組織行為學--理論、工具、測評、案例（簡體書）

本書在闡述個體行為與群體行為區別與聯系的基礎上，針對組織實踐吸收了組織發展領域的新思想、新理論、新方法。
全書分為5篇15章，多層次、多維度地闡述了組織與組織行為，知覺、歸因與印象管理，能力、人格與價值觀，情緒、態度與工作滿意度，群體與團隊行為，工作設計與組織變革等方面的內容，并從領導者與卓越領導力角度分析了高效組織文化與創造力的構建。
本書既適合高等院校管理類及其他相關專業的本科生、研究生（包括MBA和EMBA）及教師閱讀、使用，同時，也能夠滿足不同層次的組織管理者，以及對組織行為學感興趣人士、研究者和培訓管理者的學習、借鑒需要。

徐全忠，內蒙古財經大學，教授，碩士生導師，主要講授本科生《組織行為學》和《公關心理學》課程，是 MBA《組織行為學》課程責任教授，是省級精品課程《組織行為學》課程負責人。主要致力于組織管理、高等教育管理和新興產業發展等研究領域。
2000年以來，公開發表論文30余篇，主編教材2部，主持和參與各級各類課題20余項，獲省級教學成果一等獎1項，二等獎2項，獲省級哲學社會科學優秀成果三等獎3項。2次被評為全區高校系統優秀共產黨員。

本書全面介紹了組織行為學領域的主要內容，從個體行為、群體行為和組織系統三個角度系統說明了組織中的人的行為問題，在介紹理論的同時輔以延伸閱讀解析、測評測試互動和實務操作指導三個模塊，以拓展讀者的視野，增強讀者的興趣。此外，每章還配以方法與工具，使理論性的內容更具有實踐性和可操作性，融理論與實踐為一體成為本書的另一特色。

第1篇導論第章組織與組織行為002
學習目標002
核心概念002
引導案例速翔公司的消失002
1.1個體、群體與團隊003
1.1.1個體心理與行為差異003
1.1.2群體心理與群體理論003
1.1.3團隊工作與行為方式003
1.2組織與管理004
1.2.1組織發展扁平化004
1.2.2組織發展多元化006
1.2.3組織面臨的挑戰007
1.2.4組織效能008
延伸閱讀解析011
1.3組織行為與管理011 第1篇導論第章組織與組織行為002
學習目標002
核心概念002
引導案例速翔公司的消失002
1.1個體、群體與團隊003
1.1.1個體心理與行為差異003
1.1.2群體心理與群體理論003
1.1.3團隊工作與行為方式003
1.2組織與管理004
1.2.1組織發展扁平化004
1.2.2組織發展多元化006
1.2.3組織面臨的挑戰007
1.2.4組織效能008
延伸閱讀解析011
1.3組織行為與管理011
1.3.1古典組織管理理論011
1.3.2行為科學理論013
1.3.3權變理論014
1.3.4管理心理學與組織行為014
方法與工具014
復習與思考015第章組織行為學概述016
學習目標016
核心概念016
引導案例一名團隊領導者的管理之道016
2.1組織行為學的產生017
2.1.1什么是組織行為學017
2.1.2組織行為學的學科體系017
2.1.3人文技能是管理者的關鍵技能018
2.1.4組織行為學沒有絕對真理019
延伸閱讀解析019
2.2組織行為學的發展019
2.2.1組織行為學研究的前提019
2.2.2組織行為學研究的重點020
2.2.3組織行為學研究的過程020
2.2.4組織行為學研究的方法021
2.2.5組織行為學發展的機遇022
2.2.6組織行為學學科發展的趨勢023
方法與工具024
復習與思考025
第2篇個體差異行為第章知覺、歸因與印象管理028
學習目標028
核心概念028
引導案例豐田霸道的廣告風波028
3.1知覺029
3.1.1什么是知覺029
3.1.2影響知覺的因素029
3.1.3感覺與知覺032
3.1.4社會知覺032
3.1.5知覺偏差與糾正033
3.2歸因034
3.2.1什么是歸因034
3.2.2內部歸因與外部歸因034
3.2.3歸因錯誤與糾偏034
測評互動035
3.3印象管理036
3.3.1什么是印象管理036
3.3.2印象管理的過程036
3.3.3印象管理的策略037
