改變世界的機器：精益生產之道（簡體書）

詹姆斯P. 沃麥克（James P. Womack）

曾為美國麻省理工學院資深教授，為企業提供精益諮詢，也向小型製造廠投資。他創辦了精益企業研究所（LEI）並擔任所長，這家研究所是一個非營利教育和研究機構，致力於精益思想的傳播和應用。

丹尼爾T. 瓊斯（Daniel T. Jones）

創辦了英國精益企業研究院（LEA）並擔任院長。這家研究院分擔了精益企業研究所在提升精益意識方面的任務，並將精益知識應用於一系列的行業。

丹尼爾·魯斯（Daniel Roos）

美國麻省理工學院機械系系統分部創始人，日本鋼鐵工業工程教授。

1984年，在一個陽光明媚的秋日午後，我們在麻省理工學院大樓的石階上，思索著未來。我們剛剛結束了一個國際會議，會上我們宣布將出版《汽車的未來》1。在這本書中，我們研究了當時世界汽車行業面臨的問題。

我們對於汽車行業的研究結果持謹慎樂觀態度。我們總結得出，現有的科技方法能夠解決由於轎車和卡車的使用而產生的最緊迫的環境和能源問題。這些方法從長期來看仍待商榷，尤其是部分因汽車尾氣排放的二氧化碳導致的“溫室”效應。但我們認為汽車本身的改進可以解決問題。然而，我們更擔憂的是汽車行業和世界經濟。

我們總結出北美和歐洲仍然依賴於與當時亨利·福特大批量生產系統相差無幾的技術，而這些技術與日本公司創新的一套新技術完全無法比擬。對於這套新技術，我們甚至不知道它的名字。隨著日本公司市場份額逐步增加，它們遭遇了越來越多的政治阻力。同時，西方國家公司似乎沒能從它們的日本競爭對手身上學習到什麼。相反，它們把精力耗在建立貿易壁壘和其他競爭阻礙上，我們認為這只會耽誤了解決真正的問題。在下一波經濟危機到來之前，我們擔心北美和歐洲企業面對日本企業的威脅，卻故步自封。在這個過程中，它們拒絕這些新技術帶來的發展和創造更有價值的工作。

我們認為防止這種情況發生的最有建設性的一步就是與全球的汽車生產廠商合作，仔細研究日本新技術。與原本西方的大批量生產技術相比，我們稱這些新技術為“精益生產”。但是如何實施呢？當我們在這個陽光明媚的下午思考這個問題的時候，一位與會的行業老總與我們進行了交流，帶來了一個清晰的創意。

他問道：“為什麼不把關心振興本國汽車行業的政府包括在內呢？然後投入足夠的資金來好好地開展這項工作？” 於是，國際汽車計劃項目（IMVP）在麻省理工學院誕生了，然後，也就有了這本書。

國際汽車項目

1985年年初，麻省理工學院裡一個偶爾的活動為國際汽車計劃項目提供了理想的機構設置。一個集科技、政策和工業發展為一體的中心因此成立了，由丹尼爾·魯斯擔任第一任主任。這個中心的重任是：突破原有的保守研究，為工業—政府—大學的國際交流探索富有創造性的體系，理解行業變化的根本驅動力和改善應對變化的決策流程。國際汽車計劃項目是新中心的一項理想項目，展示了大學在與政府和工業之間合作中擔任了創造性的角色。

我們在開始規劃國際汽車計劃項目的過程中，發現成功主要取決於六大要素：研究透徹、專業知識、全球視野、超然獨立、深入行業以及持續反饋。

首先，我們需要檢查製造一輛汽車或者貨車的一整套必要任務：市場評估、產品設計、詳細工程、供應鏈的協調、各個工廠運營、成品的銷售和服務。我們知道很多試圖理解這個行業的努力都以失敗告終，那是因為研究者只專注工廠以內，而忽略工廠以外的東西。雖然工廠在系統中毋庸置疑是一個非常重要的組成部分，但它也僅僅是全局的一小部分。

我們認識到，要完成透徹的研究工作需要許多種類的專業知識，這些知識通常在大學中是無法找到的。我們要求恪守嚴謹研究方法的研究者熟知系統的每個方面，同時又能適應工業的無序狀態，不像學院模式那樣井然有序。我們的方法是找出曾在工業領域有過經驗而現在在學院工作的研究者，並且他們願意回到設計室、供應商以及整車廠數週甚至數月來收集我們得出可靠結論所需的具體信息。

