海爾管理教程（簡體書）

海爾是中國民族企業的一面旗幟，在目前新的歷史背景下，進一步總結推廣海爾的改革和發展經驗，汲取海爾的經營理念，對于推動我國企業管理向科學化、規範化、制度化、人性化發展也具有特別重要的借鑒作用。同時，全面、系統地總結、提煉海爾的管理經驗，對于豐富和發展具有中國特色的管理理論也具有非常重要的意義，為此，中央黨校經濟學部經濟管理教研室決定編撰《海爾管理教程》一書，以科學、規範、嚴謹、通俗的形式總結海爾的管理，為讀者提供一本最符合本土企業文化特徵的管理學實用讀本，為全國黨校系統在職研究生提供一本生動的企業管理參考書。
本書以科學、規範、嚴謹、通俗的形式總結海爾的管理，為讀者提供一本最符合本土企業文化特徵的管理學實用讀本，為全國黨校系統在職研究生提供一本生動的企業管理參考書。

上篇 基礎管理篇
第一章 海爾管理總論
第一節 海爾發展概述
一 海爾集團發展情況簡介
二 海爾集團發展過程
第二節 海爾管理模式形成與發展
一 十三條制度——從無序到有序
二 從砸冰箱到全面質量管理
三 日清日高的OEC管理模式
四 人人是人才，賽馬不相馬的人才機制
五 激活“休克魚”模式
六 以名牌戰略為核心的跳躍式發展模式
七 以核心競爭力為基礎的市場營銷發展模式
八 SST內部市場鏈機制與業務流程再造模式
九 人單合一“T”模式
十 以企業文化理念為中心的文化建設模式
第三節 海爾管理的主要經驗
一 海爾管理是現代管理理論的綜合
二 海爾管理是管理理念、方法、手段不斷創新的過程
三 海爾管理體現了以人為核心的現代管理理念
四 海爾管理是員工自主管理
第二章 海爾企業素質
第一節 企業素質的內容
一 企業家素質
二 員工素質
三 技術素質
四 管理素質
五 品牌影響力
六 創新力
第二節 海爾首席執行官——張瑞敏
一 一個喜歡哲學的“儒商”
二 一個具有危機意識的戰略家
三 第一 CEO的管理理念
四 海爾集團張瑞敏管理格言
第三節 勇于實踐，用行動來實現夢想的海爾人
一 海爾人的理想
二 海爾人的責任感
三 海爾人的競爭觀
四 海爾人的市場觀
五 海爾人的品牌觀
第四節 海爾非凡影響力
一 品牌影響力
二 創新力
三 海爾的未來發展
第三章 海爾企業制度
第一節 組織制度
一 組織形式
二 海爾三大管理流程
三 企業組織管理
第二節 人事制度
一 基本工作態度和基本行為規範
二 人才管理制度
三 升遷、輪崗與淘汰
四 獎懲制度
第三節 勞動管理制度
一 工作時間
二 出勤及請假
三 休息與休假
四 勞動關係
第四節 員工培訓制度
一 公司培訓體系
二 培訓流程
中篇 職能管理篇
第四章 海爾人力資源管理
第一節 海爾人力資源理念
一 企業源頭論——員工創造企業競爭力理念
二 人人是人才，賽馬不相馬——用競爭的方式衡量員工價值大小的理念
三 用人要疑——授權與監督相結合的幹部管理理念
四 按效分配——以市場價值為導向的分配理念
五 人材、人才、人財——企業人才分類理念
第二節 海爾人力資源管理機制
一 “三工”並存、動態轉換的用工機制
二 升遷靠競聘的機制
三 在位要受控——在崗幹部管理機制
四 屆滿要輪流——多技能人才培養機制
五 末位要淘汰——人才發展壓力機制
六 三類職業生涯設計——人力資源發展機制
第三節 SBU員工自主經營機制
一 SBU員工自主經營機制的內涵
二 海爾推行SBU經營機制的背景
三 SBU市場工資收入計算模型
四 SBU機制的實施方法
第四節 海爾績效考核
一 績效考核的一 般理論
二 海爾績效考核體系
三 海爾SBU績效考核
第五節 海爾薪酬管理
一 薪酬管理與員工激勵
二 海爾薪酬制度發展歷程
三 海爾的薪酬結構和模式
四 SBU薪酬模式
第五章 海爾物流管理
第一節 物流——第三利潤源泉
一 物流及物流管理的含義
二 信息時代的物流革命
第二節 從企業物流到物流企業
一 物流資源重組階段
二 供應鏈管理階段
三 物流產業化階段
第三節 海爾的“一流三網”
一 定單信息流
二 全球的供應網絡
三 全球的配送網絡
四 計算機信息網絡
第四節 海爾電子商務管理
一 海爾的B2C和B2B
二 海爾電子商務的意義
第六章 海爾生產管理
第一節 全面預算的生產管理體系
一 現代生產管理的基本問題
二 海爾生產管理系統
三 海爾生產全面預算管理
四 一票到底的定單執行體系
五 定單執行SBU經營體系
第二節 精益生產
一 精益生產的定義
二 精益生產的管理思想
三 海爾精益生產的目標
四 海爾的準時生產(JIT)系統
第三節 海爾6S管理法
一 6S管理法的含義
二 海爾實施6S管理的目的
