大象善舞：向世界知名公司學習集團管控（簡體書）

本書通過對世界知名企業，如通用汽車、陶氏、匯豐、復興等深刻的案例解剖，揭秘這些企業是如何厚積薄發，如何透過有力有效的管控而發展壯大，從而獲得持久競爭力！本書還精選了幾個中國企業集團的管控實例，如有百年歷史的招商局集團、商業新星復興和萬科等，每一個案例都別具一格，獨具特色。案例涉及到集團管控的各個方面，不僅包括董事會管控和如何打造強勢總部，而且還包括財務管控、供應鏈管控、研發管控、人力資源管控、國際化管控等。

白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾歷任國際咨詢公司與多家集團型企業高層，有十余年的咨詢經驗。目前擔任中央黨校國資委分校國有重點骨干企業領導培訓班客座教授、國家會計學院、浦東干部學院、清華、北大、浙大等學府總裁班客座教授，國務院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資委、經貿委的管控顧問。同時，他還是多家超大型企業集團的獨立董事。他帶領華彩研究院，集中于母子公司管控體系研究，跨越集成和調和，提出了“母子公司管理”、“國家管控”、“四層級戰略”、“組織智商”、“管理型企業文化""等管理理念。

前言
第一章 通用汽車：董事會管控之法
第一節 通用概況
一、通用全球
二、通用中國
第二節 通用汽車的全球聯盟戰略
一、通用汽車與豐田的聯盟
二、通用汽車與菲亞特的聯盟
三、通用汽車在中國的聯盟
第三節 通用汽車的中國攻略
一、“遏制日本，必先稱雄中國”的深遠戰略
二、“武裝中國”的超級本土化方針
第四節 通用汽車的管控之道：董事會管控
一、通用汽車公司董事會的使命
二、通用汽車公司治理重要事項的準則
第二章 招商局集團：再造總部與財務管控
第一節 招商局簡介
一、招商局概況
二、中國的“數一數二”
第二節 再造總部
一、初試中信集團
二、再試招商局集團
三、強硬總部
第三節 招商局集團的財務管控
一、咸魚翻身，聚焦核心產業
二、統一財會系統，否定ERP
三、管理大集中，賬目看通透
四、財務監控模型
第三章 匯豐銀行：橫向管控的謀略
第一節 匯豐簡介
一、歷史
二、匯豐集團創始成員——香港上海匯豐銀行的成立
三、香港上海匯豐銀行的集團形式運作
第二節 匯豐的經營戰略
一、分散風險策略
二、并購策略：注重銀行未來盈利潛質
三、時機策略：選擇經濟蕭條期進行收購
四、上市策略：一股三上市，強化跨國銀行地位
五、匯豐的農村攻略：愛富不嫌貧
第三節 匯豐的并購之道
第四節 匯豐的個人業務管控
第四章 米塔爾：國際并購的整合與管控
第一節 米塔爾簡介
第二節 國際并購
一、全球范圍內的并購
二、國際并購策略
第三節 并購后的整合
一、技術資源
二、金融資源
三、管理資源
四、礦產資源
第四節 米塔爾的管控之道
一、戰略管控
二、成本管控
第五章 沃爾瑪：供應鏈管控的標桿
第一節 沃爾瑪簡介
第二節 沃爾瑪的經營戰略之道
一、天天低價，薄利多銷
二、科技創新，保持領先
三、以人為本，和諧發展
四、因勢利導，戰略得當
第三節 沃爾瑪的供應鏈管控之道
一、沃爾瑪的顧客需求管控
二、供應商和合作伙伴管控
三、沃爾瑪的物流配送系統管控
四、沃爾瑪的信息系統管控
第四節 沃爾瑪供應鏈管控的制勝之道：PUT系統
第六章 葛蘭素史克：合并整合與研發管控
第一節 葛蘭素史克簡介
第二節 葛蘭素威廉與史克必成的合并整合
一、合并各方概況
二、合并動因
三、合并與整合
第三節 葛蘭素史克管控之道：研發管控
一、葛蘭素史克全球研發體系
二、葛蘭素史克全球合作研發聯盟體系
三、葛蘭素史克的研發管控
第七章 陶氏化學：管控知識資產的高手
第一節 卓越的企業領袖
一、陶氏簡介
二、陶氏地區業務
第二節 陶氏化學的經營戰略
一、并購與剝離戰略
二、規模經濟和低成本戰略
三、創新和可持續發展戰略
四、電子商務和信息化戰略
第三節 陶氏化學在中國的合縱連橫
一、情定張家港
二、技傳大唐
三、牽手神華
四、使中國及美國雙邊獲益
五、品牌動力
第四節 陶氏化學的管控之道：知識資產管控
一、知識資產管控模式
二、知識資產管理技術中心
三、未來將會如何
第八章 中糧集團：品牌管控之道
第一節 中糧簡介
第二節 中糧的經營變革
一、個業務單元如何收縮
二、中糧的戰略再定位
三、生化新征程
四、產業整合與上市互為支撐
五、金融突進
第三節 中糧的品牌整合
一、金帝：獨特主張
二、福臨門：因地制宜
三、長城：遭遇整合
第九章 復星：人才管控的公式
第一節 復星集團簡介
第二節 復星的經營戰略
一、醫藥業的國際化戰略
二、鋼鐵業的戰略合作
三、房地產業的全國整合
四、商業零售的并購與合作
第三節 復星的人才管控
一、郭老師的“拜師路線”
二、高層治理方略
三、人才投資責任制
第十章 萬科：專業化經營管控
第一節 萬科集團簡介
一、從做貿易起步，由單一經營到多元化經營階段
二、轉向以房地產為主營業務，全國擴張階段
三、房地產主業經營范圍收縮與調整階段
四、規模化房地產品牌發展階段
第二節 強勢總部下的專業化經營管控
一、萬科的業務特點：專業化經營戰略
二、萬科的組織特征：“強勢總部”+“矩陣式組織結構”
三、集權的母子公司管控體制
四、萬科母子公司管控的特點
五、萬科母子公司管控的組織架構
六、萬科母子公司管控取得的成效
七、未來萬科母子公司管控所面臨的挑戰
第三節 創新與展望
一、萬科管理的變革與創新：“變革先鋒企業公民”
二、萬科的未來發展展望
第四節 商業形態轉型
一、萬科“平臺化”
二、復制帕爾迪
三、關系VS資本