舉例來說，理查德·拉明和西口敏宏，我們的供應系統專家，他們在國際汽車計劃項目任職期間，分別在薩塞克斯大學和牛津大學攻讀博士。然而他們對於供應的興趣源於之前在西方和日本企業的工作經驗。理查德曾是英國捷豹汽車的零部件採購員，而西口敏宏則曾在日本先鋒電氣任職。他們在國際汽車計劃項目任職的四年期間，考察了數百家北美、西歐和日本的零部件供應商和整車廠。此外，他們還研究了較為領先的發展中國家和地區的供應系統，包括韓國、墨西哥和中國台灣地區。

同樣，安德魯·格雷夫斯，我們的技術專家，現在在薩塞克斯大學攻讀博士，他之前曾在F1賽車的生產商工作過數年，並花了數月拜訪了汽車行業主要的設計與工程中心。在每一次訪問中，他都要考察公司引進新技術最佳方法的設想，這些設想源自賽車世界，而持續的技術領先是賽車世界通向成功的關鍵。

我們的一位工廠專家，約翰·克拉夫奇克，是豐田和通用合資的新聯合汽車製造公司（NUMMI）僱用的第一位美國工程師。他在新聯合汽車製造公司接受的培訓包括很長一段時間待在日本豐田城的各個豐田工廠，在源頭學習精益生產的基本概念。約翰在麻省理工學院的斯隆管理學院取得了管理學碩士學位，同時環遊世界調研遍布15個國家的90家汽車整車廠，這是我們認為在所有行業中最全面的行業調查。

另外兩位麻省理工學院的MBA學生，安東尼·謝里夫和延岡健太郎，根據他們各自之前在克萊斯勒和馬自達作為產品計劃員的工作經驗，通過產品研發流程案例為我們的產品開發提供了新見解。

羅列這些人的名字展現了我們工作的一大特點——建立真正的國際研究團隊，使用不同語言和文化技能來了解不同國家的生產方法，並熱切期盼向不同背景的同事介紹他們的發現。這些研究者（參見附錄B）並不常駐在麻省理工學院，並且他們大多不是美國本土人。更確切地說，我們組建了一支沒有地理中心且沒有任何一國人佔多數的國際化團隊。

為了不論在汽車行業內部或外部都被嚴肅對待，我們需要保持獨立性。因此，我們決定從許多汽車公司、零部件供應商和政府那裡籌集我們所需的500萬美元（附錄A列出了36個向國際汽車計劃項目捐款的組織）。我們限定了捐款的每家企業和政府不能捐贈超過500萬的5%，並將款項存入一個獨立賬戶中。這樣任何一家贊助商都無法出於私人目的，指定贊助用途，從而影響我們的工作方向。我們也小心翼翼地從北美、西歐和日本籌集等量贊助，這樣我們的研究結論就不會受到任何國家或者地區的壓力。

我們的研究者要獲得成功，他們需要廣泛深入全球汽車製造公司，從工廠車間到決策管理層。因此我們向潛在讚助商清楚地表明他們對於此項目的最有價值的貢獻並非金錢，而是他們的工作人員願意花時間耐心解答我們的問題。在每個案例中，這些公司甚至比我們所期望的還要開誠佈公。我們被汽車行業的專業精神所震撼。設施最落後、實力最弱公司的管理人員也與我們誠實地講述他們存在的問題，最佳工廠及強大公司的管理人員也與我們坦陳他們的成功秘訣。

最終，為了讓我們的工作取得成功，我們決定設計出一套反饋體系。這樣我們就能夠把我們的發現解釋給業界、政府以及工會，同時得到他們的反饋，從而取得互利。為此，我們採用了三種方式。

首先，我們召開年會，邀請各個贊助商的聯絡員參加。在這些會議中，我們仔細回顧了過去一年的研究，徵求批評意見以及下一步研究的建議。

其次，我們在世界各地召開年度策略論壇——在加拿大的尼亞加拉湖區、意大利的科莫、墨西哥的阿卡普爾科，向來自讚助公司的高管、政府的官員以及工會和金融界有興趣的觀察員們呈現我們的發現。這些私人會議為行業的高級領導提供了共同探討從大批量生產過渡到精益生產真正問題的契機，而無須顧慮外界眼色或者故作姿態（附錄C列出了參與國際汽車計劃項目戰略論壇的人員）。