三 海爾推行6S管理的具體做法
第四節 海爾全面質量管理
一 全面質量管理概述
二 海爾全面質量管理的歷程
三 海爾推行全面質量管理的做法
第七章 海爾財務管理
第一節 海爾財務管理理念
一 時間價值理念
二 服務和閘門理念
三 現金流理念
第二節 海爾財務集中管理
一 財務集中管理的意義
二 海爾財務集中管理
第三節 海爾營運資本管理
一 營運資本概述
二 營運資本管理基本原理
三 “零營運資本管理”基本原理
四 海爾零營運資本管理
第四節 海爾的資本運營策略
一 資本運營的意義
二 借助資本市場，尋求長遠發展
三 併購：不戰而屈人之兵
第五節 海爾全面預算管理
一 全面預算管理的含義和特點
二 海爾全面預算管理
三 SBU損益制：全面預算管理的執行力
第八章 海爾市場營銷
第一節 海爾的市場營銷理念
一 用戶永遠是對的
二 市場營銷的目的在于創造用戶
三 只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場
四 營銷是“買”不是“賣”，創造感動
五 用戶的抱怨是最好的禮物
第二節 海爾營銷策略
一 產品策略
二 定價策略
三 促銷策略
四 渠道策略
第三節 海爾品牌營銷
一 品牌營銷基本理念
二 海爾品牌營銷發展戰略：從中國品牌走向世界品牌
第四節 海爾服務營銷
一 服務營銷基本理念
二 海爾服務營銷策略
第九章 海爾技術創新一
第一節 海爾技術創新原則與理念
一 研發課題市場化
二 研發成果商品化
三 研發目標國際化
四 設計不是設計一 個產品而是設計一 種新的需求和競爭力
五 每個設計人員都要經營自己的設計競爭力
第二節 海爾研發機制
一 項目負責制的不適應性
二 型號經理一 票到底開發模式
三 並行開發模式
第三節 海爾技術創新機制
一 有效運用全球優勢資源
二 確保充足的資金支持
三 實施富有吸引力的人才機制
四 國際化競合和產學研結合
第四節 海爾研發管理
一 海爾研發管理體系
二 海爾研發管理特點
三 海爾研發管理
下篇 綜合管理篇
第十章 海爾業務流程再造
第一節 海爾業務流程再造的原因
一 海爾對業務流程再造的理解
二 海爾業務流程再造的必要性
三 海爾業務流程再造的可行性
第二節 流程再造的基礎：組織變革
一 流程再造前的傳統組織結構
二 流程再造后的流程型組織
第三節 海爾“市場鏈”流程再造
一 市場鏈流程再造的理論基礎
二 市場鏈流程再造的特徵
三 市場鏈流程再造的過程
第四節 海爾業務流程再造的啟示
一 再造團隊是再造成功的關鍵
二 信息技術是流程再造的手段
三 企業文化是流程再造的保證
第十一章 海爾戰略管理
第一節 海爾戰略管理階段
一 名牌戰略階段(1984年—1991年)
二 多元化戰略階段(1992年—1998年)
三 國際化戰略階段(1998年—2005年)
四 全球化品牌戰略階段(2006年—)
第二節 海爾戰略管理思想
一 戰略觀念：“先謀勢，后謀利”
二 兼并擴張：吃“休克魚”
三 多元化：“東方亮了再亮西方”
四 規模擴張：“先有市場，再建工廠”
第三節 海爾戰略管理過程
一 戰略分析
二 戰略選擇
三 戰略實施
四 戰略評價
第十二章 海爾企業文化
第一節 海爾文化如何開始
一 張瑞敏喚醒海爾文化
二 海爾文化在創新中演進
第二節 海爾人的文化觀
一 使命與愿景
二 核心價值觀：創新
三 海爾精神：“創造資源、美譽全球”
四 海爾作風：“人單合一 、速決速勝”
五 企業形象：真誠到永遠
第三節 海爾文化“化”到終端
一 靠“制度創新”化到終端
二 靠“和風細雨”化到終端
三 靠“文化特警”化到終端
第四節 海爾文化建設的啟示
一 重新認識企業文化的功能：有生於無
二 企業文化必須與企業戰略相匹配
三 借“他山之石”塑造企業文化
第十 三章 海爾國際化
第一節 海爾的國際化之路
一 什麼是國際化
二 海爾國際化發展情況
三 海爾國際化的發展階段
四 海爾國際化的動因
第二節 國際經營環境分析
一 政治法律環境
二 經濟環境
三 社會文化環境
第三節 國際化經營戰略選擇
一 目標市場選擇
二 國際化戰略
三 進入國際市場的方式
第四節 海爾國際化途徑
一 海爾國際化的主要障礙
二 海爾的國際化途徑
三 海爾國際化的具體做法
第十四章 海爾管理創新
第一節 管理創新與海爾創新觀
一 管理創新的含義
二 海爾的創新觀
第二節 海爾管理創新的動因
一 海爾管理創新的內部動因
二 海爾管理創新的外部動因
第三節 海爾管理創新
一 海爾管理創新概述
二 管理觀念創新
三 制度創新
四 組織創新