助人改變：持續成長、築夢踏實的同理心教練法(電子書)

想幫助別人願意真心改變，

你真的有「幫忙到」？

還是反而「幫倒忙」？

 

助人改變的關鍵，不在於解決問題，

而是幫助對方點燃熱情、實踐夢想。

 

幫助別人是一件好事，從領導者、主管、老師、教練到醫師，都想要助人改變。領導者培養接班人獨當一面、老師教誨學生建立紀律、主管鞭策部屬當責、醫師囑咐病人按時服藥。

不過，根據統計，公司推動變革的專案，只有三成會成功；只有一半的病患，會遵照醫師囑咐按時服藥。

本書作者指出，凡是懂得幫助他人找到內心熱情的教練，並不提供建議給對方，而是提出開放式問題，真誠傾聽。重點是要讓接受指導的人想像理想的自我，探索真實的自我、擬定學習計畫，並實驗和練習新的行為與角色。

傳統的做法是服從型教練法，聚焦在「解決問題」，要求對方按照自己的方式改變。為了服從權威，對方通常口是心非，勉強配合改變，導致只有三分鐘熱度。

本書主張，最好能夠採取同理心教練法，發自內心關懷，幫助對方願意真心改變。比如你希望他人做出改變，會歷經以下五個步驟：

【同理心教練法五步驟】

1.理想的自我

引導對方探索自我、勾勒願景，不只描繪對於工作的期待，也要包括對於人生的展望。幫助他們思考「我想成為什麼樣的人？」「我這一生想做什麼？」請對方寫一篇個人版的願景宣言。幫助對方勾勒「理想的自我」，而不是「應該的自我」。

2.真實的自我

理想的自我可以激發動力，但是真實的自我可以縮短理想與現實之間的差距。

 

3.學習計畫

協助對方打造學習計畫，進而發展優點，而不是聚焦在自己的缺點。幫助對方思考，是否有何新的方式可以幫助他們達成理想且願意樂於嘗試。切記，先關注長處，再關注短處。

 

4.實驗與學習

透過實驗，驗證計畫是否可行，如不可行就調整。將實驗的結果轉化為日常練習。融入日常生活、化為反射動作。

 

5.共鳴關係與支持團體

想要提高改變的成功率，不能只是單打獨鬥，最好能找到一群為你加油的啦啦隊。

 

一本書，幫助別人發現天賦，找到真正的熱情。這是從高明的教練、傑出的主管、優秀的教師，都會做的事。

理查‧博雅吉斯（Richard E. Boyatzis）

凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）傑出校聘教授、指導研究實驗室（Coaching Research Lab）共同創辦人。

梅爾文‧史密斯（Melvin L. Smith）

凱斯西儲大學凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）組織行為學教授、指導研究實驗室（Coaching Research Lab）共同創辦人。

艾倫‧凡伍思坦（Ellen Van Oosten）

凱斯西儲大學凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）組織行為學副教授、指導研究實驗室（Coaching Research Lab）共同創辦人。

譯者簡介 
戴至中

戴至中（第一章、第三至十章、謝詞、各界推薦、注）：政治大學新聞系畢業，現為職業譯者，近期譯作有《2062》、《U型理論精要》、《領導者的光與影》（以上均由經濟新潮社出版）；譯文賜教：taibenny@yahoo.com.tw。

王敏雯

王敏雯（第二章）：臺灣師範大學翻譯所碩士，喜愛沿著蜿蜒的山路恣肆行走，也愛伏案翻譯，逐日收藏其間的汗水與快樂。

｜各界推薦｜

要為眾人的生活帶來真切、長效的改變，祕訣是什麼？憑著有說服力的研究、犀利的洞見和實用的引導，本書作者說明，優秀的教練並不是「解決」某人的問題，而在於「驅動」對方的個人願景。

──馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith），《練習改變》作者

 

我能怎麼助人？這個無比重要的問題總算有了科學式的答案。不管你是老師、主管、家長、醫療照護業者，還是從少棒到高階主管的教練，本書都會給你扎實的引導。

──丹尼爾．高曼（Daniel Goleman），《EQ》作者

第一章　助人之心：如何真正幫助他人學習和成長9

如何幫助別人願意改變？ 11／同理心教練法 14／同理心教練法為什麼有用？ 17／本書指南 19／充滿希望的訊息 22

 

第二章　啟發人心的對話：「最重要的是什麼？」 25

何謂教練？ 28／進行教練時的對話 29／共鳴關係與教練的關係 35／誰幫助過你？ 39

【專欄】對我幫助最大的人 29／研究聚焦：持續的改變 33

【實作】學習重點 42／思考和應用練習 42

 

第三章　同理心教練法：激發持續、渴望的改變 45

為熱情解鎖 47／意向改變理論模型：同理心教練法五步驟 51／同理心教練法如何有用？ 63

【實作】學習重點 69／思考和應用練習 69／對話指南 70

 

