨

顧客時間股份有限公司的共同執行長暨董事長。
1993年進入博報堂DY集團。曾任店面規劃師、創意總監，後擔任品牌顧問。以顧問身分參與產業重建機構的企業重建計畫後，於2012年設立企業溝通中心，擔任中心長。以首席專案經理的身分，多方投入以製造業、流通服務業為主的跨部門事業變革計畫和企業品牌構築計畫的設計和推動。
2018年9月創立顧客時間股份有限公司，擔任共同執行長暨董事長。以行銷主管的身分，與眾多專家一同支援許多業界和企業的數位轉型計畫、事業開發計畫。早稻田大學研究所商學研究科碩士課程修畢（MBA）。日本行銷學會理事。
著有《為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略》、《故事行銷力：創造品牌差異化、讓顧客永久買單的祕訣》（以上皆為合著）。

譯者　高詹燦

專職日文譯者，主要翻譯經典文學、奇幻、推理、日本時代小說，譯作200多本，另有300多本漫畫譯作。

前言　將行銷的基礎數位化（節錄）

數位革命，也就是整個社會的數位轉換，據說是從 1990 年代後半的網路普及期開始。從那時起，通訊基礎設施和相關技術就開始進化，智慧型手機接著登場，社群網站和電子商務急速發展。人們有許多時間都是在數位空間中度過，元宇宙也逐漸成真。這就是我們現在身處的環境。

東京大學研究所工學系研究科的森川博之教授說，在產業革命之下創造出的通用技術，得花上很長的時間才會普及到整個社會。

以電力為例，電燈的事業始於 1880 年代，但等到工廠引進電力、大幅提升產業的生產性，則是在 1920 年之後，中間需要約 40 年的時間。雖說有新的技術登場，但並非一切都會馬上隨著改變。

要整備好能穩定供應工廠電力的基礎設施，也要汰換掉工廠的設備和配置（原本是以蒸氣引擎作為基礎所建造的），還要重新規劃在工廠上班的工匠們的工作模式，皆需花上不少時間。

▌往後 20 年是「數位革命」的下半場戰役

如果說數位革命也是同樣的情形，那麼，我們正活在網路開始普及的 20 年後這個時間點。如今回頭看，在筆者剛成為社會人士的時候，生意上的聯絡方式仍以一般電話和傳真機為主流，別說智慧型手機了，家裡連電腦也沒有。而現在我們所過的生活，一年 365 天，每天 24 小時，要說隨時都與數位相連，一點也不誇張。家中有高速 Wi-Fi，許多工作都變成在家遠距工作，與同伴討論都以 Slack 或 Zoom 來進行，另外，像是操作家電或簡單的購物，只要對著亞馬遜的智慧型助理 Alexa 說話就能搞定。當初買下第一代 iMac 擺在家中時的感動，筆者至今仍未忘記，但當時萬萬想不到，20 多年後，我們所過的生活竟然有如此巨大的轉變。

就像森川教授所指出的，「真正的數位社會」的到來，大概是在 2040 年左右，照這樣看來，剛過 2020 年的這個時間點，尚且只是「革命到一半」。以今後的技術來說，6G的到來、AI 與VR 的活用、無人機和自動駕駛的普及、元宇宙的興起等，光是這些已能預測到的事物，就已經很令人看好它們帶來的各種革新，但這還只是數位革命下半場戰役的一小部分。森川教授所說的 40 年，指的是「普及之前的這段期間」，他提到「千萬不能忘了這個動向已經開始發展，一旦形成潮流後，就會一口氣加速下去」。就像 20 多年前我們也無法想像現在的生活一樣，要以現實的觀點去想像今後 20 年將發生的變化，實在有點困難。

▌五年後，仍和現在做同樣生意的企業將會消失

即使自家公司沒變化，但顧客會改變、競爭也會逐漸變得不同。明確指出這點的，是人稱行銷之神的菲利普．科特勒（Philip Kotler）教授。

2020 年 11 月，科特勒教授舉辦了一場世界行銷高峰會，主題為「克服危機的點子」（Ideas for Critical Times）。他在一場題目為「新冠疫情時代的全新行銷思維」（New Marketing Thinking in the Age of Coronavirus）的專題演講中犀利地指出，我們應該面對的，是宛如一道來得又急又巨大的浪濤般、發生在我們面前的顧客變化。如果這只是暫時性的環境變化，那麼或許還會有「忍耐、等它過去」這個選項，但面對長期性的顧客變化，卻選擇「忍耐」的選項，無疑是自殺的行為。因為當顧客改變，競爭也隨之改變。