3.3.4組織印象管理037
方法與工具038
復習與思考039第章能力、人格與價值觀040
學習目標040
核心概念040
引導案例“老”與“少”之間的工作斗爭040
4.1能力041
4.1.1體質能力差異041
4.1.2技術技藝差異041
4.1.3學習能力差異042
4.1.4心理能力差異044
4.1.5勝任力模型及運用045
4.1.6能力差異與管理046
4.1.7能力與工作匹配047
測評互動047
4.2人格048
4.2.1人格及其決定因素048
4.2.2邁爾斯·布里格斯類型指標及應用049
4.2.3大五人格模型及應用049
4.2.4組織中其他人格特質050
4.2.5人格特質與職業匹配051
4.3價值觀051
4.3.1價值觀的含義051
4.3.2價值觀的類型051
4.3.3不同文化下的價值觀052
4.3.4價值觀對行為的影響052
4.3.5價值觀與工作的關系053
方法與工具053
復習與思考056第章情緒、態度與工作滿意度057
學習目標057
核心概念057
引導案例小韓的“成”與“敗”057
5.1情緒058
5.1.1情感、心境與情緒058
5.1.2積極情緒和消極情緒059
5.1.3情緒智力和情緒勞動059
5.1.4情緒在組織行為中的應用060
5.1.5工作中的情緒失調與管理061
5.2態度062
5.2.1態度、動機與工作態度062
5.2.2態度的形成與改變063
5.2.3態度與工作參與度064
5.2.4態度與組織成員敬業度064
5.3工作滿意度065
5.3.1工作滿意度的測量065
5.3.2工作滿意度的影響因素066
5.3.3工作滿意度對績效的影響066
5.3.4組織成員對工作不滿的表現067
5.3.5如何提高組織成員滿意度067
5.4組織承諾068
5.4.1什么是組織承諾068
5.4.2組織承諾的意義068
5.4.3組織承諾的建立068
實務操作指導069
5.5心理契約069
5.5.1什么是心理契約069
5.5.2心理契約對管理實踐的影響070
5.6工作幸福感070
5.6.1什么是工作幸福感070
5.6.2工作幸福感對績效的影響071
方法與工具071
復習與思考071
第3篇群體與團隊行為第章群體理論與行為074
學習目標074
核心概念074
引導案例以后我們不稱“總”——發展中的“稱謂”074
6.1群體互動075
6.1.1什么是群體075
6.1.2群體的分類075
6.1.3群體動力論076
6.1.4群體內互動077
6.1.5群體間互動078
6.1.6群體發展的五階段模型079
6.2群體屬性079
6.2.1群體角色079
6.2.2群體規范080
6.2.3群體地位081
6.2.4群體規模081
6.2.5群體凝聚力081
6.3群體行為082
6.3.1群體壓力和社會從眾行為082
6.3.2社會助長作用083
6.3.3社會惰化作用084
6.4群體決策084
6.4.1群體決策與個體決策084
6.4.2群體思維和群體轉移085
6.4.3群體決策技術086
延伸閱讀解析087
方法與工具087
復習與思考088第章群體溝通與人際關系089
學習目標089
核心概念089
引導案例摩托羅拉公司的有效溝通089
7.1溝通原理090
7.1.1什么是溝通090
7.1.2溝通的功能090
7.1.3溝通的過程091
7.1.4溝通的方向性091
7.2人際溝通093
7.2.1口頭溝通093
7.2.2書面溝通093
7.2.3肢體語言溝通093
7.3組織溝通094
7.3.1正式小型群體網絡094
7.3.2非正式的群體溝通095
7.3.3互聯網時代的溝通095
7.3.4信息載體的管理096
延伸閱讀解析096
7.4高效溝通的障礙097
7.4.1選擇性認知097
7.4.2信息過濾097
7.4.3信息超載097
7.4.4溝通焦慮097
實務操作指導098
方法與工具099
復習與思考101第章工作團隊與團隊建設102
學習目標102
核心概念102
引導案例不是團隊的團隊102
8.1認識團隊103
