精益製造090：生產現場可視化（簡體書）

人的感覺分為視覺（用眼睛看）、聽覺（用耳朵聽）、味覺（用舌頭嘗）、嗅覺（用鼻子聞）和觸覺（用皮膚感知），統稱為“五感”。其中，視覺是指根據可見光等光線信息推測外界的結構，對外界物體的色彩、形狀相關信息，物體的種類相關信息、物體的位置關係等外界空間信息等進行推測的感知能力。“見”一詞有著各種各樣的含義，亦可寫作“觀（觀賞）”、“診（診斷）”、“看（照料）”、“視（調查）”。那麼，跳出人的感覺之外，公司所追求的究竟是哪一種“看”呢？而看見之後又應采取怎樣的行動呢？本書將圍繞製造現場的“可視化”展開思考，從製造現場的物品、4M（人man、機器machine、方法method、材料material）、QCDS（質量quality、成本cost、交貨delivery、安全safety）、信息、日常管理、方向性、經營整體七個角度闡述可視化。

【日】石川秀人

Consult Sourcing公司執行顧問。1959年出生於日本愛知縣。曾就職於一家大型上市公司，之後也曾在日本能率協會、日本中部產業聯盟和德勤咨詢公司從事管理咨詢和企業培訓等工作。他在培訓和咨詢行業的工作重心，以基於TPS（豐田生產系統）的人力資源開發為主。2005年，他與豐田集團的校友成立了現在的咨詢公司，一直從事管理咨詢、開展內部培訓和研討會等工作，業務範圍包括生產現場改善、辦公室業務改善、5S管理、可視化以及海外子公司改善指導和當地員工培訓等。

曾在下列組織舉辦的公共研討會上發表演講：

日本能率協會，日本綜合經營協會，瑞穗研究與技術株式會社，三菱UFJ研究咨詢公司，裡索那綜合研究所，株式會社OKB總研，愛知縣經營者協會，四國生產力中心，中小企業學院，名古屋商工會議所，日本貿易振興機構（JETRO），獨立行政法人國際協力機構(JICA)、日本海外產業人才育成協會（AOTS）、韓國JMAC株式會社（日本能率協會咨詢公司）、德勤（Deloitte Kassim Chan，馬來西亞）等。

1、在生產現場，有很多看不到的浪費，導致製造過多、質量不良、動作浪費等，進而產生工作不能按計劃進行、生產效率低下、趕不上交貨日期、創造不出利潤、給客戶造成困擾、從業人員離職率升高等問題。管理和改善的基石，是各種卓越的機制(系統) 在快速變化的環境中，能夠不斷適應形勢的基礎。如果這些基礎薄弱，那麼上層的機制(系統) 將無法發揮作用，管理問題也將無法得到解決。以可視化為工具，為管理和改善打下基礎，並根據自己公司的情況對機制(系統) 加以調整，就能解決各種管理方面的問題。

2、東方出版社在成功運作了郎咸平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰略，日本精益製造大系就是其中之一。本系列專門為中國製造業產業升級提供思想武器。此次首批推出了《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生產管理》、《不良品防止對策》、《生產現場最優分析法》、《生產計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人才培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機制》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生產系統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生產方式》、《暢銷品包裝設計》、《豐田細胞式生產》《經營者色彩基礎》《TOC工廠管理》《工廠心理管理》《工匠精神》《現場管理》《TQM全面質量管理》《豐田現場完全手冊》《工廠經營》《3D打印》《現場安全管理》《工業4.0之3D打印》《SCM供應鏈管理系統》《成本減半》《工業4.0之機器人與智能生產》《生產管理系統構建》《工廠長的生產現場改革》《工廠改善的101個要點》《PDCA精進法》《PLM 產品生命周期管理》《讀故事洞悉豐田生產方式》《零件減半》《成為最強工廠》《經營的原點》《供應鏈經營入門》《工業4.0之數字化車間》《流的傳承》《豐田失敗學》《微改善》《工業4.0之智能工廠》《精益現場深速思考法》《豐田生產方式的逆襲》《庫存管理實踐》《物流全解》《現場改善秒懂秘籍：流動化》《現場改善秒懂秘籍：IE七大工具》《現場改善秒懂秘籍：準備作業改善》《豐田生產方式導入與實踐訣竅》《智能工廠體系》《豐田成本管理》《打造最強工廠的48個秘訣》《豐田生產方式的進化精益管理的本源（上）》《豐田生產方式的進化——精益管理的本源（下）》《智能材料與性能材料》《豐田式5W1H思考法》《豐田動線管理》《模塊化設計》《提質降本產品開發》《這樣開發設計世界頂級產品》《只做一件也能賺錢的工廠》《中小型工廠數字化改造》《製造業經營管理對標：過程管理（上）》《製造業經營管理對標：過程管理（下）》《製造業經營管理對標：職能管理（上）》《製造業經營管理對標：職能管理（下）》《工業爆品設計與研發》《擠進高利潤醫療器械製造業》《用戶價值感知力》《豐田日常管理板：用一張看板激發團隊士氣》《聚焦用戶立場的改善——豐田式改善推進法》《改善4.0：用戶主導時代的大規模定制方式》《藝術思維：讓人心裡一動的產品設計》《交付設計》《用BOM整合供應鏈生態》《PLM上遊成本管理》，深受製造業一線員工和管理者喜愛，並可作為高職高專教材和參考用書。