最後，我們為公司、政府和工會舉辦了數百個私密的簡報會。舉例來說，我們工廠的實踐團隊在國際汽車計劃項目中參觀過的90個總裝工廠中逐個開展了座談會。在這些座談會上，我們重新回顧世界範圍的績效情況，評估我們正在參觀的工廠績效，並且解釋工廠可能落後於世界級績效的原因。另外，我們為公司管理委員會、工會執行委員會、政府部委以及投資界的領導做簡報。在每一次簡報過程中，我們都向他們解釋了大批量生產和精益生產的區別，並闡述瞭如何由大批量生產過渡到精益生產。

關於本書

我們花了五年時間，在一個巨大行業裡探索大批量生產和精益生產的差別。我們既是能接觸到大量內部信息並與行業領導們有著日常聯繫的局內人，又是對當前現狀更有開闊視野、通常更具批判性的局外人。在這個過程中，我們逐漸相信精益生產是可以被運用到全球各行各業，並且向精益生產轉型將會為人類社會帶來深遠影響——它將真正改變世界。

因此我們決定不會就我們的研究撰寫一篇學術報告，那僅僅是為了在委員會內達成一致的、枯燥的總結。在後面的書中，作為此項目的領導人，我們三位將講述人類社會是如何製作產品，從大批量生產的盛行時期到現在的衰弱時期，以及一些國家的公司是如何在精益生產時代，開創生產的新方式。在本書最後部分，我們將展示整個世界如何進入精益生產時代的願景。

我們的故事根據國際汽車計劃項目研究人員準備的116篇專題報告（見附錄D），但僅僅只提供了我們研究分析的一小部分證據。如對具體話題有興趣的讀者可參考附錄D，也可以寫信給國際汽車項目索要影印本（地址：Center for Technology， Policy and Industrial Development， E40-219， MIT， Cambridge， MA 02139 U.S.A ）。

讀者應該認識到全球知識和觀點的多樣性，國際汽車計劃項目的研究人員不可能對每一個觀點達成一致。本書呈現了三位項目領導的個人觀點，但並不能作為所有參與者同意的官方觀點。因此，其他參與者並不對書中的錯誤或遺漏承擔任何責任。

本書並非只適合行業人士，任何讀者都可以閱讀，包括政府官員、工會領導、企業高管以及普通讀者，包括世界各國對這個社會如何生產東西感興趣的人。在本書敘述中，我們對一些公司和國家進行了必要的、準確的比較。我們希望讀者能夠以正確的態度接受這些事實。我們並不希望使讀者感到尷尬或表示讚揚，我們僅僅通過通俗易懂的具體案例來闡述從大批量生產到精益生產的轉型。

同時，我們也希望讀者明白贊助商對於我們工作的極大支持。他們派企業高管來參加我們的年度會議，其中幾位還為本書初稿提出建議，在一些地方提出異議。然而，他們並沒有否定我們的研究發現或者贊同我們的結論。書中的觀點完全是我們自己的。我們的讚助商願意讓我們在這意義深遠的轉型時期，不受干擾地思考一些重要問題，對此我們表示衷心感謝。

對讀者的最終挑戰

在向更多讀者呈現我們的工作時，我們生怕讀者會因為這又是一本關於在人多地少的國家如何運用獨特方式生產商品的“日本”書籍而讚揚或者批評本書。我們的意圖斷非如此。我們相信精益生產的基本觀點是全球通用的，任何人在任何地方都能採用，而且許多非日本公司也認識到了這一點。

因此，我們在本書以後的章節中仔細介紹精益生產的邏輯和技術。我們不會細說日本社會的具體特點——高儲蓄率、高文化水平、單一種族、通常個人需要服從集體需要以及願意甚至心甘情願加班。一些觀察者認為這些是日本成功的原因，但我們認為這些是次要原因。

同樣，我們也不會關注日本社會的其他特點——婦女和少數民族在經濟中的地位有限、工業界與政府密不可分的關係、外資對國內市場的壁壘以及日本和其他國家的顯著區別。這些是其他採用精益生產的國家既不會想要也不會需要藉鑑的。這本書並不談論日本或者其他國家的過錯，而是討論精益生產中什麼是正確的。

儘管如此，日本與世界其他國家的貿易和投資緊張局面依然嚴峻，因此不論是日本的讀者還是西方的讀者都需要特別努力，並從最初的日本應用中提取出精益生產的普遍原則。

早在20世紀初，大多數歐洲人無法將大批量生產的普遍概念和優勢從美國獨特的起源中剝離開來。結果，這些非常有益的概念被拒絕了20多年。現今，我們的挑戰在於避免再次犯之前同樣的錯誤。