8.1.1什么是團隊103
8.1.2團隊與群體的區別103
8.1.3團隊的類型104
8.2團隊效能105
8.2.1什么是團隊效能105
8.2.2提升團隊效能的影響因素106
8.2.3如何使個體具有團隊精神107
延伸閱讀解析108
8.3工作團隊建設108
8.3.1工作團隊評估108
8.3.2工作團隊構成109
8.3.3工作團隊過程110
8.3.4團隊教練與導師111
方法與工具111
復習與思考114
第4篇組織實踐行為第章組織結構及其設計116
學習目標116
核心概念116
引導案例IBM公司的矩陣組織116
9.1組織及組織理論117
9.1.1組織及其特征117
9.1.2權變和生態的組織理論118
9.2影響組織結構的因素119
9.2.1外部環境與組織結構119
9.2.2企業戰略與組織結構120
9.2.3技術發展與組織結構121
9.2.4組織文化與組織結構121
實務操作指導121
9.3組織結構類型及發展123
9.3.1常見組織結構類型123
9.3.2多維立體結構126
9.3.3模擬分權結構127
9.3.4分公司與總公司127
9.3.5子公司與母公司127
9.3.6企業集團127
9.3.7無邊界組織128
9.3.8虛擬組織128
方法與工具130
復習與思考131第章工作設計與目標設置132
學習目標132
核心概念132
引導案例沃爾沃的工作再設計132
10.1工作設計與再設計133
10.1.1工作設計與工作分析133
10.1.2工作空間設計134
10.1.3時間方案設計134
10.1.4工作輪換134
10.1.5工作擴大化135
10.1.6工作豐富化136
10.1.7持續改進137
10.1.8流程再造137
延伸閱讀解析138
10.2目標設置與分解139
10.2.1目標設置的影響139
10.2.2目標設定與反饋139
10.2.3目標設置的過程140
10.2.4目標分解的方法142
方法與工具143
復習與思考145第章壓力與沖突管理146
學習目標146
核心概念146
引導案例恒通公司的壓力與沖突146
11.1壓力的產生與表現147
11.1.1什么是壓力147
11.1.2什么是壓力源147
11.1.3個體壓力源148
11.1.4群體壓力源148
11.1.5組織壓力源149
11.1.6壓力的表現149
測評互動150
11.2沖突的根源與影響151
11.2.1什么是沖突151
11.2.2沖突的類型152
11.2.3沖突的影響153
11.2.4沖突產生的根源153
11.2.5沖突分析的模型154
11.3壓力與沖突的應對策略157
11.3.1壓力與沖突的管理原則157
11.3.2個體的應對策略158
11.3.3組織的應對策略159
方法與工具160
復習與思考161第章組織變革與動力162
學習目標162
核心概念162
引導案例聯想集團的適應性組織創新162
12.1組織變革與組織發展163
12.1.1組織變革的本質163
12.1.2組織變革的類型163
12.1.3組織變革促進組織發展164
延伸閱讀解析164
12.2組織變革的阻力165
12.2.1組織變革阻力的來源165
12.2.2組織變革阻力的類型165
12.2.3消除組織變革的阻力167
12.3組織變革的動力168
12.3.1組織外部環境的變化168
12.3.2組織內部因素的影響169
12.4組織變革的實施170
12.4.1組織變革的實施模式170
12.4.2推行有計劃的變革170
12.4.3解凍、變革和再凍結171
方法與工具171
復習與思考173第章組織行為績效管理174
學習目標174
核心概念174
引導案例華為組織的分權與授權174
13.1激勵與強化175
13.1.1什么是激勵175
13.1.2內容型激勵理論176
13.1.3過程型激勵理論177
13.1.4強化型激勵理論179
13.1.5強化在行為管理中的運用180
13.2授權與分權181
13.2.1什么是授權181
13.2.2分權與授權的區別182