科特勒教授說：「五年後，仍和現在做同樣生意的企業將會消失。」

也就是說，他給出的訊息是「不是改變，就是死」。

科特勒教授提出的這個終極提問，絲毫沒給人選擇的空間。不過，就算要選擇改變，也不知該往哪個方向邁進。重要的是指引改變的方向的「路標」；可以確定的是，這個路標並非單純只是「將數位技術納入經營方式中」。光是增加對數位工具的投資，並不會展現出成果。那麼，指引方向的路標又是什麼呢？其實就是一句話──「看清楚顧客」。

不論在哪個時代，決定企業生死的關鍵都是「顧客」。「唯有在顧客有困難時出手相助的企業，才會在顧客心中留下印象；也唯有採取這種行動的企業，才能在新冠疫情後存活。」科特勒教授的這番話，明確地指出了這件事。

「正因為是處於足以決定企業生死的急遽變化中，所以要看清楚顧客。」儘管這個「路標」感覺上已超出原則，但卻是最根本、最強而有力的事。這同時也提醒我們，數位革命所帶來的行銷進化，就是「回歸顧客的原點」。

▌4P ╳ 數位革命

本書是以數位革命為前提，將著眼點放在數位革命所促成的行銷進化上。在顧客的「日常生活的數位化轉換」持續加速的此刻，行銷思維的根本已超出通路或促銷數位化的層次，逐漸轉換成以數位為前提。

作為評估進化的一種方法，對於堪稱是行銷思維基礎的4P──產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）、連結點（Place），本書會重新展開思考並使其進化，進而提
出數位時代下的「全新行銷基礎」。

接著，進一步藉此具體觀察國內外的企業案例，例如派樂騰（Peloton）、露露樂檬（lululemon）、YAMAP、snaq.me、TRIAL、宜得利、CAINZ、Nike、沃爾瑪（Walmart）、亞馬
遜生鮮（Amazon Fresh）、沃爾格林（Walgreen）、盒馬鮮生等，逐一解釋他們「以數位作為前提」的策略。

或許有人會認為麥肯錫（Edmund Jerome McCarthy）所提倡的 4P 已太過老舊，派不上用場，但本書刻意採用這個人人都知道的思考法，以描繪出數位革命下發生的思維進化。希望能以這個思考法為主軸，來思考我們處於革命中的行銷現場該全力投入哪些問題。

本書的目的是要讓實務派的人展開行動，當然，也很歡迎理論性的批判。不過，現在需要的並非經過完美證明的理論，而是用來掌握大致方向、能夠展開行動的地圖。真要說的話，筆者們甚至認為，處在這種非生即死的局面下，還要去理解無法馬上在行銷現場派上用場的理論，根本是浪費時間。因為現在最該優先解決的，是在數位革命的局勢中，從「坐以待斃」的狀態中跳脫。本書會提出擁有這個課題意識的實務派人士、在學會或產業現場所創造出的思考框架；從實踐的觀點向讀者拋出提問，促成讀者一同思考。若能提出這種觀點和思考的框架，就算是達成本書的目的了。

那麼，我們馬上開始吧。

前言　將行銷的基礎數位化

Part 1 顧客改變了行為
Chapter 01　「生活的數位轉換」已成定型
Chapter 02　企業「竭盡全力的對應」與「徹底的進化」
Chapter 03　「緊密連結」所帶來的價值

Part 2 顧客的價值有所改變
Chapter 04　顧客價值的三個層級
Chapter 05　Peloton──健身企業藉由革新顧客的連結點，獲得壓倒性勝利

Part 3 改變行銷思維
Chapter 06　傳統型4P的弊病
Chapter 07　顧客關係 × 4P

Part 4 改變商業模式
Chapter 08　YAMAP──從「與顧客的連結」來思考產品的登山app企業
Chapter 09　snaq.me──以訂閱制的點心宅配來配送歡樂
Chapter 10　TRIAL──標榜「以IT改變通路」的日本先驅