第四章　喚醒改變的渴望：激發喜悅、感恩和好奇的問題 73

喚起正向情緒吸子 78／為何聚焦在錯的事情？ 82／啟動正向情緒吸子 85／當助人改變者阻礙了正向改變 90／如何喚醒正向情緒吸子 92

【專欄】研究聚焦：壓力的影響 93

【實作】學習重點 99／思考和應用練習 99／對話指南 100

 

第五章　生存與壯大：腦中之爭 103

教練求生 105／腦中之爭 110／以神經科學研究解讀教練 116／從求生到壯大 120／達成「對」的平衡 123

【專欄】研究聚焦：分析式網路和同理式網路 114

【實作】學習重點 131／思考和應用練習 132／對話指南 132

 

第六章　個人願景的力量：夢想，而不只是目標 133

夢想，而不只是目標 135／繪美的故事 144／巴薩姆的故事 148／個人願景如何創造改變：更多的證據 151／訂出願景 156

【專欄】以神經科學解讀教練行為 116／復原和個人願景 139／研究聚焦：願景式教練 143／研究聚焦：堅守職涯的女性 155

【實作】學習重點 159／思考和應用練習 159／對話指南 166

 

第七章　耕耘共鳴關係：聽出弦外之音 167

如何形成共鳴關係 170／教練心態 181／教練的基礎 184／聽出弦外之音 186

【專欄】研究聚焦：共享願景和同理心的影響力 176／教練倫理 179／研究聚焦：專心的傾聽者 189

【實作】學習重點 194／思考和應用練習 194／對話指南 195

 

第八章　創造教練或幫助的文化：轉變組織的途徑 197

將教練法引進職場 199／同儕教練 201／運用內部和（或）外部教練 213／主管也是教練 215

【專欄】培養在組織裏的教練技巧 206

【實作】學習重點 220／對話指南 221

 

第九章　認清可教練時刻：抓住機會助人改變 223

隨時都是可教練的時刻 225／對方為改變做好準備了嗎？ 227／回應可教練時刻 228／造成挑戰教練法的案例 230

【專欄】認清微小的可教練的時刻 229

【實作】學習重點 241／思考和應用練習 241／對話指南 242

 

第十章　同理心的召喚：築夢踏實 243

同理心是自我中心的解毒劑 245／學習自助 249／邀請築夢 249

 

謝詞 253

各界推薦 259

注 262

圖表索引 287

摘自《助人改變》第三章〈同理心教練法　激發持續、渴望的改變〉

當人們想要改變行為時，就會以他們想要的方式進行。如果不想改變行事的內容或方式時，效果往往很短暫。我們一再看到這點，而觀察到主管教練員工改變行為以符合組織期待，或是運動教練為選手重訓時要求對方舉得更重，為此投入更多心力。我們看到它就在於內科醫生是如何指導病患，應該為了健康著想而改變生活方式，以及教練僅憑著客戶的工作技巧或職涯，就引導他們到特定的機會上。

這些例子全都描述對教練的常見看法，作業是依照你的經驗、專長或權威來提點個人該做什麼和該怎麼做。它或許會有時間和地點，但是，追求服從的教練法不大可能獲得持續的行為改變。只要看看仰賴個人行為改變的組織變革，失敗率約有六、七成。或是看看未能遵從醫囑治療或服藥的慢性病患，比例近五成。獲知自己必須或需要改變，並不是以有效的手段，幫助我們在變更行為上可長可久。

接下來，我們會詳細探討追求服從的教練法和同理心教練法的不同。我們也會導入同理心教練法五步驟，並證明持續、渴望的改變，關鍵就在此。
本書共同作者梅爾文‧史密斯（Melvin L. Smith）現身說法，分享同理心教練法（coaching with compassion）和追求服從的教練法（coaching for compliance；教練並非幫助對方勾勒並實現自身渴望的未來，而是促使對方達成某個外部界定的目標）有何不同。

►為熱情解鎖

在近十五年的銷售與行銷管理後，梅爾文決定回到學校，全職攻讀組織行為與人力資源管理博士學位。對於未來可以在大學等級的學校教書，還有機會為企業提供訓練和諮商，他很興奮。不過他很快就得知，頂尖的博士學程試圖錄取的是對研究而非教學和諮商有興趣的學生。因此他在申請時，聽從教授的建言，表現出自己是個對於研究有興趣的人，但也有興趣透過教學和諮商實際應用所學。他的策略奏效，錄取匹茲堡大學的博士學程，入學之後表現優異並精進研究能力，使自己躋身為前途看好的學者。

取得博士學位之後，梅爾文在美國凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）爭取到終身職，他往學術生涯轉型。在任教的第一年期間，他做了必要的事以確立和追求他的研究。到了第二年，除了學位學程的教學責任，他獲派教導幾門高階主管學程。過沒多久，他察覺到自己在教學上花費愈來愈多的時間和注意力，但他樂在其中。他熱愛啟發別人從他和同事的研究中應用知識，他的學生和學程高階主管所感受到的熱忱打中人心又有感染力，但是，他的研究卻開始停滯。