13.2.3授權與分權的藝術183
延伸閱讀解析184
13.3懲戒與組織行為矯正185
13.3.1人力資源政策與實踐185
13.3.2懲戒在行為管理中的運用186
13.3.3組織行為矯正的步驟187
方法與工具188
復習與思考188
第5篇高績效組織及其發展第章組織領導者與卓越領導力190
學習目標190
核心概念190
引導案例埃弗里的固執“領導”190
14.1新環境下的領導者191
14.1.1領導與管理191
14.1.2領導的要義192
14.1.3領導特質理論193
14.1.4領導行為理論194
14.1.5領導權變理論197
14.2權力與政治199
14.2.1權力、政治與領導199
14.2.2權力的基礎200
14.2.3權力的關鍵200
14.2.4組織中權力的來源200
14.2.5組織中權力的運用201
14.2.6權力、權術與組織政治行為202
14.2.7組織政治知覺模型203
14.2.8權力與政治研究的發展203
14.3領導風格與領導力204
14.3.1基本領導風格204
14.3.2主要領導風格204
14.3.3道德與領導力205
14.3.4信任與領導力205
延伸閱讀解析205
14.4組織中的卓越領導力206
14.4.1領導的社會認知觀點206
14.4.2跨文化領導206
14.4.3誠信領導207
14.4.4柔性領導207
14.4.5道德領導209
14.4.6領導理論的新發展209
方法與工具210
復習與思考212第章高效組織文化與創造力213
學習目標213
核心概念213
引導案例微軟公司別具一格的文化個性213
15.1組織文化建設214
15.1.1組織文化的內涵214
15.1.2組織文化的功能214
15.1.3組織文化理論216
15.1.4組織文化與高效組織217
15.1.5組織文化的營造和維系218
15.1.6營造道德型組織文化219
15.1.7營造積極向上的組織文化219
15.2跨文化下的組織行為220
15.2.1跨文化的內涵220
15.2.2文化差異及其識別220
15.2.3跨文化下的個體行為管理221
15.2.4跨文化下的群體行為管理222
15.2.5跨文化下的溝通222
15.2.6跨文化下的激勵224
15.2.7跨文化下的領導224
延伸閱讀解析225
15.3積極組織行為與創造力226
15.3.1積極組織行為的表現226
15.3.2心理資本226
15.3.3組織健康發展與創造力226
15.4網絡組織與創造力227
15.4.1網絡組織的行為特征227
15.4.2網絡組織的發展與創造力229
15.5學習型組織與創造力229
15.5.1學習型員工的特點229
15.5.2學習型組織的行為特征230
15.5.3學習型組織的發展與創造力230
方法與工具231
復習與思考232
參考文獻233

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引導案例：“老”與“少”之間的工作斗爭
××建筑公司是××市的一家小型建筑工程公司。該公司半數以上的收益來都是自地下管道安裝工程，所以公司的經營業務有明顯的季節性，員工流動率也非常高。
小王是一名大學生，每年夏天都來××公司兼職做反向鏟挖土機的操作員，今年已經是第四年了。公司考慮到小王實際上已經有九個月的工作經驗了，屬于高級技師，就安排他去操作公司最新的機器設備。但是現在那臺機器歸公司正式員工老張操作，但現在老張不得不去操作一臺舊機器。
老張已經入職該公司五年有余，但是個人的對于新技術、新技藝并不是十分熟悉，還屬于中級技師。老張對于此事很不滿意，因為他覺得自己是公司的老員工，也是一名正式職工，沒理由將一臺新機器讓給一個兼職的臨時工。
這種沖突的出現使公司里的其他員工很快就分成了兩派，一派支持老張，一派支持小王，雙方都把為對方制造工作上的麻煩作為樂趣。不出一個月，小王就辭職了。最終，××公司由于該階段業務的增長，不得不又花費一定的精力去招聘新的操作人員，并對一些業務能力不強的工人進行技能培訓。同時，老張也為自己所犯的錯誤表示懊悔。