Part 5 改變競爭規則
Chapter 11　lululemon──市值擠進全球前三名的加拿大新星
Chapter 12　Walgreens──「解放」顧客的第一手資訊，加速新事業發展

Part 6 改變掌握資料的方式
Chapter 13　以「線上與線下的融合」為前提
Chapter 14　Walmart──將食材送進冰箱裡，掌握「顧客行動」的實驗
Chapter 15　Amazon Fresh──智慧結帳購物車和Alexa帶來掌握資料的衝撃

Part 7 改變事業系統
Chapter 16　只有商業模式是無法運作的
Chapter 17　實踐「全新的基礎」──三個必備的觀點

終章 回歸以顧客為立基點的行銷
謝辭
參考資料

Chapter 09　snaq.me──以訂閱制的點心宅配來配送歡樂（節錄）

snaq.me 是以訂閱的方式配送「點心體驗 BOX」的服務，由董事長服部慎太郎於 2015 年 9 月創立，接著一路飛快成長。

snaq.me 擁有 100 多種點心，以兩週一次或四週一次的頻率，將個人化的「點心定期配送」到每位顧客手中。裡面裝有八個小點心 BOX，皆是食材和製作方法都很健康的點心，所以享受點心時不太會給人罪惡感。

▌以配送商品的 BOX 作為與顧客的連結點

snaq.me 用很單純的方式，實現了以「他們和顧客的連結」作為立基點的商業模式。他們的LINE 和網站是數位顧客連結點，符合4P 中的Place，此外，配送商品的 BOX 被定位成實體的顧客連結點，這是其一大特徵。社群網站上有很多「#snaqme」的貼文；打開 BOX 時，裡頭擺了八種點心的畫面，令人忍不住想拍照、讓人再度到線上購買，就此成為一個良性循環的重要契機。

這個 BOX 也是從顧客行為的觀察中誕生的強項。「BOX 的設計，一開始與其說是設計，不如說是看見顧客的行為後所做的變化。以前都是在包裝前面貼上寫著點心名稱的貼紙，打開的瞬間看不到裡頭的點心。當我們發現顧客會將點心全部倒出來才拍照，便做了改善，讓顧客在打開包裝時就能看到裡頭的點心」（引用自服部董事長）。換句話說，snaq.me 不只掌握了購買資料，也觀察了顧客的使用方式，以掌握可改善商品的提示。

從這席話中可得知，snaq.me 十分重視與顧客的實體連結點，全力投入與顧客一再地展開對話。在線下方面，舉辦100 人規模的活動，一面讓顧客體驗點心，一面聆聽顧客的意見。此外，每個月也持續打電話向顧客做電訪。

當實體出身的企業，想要以數位方式與顧客建立連結時，往往會過度將重心偏向數位。但是，和數位出身的YAMAP 一樣，snaq.me 在創造顧客連結點的做法上相當有彈性。他們不會特別偏重數位，而是很自然地加入與顧客展開實體對話的場合，讓數位與實體互相搭配。

snaq.me 與現有製造商的不同之處，並不是在實體或數位上，而是面對顧客的態度。數位出身的 snaq.me 能夠建立與顧客的直接連結，是因為他們原本就具備了真誠面對顧客的態度。

▌作為「Product as a Service」的商品

依據用戶回饋所產生的推薦，這份美好的感受提升了享受 snaq.me 的價值。顧客會覺得「這是他們為我挑選的」，這正是 snaq.me 最大的魅力所在。snaq.me 一直都有 100 多種點心，在入會的一開始，便根據顧客回答的問卷、對實際配送的點心所做的評價、對想吃的點心所提出的需求，來進行個人化，這就是他們採行的機制。換句話說，只要有 100 位顧客，就會有 100 種組合。

snaq.me 根據點心問答和需求所得出的資料已多達數百萬則，因此能向顧客送出每個人喜愛的點心。不過，如果只是倚賴系統給的推薦，就會只配送顧客給過好評的產品，無法提供新的邂逅。因此，snaq.me 會刻意不這麼做；他們容許加入相當程度「偏差值」的空間，並且刻意採用推薦上的「錯誤」。服部董事長說：「每次聽到顧客說『在 snaq.me 吃到我原本很不喜歡的點心，結果出奇地好吃，就此愛上它』，便覺得顧客對於吃的可能性或許已經擴展開來，心裡很高興。」