第一章 可視化的意義

第二章 使物品可視化

第三章 使4M可視化

第四章 使QCDS可視化

第五章 使信息可視化

第六章 使日常管理可視化

第七章 使方針和理念可視化

第八章 使整體和經營情況可視化

特別篇 可視化水平代表了公司的水平

工廠通常會在月初或年初制定生產計劃， 在月底或年末進行績效考核，來核定績效是否達到了當初制定的目標。這種注重生產計劃和績效的存量化管理，是基於結果的管理模式。

在執行這種基於結果的管理模式時，假如績效沒有達到當初預期的目標，我們只能對原因進行猜測: 是不是因為規格出現了重大的偏差? 是不是因為分派了新員工? 是不是因為生產了過多的不良部件?

通常意義上的“可視化”，只不過是把“本月殘次品件數”“實際產量” 等績效數值，用圖形或表格整齊地列出來。在看到結果後，我們的情緒也會隨著結果的好壞而起伏。殊不知，這種管理方式早就已經過時了。

每月的各項生產經營活動，與月初或年初制定的生產計劃能否完成息息相關。我們如果能夠瞬時捕捉到時刻變化的生產經營情況，在當下做出改善，並判斷是否行之有效，就會促成積極的結果。這種注重生產經營活動的流量化管理，是促成結果的管理模式。

也就是說，使生產經營活動的日常進程可視化。對其進行實時監控，可以讓我們找到問題的根源所在。比如“規格發生了改變，導致產品沒有做好”“分派了新員工，導致生產率下降”或“設備有故障，導致稼動時間減少”， 等等。從而針對這些問題實施改善，如果每天都能夠做出調整，解決各種問題。那麼到了月底就可以達成預期的目標，我們應該采取實時管理模式，使當下可視化，執行PDCA循環，從而督促主管和作業員采取行動，這比做一個漂亮的圖表或清單更為重要。

管理項目(control points) 可分為結果系管理項目和要因系管理項目兩種類型。

企業會制定出經營和管理的目標和願景，根據經營方針，落實到部門目標中，最終對公司或組織所期望的結果加以衡量的項目，就是結果系管理項目。換句話說，就是明確在何時之前，將何種指標做到何種程度的項目。其中，“何種指標” 對應的是結果指標。

例如，設定“每合計時間的產量” 或“不良產品流出率”等結果指標。對生產實施測定或監管，以便在偏離正常生產情況時能夠及時采取措施。為了實現月底或年底期望達到的結果指標，我們需要實施對策、開展具體的生產活動。也就是說，要明確在促成結果的管理模式下，需要采取的具體行動(流程)。

例如，對於提高“每合計時間的產量” 這樣的結果指標，我們首先要確定應該采取什麼樣的具體行動，如“減少不良和返工浪費” 或“減少動作浪費” 等。

具體說明所要采取的行動是否適當的項目，就是要因系管理項目。換句話說，它是一種明確了在何時之前，將何種指標做到何種程度的項目。這裡的“何種指標” 對應的是管理指標，比如，上述例子中相應的“不良和返工的次數” 和“動作浪費的時間” 就是管理指標。

在促成結果的管理模式下，我們可以利用這種管理指標實施管控，對於以結果指標為導向的目標來說，有時候我們盡管盡了最大努力，但由於環境的變化，出現了更加強大的競爭對手，可能導致無法取得預期的結果。 因此，在以結果指標為導向實施管理時，由於結果會受到外界因素影響，可能會造成管理不當。另一方面，對於以管理指標為導向的目標來說，這種目標是可控的。我們可以通過人的意識和行動，來調整目標實現的程度，管理指標由於受人的意識和行動的影響。因此適合用來評價、管理人的意識和行動。

要因系管理項目下的管理指標，是判斷對策和行動是否得當的項目，是孵化出結果的基礎。其用於判斷工作執行中，是否存在異常以及異常的程度。因此也被稱為行動指標，管理指標是衡量和監測行動是否適當、是否有助於實現預期目標的一把“尺子”。因此，如果能通過管理指標直觀地看清當前情況，並不斷采取正確的措施，自然會達成既定的結果指標。