問題分析與討論：
1．此案例主要體現了什么問題？
2．根據案例中涉及的相關問題，我們應該如何理解能力、人格、價值觀的聯系，以及能力、人格、價值觀分別與工作的關系？
3．此案例對于你有何種啟發？
4．1 能力
能力（Ability）一詞是什么意思？當作為一個專業術語時，能力指的是個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性，是對個體現在所能做的事情的一種評估。一個人的總體能力可以分為體質能力、技術技藝、學習能力和心理能力等。
4．1．1 體質能力差異
對于那些技能要求較少而規范化程度較高的工作而言，體質能力（Physical Ability）對工作的成功十分重要，它具體是指從事某項工作所需具備的身體方面的能力。比如，一些工作的成功要求耐力、手指靈活性，腿部力量以及其它相關能力，這就要求在組織管理中確定員工的體質能力水平。
研究人員對上百種不同的工作要求進行了調查，最后確定了體質方面關于力量因素、靈活性因素及其他因素所包含的九項基本能力，即動力力量、軀干力量、靜態力量、爆發力、廣度靈活性、動力靈活性、軀體協調性、平衡型和耐力。
1．力量因素
（1）動力力量。在一段時間內重復或持續運用肌肉力量的能力。
（2）軀干力量。運用軀干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以達到一定肌肉強度的能力。
（3）靜態力量。產生阻止外部物體力量的能力。
（4）爆發力。在一項或一系列爆發活動中產生最大能量的能力。
2．靈活性因素
（1）廣度靈活性。盡可能遠地移動軀干和背部肌肉的能力。
（2）動力靈活性。進行快速、重復的關節活動的能力。
3．其他因素
（1）軀體協調性。軀體不同部分進行同時活動時相互協調的能力。
（2）平衡型。受到外力威脅時，依然保持軀體平衡的能力。
（3）耐力。當需要延長努力時間時，保持最高持續性的能力。
不同個體在以上每項能力上都存在一定程度的差異，而且這些能力之間的相關性級低。一個人在某項能力中得分高并不意味著在另一項能力中得分也高，如一個人軀干力量強，很可能他的動態靈活性就弱。如果管理者能確定某一工作對這九項中每一項能力的要求程度，并保證從事此工作的員工具備這種能定水平，則肯定會提高員工們工作績效。
4．1．2 技術技藝差異
技術技藝（Technical Skills），是指對某項活動，尤其是對涉及方法、程序或技巧的特定活動的理解程度和熟練程度。它涉及的是專業知識和專門領域的分析能力，以及對相關工具和規章政策的熟練應用，大多數職業教育以及在崗培訓課程，主要與技術技藝的培養有關。
羅伯特?卡茨（Robert L．Katz）認為高效的組織管理者應當具備三種基本技能，包括技術技能、人事技能和概念性技能。前提假定管理者是這樣一類人，即他指揮其他人的行動，并擔負著通過指揮來達成目標實現的職責，則成功的管理者需要具備這些技能。
1．技術技能——較低層級管理
技術技能對于提高運營效率是不可或缺的，不過在較低的管理層級上，技術技能是最重要的，它對于組織運營的效益提升起著基礎性的作用。但隨著組織人員的職位逐步上升，離實際基礎業務運營越來越遠，技術技能也就逐漸變的不那么重要了。
2．人事技能——各個層級管理
人事技能也就是與人共事的能力，對于組織各個層級的有效管理都是必不可少的。隨著組織任職人員職位的上升，高低層級直接接觸的頻率會逐漸減少，所需的人際交往技能也可能減少。同時，由于重大決策和大規模行動的需要，概念性技能變得越來越重要，而最高層級的人際交往技能也就讓位于概念性技能—把集體的利益和活動整合在一起的能力。
3．概念性技能——高層管理
在高層管理方面，概念性技能的影響力一般會達到最大化，同時一些研究得出，概念性技能是組織高層管理人員最重要的一項技能。
以上三種技能的重要性是相對的，隨著組織管理層級的不同而發生變化。對于低層管理，技術技能和人事技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人事技能和概念性技能。而對于高層管理，概念性技能就成為組織管理取得成功的首要技能了。