snaq.me 十分重視與顧客建立這種連結，也會將他們從線下和線上掌握到的顧客行動，與後續的商品開發串聯在一起，「點心捐贈」的服務便是其中一個例子。與顧客對話的結果是，得知許多人退出會員的其中一項原因是：「由於賞味期限到了或不喜歡吃，導致『不得不丟棄時的罪惡感』，因此退出會員。」得知此事後，snaq.me 開始在配送的 BOX 內附上一個回郵信封，讓顧客可以將不愛吃的點心「捐贈出去」。如此，不只能實際請顧客將點心寄回來，也可藉由在裡頭放的信封，讓顧客知道點心的賞味期限很短，以減少顧客丟棄點心的情況。

對 snaq.me 而言，點心並非單純只是被當作「物品」看待的產品，而是為了滿足點心時間所提供的「服務」，這項服務也是一項重要的產品。假如認為只有需要直接付錢的東西才是產品，其他都是不必要的經費、得加以捨棄，那麼，在這種模式下不可能會創造出這樣的構想。他們的目的並非暫時性地販售商品，而是要持續與顧客締結關係。因此，他們掌握到的顧客行動不只會反映在商品開發上，也會反映在商品服務的改善上，藉此進一步加強與顧客的連結。

▌根據顧客來更改商品提案

snaq.me 進一步在 2020 年推出另一個品牌──晚酌訂閱制「otuma.me」。snaq.me 的顧客大多是女性，相對於此，otuma.me 則是以男性居多，在不同於 snaq.me 的族群之間頗獲好評。

otuma.me 同樣也是經由與顧客直接對話而誕生的商品。因新冠疫情而流行在家小酌，有不少人說他們「想要的不是點心，而是能下酒的小吃」，就此成為展開這項服務的契機。驚人的是 snaq.me 的開發速度，他們找來所有受歡迎的下酒小吃類點心，從企劃開始，只花了三天便推出服務。之後，當他們掌握到顧客對此有極大的迴響，便毅然決然地擴大規模。

根據顧客的行為，態度明確地迅速改變商品，服部董事長說，他們認為「snaq.me 的商品是『網路服務』」。網路服務是測試版，自從推出後，每天都在改變。同樣的，商品也不會固定不變，必須視之為因應顧客的反應而彈性變化的服務。在投入新商品時，一開始是少量導入，等得到評價後再決定是否要量產，這種一邊實驗、一邊改進的思想，已深植於公司之中。不過，也得要企業擁有連結性強的顧客，才能辦到。

「從物（商品）到事（體驗）」，是近來在事業開發中很常聽到的一句話。然而，這種案例往往只停留在題目的層級。正因為是以「時時與顧客保持連結」作為立基點，所以並不是將商品視為固定的物品，而是可變動的服務。snaq.me 所體現的「Product as a Service」，表現出數位時代的商業模式所具備的一大特徵。

▌價格設定是根據價值，而不是原價

snaq.me 的另一個特徵，在於其價格設定。八小盒點心是 1,980 日圓，因此一盒約 250 日圓，與超商販賣的點心相比，價格貴上許多。以品牌來看，不管是再有名的點心製造商推出的商品，作為平常吃的點心，此價格會讓人在購買前感到猶豫。

儘管如此，顧客還是很期待，這是因為「他們不是購買點心，而是購買『專為自己配送而來的體驗時間』」（引用自服部董事長）。

換句話說，snaq.me 的價格設定的對象不是「商品原價」，而是「顧客價值」。如果問「你願意為一小盒點心付250 日圓嗎」，顧客會回答「不」，但只要再補上一句「月繳 1,980 日圓，就能養成吃健康點心的習慣」或「月繳 1,980 日圓，就能和點心來場全新的邂逅」，願意支持的顧客應該會不少。

在以數位與顧客建立連結的時代，這種價格設定的想法極為重要。因為顧客不是對商品這類的「物品」支付價格，而是對「與企業持續保持連結的價值」支付價格。價位當然會比現有商品來得高，但只要能獲得顧客的支持，其直接的利潤就會增加，之後再將利潤投資在數位或顧客的體驗開發上。為了獲得這些資金，在數位時代，必須讓顧客價值比過去還要明確，因此不能忘記對此進行價格設定。