在這段期間，梅爾文收到系主任和其他人的建言，建議他應該要聚焦在研究，因為在即將到來的第三年評鑑，研究必須要有進度。他知道這很重要，那才是自己「應當」要做的事，於是他開始扭轉行為，在關鍵的研究上衝進度，並為第三年評鑑備妥像樣的成績單，以描繪並展示研究進度。他通過第三年評鑑，但他受到告誡，原因是在不屬於研究領域的教學上花費太多時間。假如他希望拿到終身職，教學、提點博士生、教育高階主管都是次要的。

梅爾文固然珍惜這些建議，卻發現自己對於教學依舊懷抱熱情。他不但樂於助人學習，還發現自己對於教學很拿手。在知道「自己應當要做什麼」和傾聽內心告訴他「什麼才讓自己真正樂在其中」之間，他發現自己左右為難。

在第四年時，靠著系上的獎助計畫，梅爾文有了機會正式與教練配合。由於他曾有教練，他預期新教練會聚焦於他需要做什麼以達成升等和終身職。但他立刻發現，教練完全沒有要他追尋任何外在界定的目標，教練純粹是為了幫助他描繪自己「想做什麼」和「將來想要成為誰」，並且幫助他釐清要怎麼往那個方向走。

教練並沒有花多久就辨認出，梅爾文在研究和教學之間糾結。一方面，他所表達出的渴望是，接下來幾年要聚焦在研究上並爭取終身職。不過另一方面，他想要延續自己在高階主管教學上所做的努力，甚至是擴大。他還表達出的渴望是，善用目前有償的演講機會，他希望有可能「全都要」。但他立刻了解，如果要兼顧，他就必須延遲教學和有償的演講機會，直到他取得終身職，這樣的話還要五年以上，因為校方的終身職申請流程是九年。他告訴自己，研究和教學都重要，但卻持續覺得受挫的是，對哪一項作為都沒有全心付出。

以系上和校方所鼓勵的方向教練梅爾文固然容易，但教練反倒是激勵他，辨認內心告訴他往哪條路走才對，教練要他做假設演練（hypothetical exercise）。
「要是你必須被迫選擇呢？」她問，「而且選了一個選項，你就必須全然捨棄掉另一個呢？在這種場景下，你會選擇哪個？」眼看他對決定掙扎，她說：「要是你選定一個，並且試用一陣子，就像是試穿外套看看它感覺如何。假如不喜歡，你就脫掉它，試穿另一件；我們再一起回頭聊聊。」

梅爾文先「試用」研究和終身職這條路，他想像假如絲毫沒有高階主管教學和外部演講邀約，它會像是怎樣。他開始全心全意投注到研究上。他在那個空間裏短暫待了一陣子，但他立刻發現，對於它感覺如何，他並不喜歡。長時期留在那個空間裏的念頭實在讓人不自在。他覺得自己會錯過真正想要投身的事。

來到此刻，依教練所建議，梅爾文切換心態到高階主管教育和演講邀約的選項。他幾乎立刻就感覺到不同。不做那麼多研究的念頭固然不是他視為理想的事，但令他訝異的是，這個選項比前一個感覺好上這麼多。對於他在這個選項中會追求的種種活動和機會，他感受到了真正的興奮。

內心在告訴他什麼是無庸置疑，「這就是了！」他想。

下次見到教練時，梅爾文分享了他的新見解，剩下的教練課則聚焦在邁向未來的真實熱情與理想願景所要採取的步驟上。他一下就變得自在的事實在於，機會到來時，他會選擇以教學和演講為主。假如這麼做意謂著研究的時間會變少，因此會比較不容易拿到終身職，他意會到自己對此可接受。研究感覺起來比較像是推力，一種他覺得應當做的事，而不是打從心底所想要做的事。教練幫助他看出這點。

在接下來的好幾個月，梅爾文比之前的一段時間都要開心，讓他從糾結中解脫。他追求內心想要做的事，並對這會帶到自己到哪裏感到自在。接著出乎意料的是，校方所設的新職位高階主管教學主任找上了他。假如接下職務，他就會在擴展學校的高階主管教學上受到重用。唯一的關卡在於，它並不是終身職；要接任職務，他就必須脫離研究終身職。

要不是受到教練啟發，著手探索自己內心的理想未來，梅爾文很可能甚至不會考慮非終身職。不過，他最後接下職務，現已樂在其中超過十二年。他會告訴任何願意聆聽這個故事的人，它是自己所做過最好的職涯決定之一，而且他無法為自己寫出更好的職務描述了。這個職位不僅容許接下世界各地的演講和培訓邀約，而且他也繼續在校內擔任他最樂在其中的課程教學工作，同時依舊投身於他真心感興趣的研究和專案。

如果梅爾文的教練聚焦在要他服從，而不是以同理心幫助他辨認和追求內心對未來的願景，想像一下，結局會有多麼不同。