組織理論與設計(第10版)（簡體書）

《組織理論與設計(第10版)》是一部暢銷數十年，系統反映國際上組織理論與設計最新成果的經典教科書，自出版以來已連續修訂了9次，深受管理學和組織理論教師、研究人員和MBA學生的喜愛，世界各國的許多著名商學院，都將《組織理論與設計(第10版)》列為組織理論的必修課教材或MBA的指定參考書。
《組織理論與設計(第10版)》從對現實社會中各類組織的觀察和分析入手，以理論與實踐密切結合的方式，通過對組織的結構設計及相關影響因素進行由淺入深、循序漸進、生動有趣和富有邏輯性的介紹和闡述，使讀者對西方組織理論的概貌、組織模式的歷史演變與最新發展，以及組織設計的實務和方法等方面，獲得一個真正“組織學”角度的框架性認識。
《組織理論與設計(第10版)》不僅是對“組織”的一種宏觀考察，具有獨到的研究角度和理論體系，同時又與考察微觀層面的“組織行為學”構成重要的互補關系。
《組織理論與設計(第10版)》的讀者對象十分廣泛，不僅適合作為管理專業高年級本科生、研究生、MBA的教材，以及商學院中教授管理學、組織理論的教師、研究人員和社會自學者的最佳參考書，同時還可供各類企業中高層管理者作為培訓教材使用。

作者：(美國)理查德·L.達夫特 (Daft.R.L.) 譯者：張秀萍 王鳳彬 劉松博 等

理查德·L.達夫特教授（Richard L，Daft），美國著名管理學家，現為美國田納西州范德比爾特大學歐文商學院的管理學教授和變革領導研究中心的創辦者。獲美國芝加哥大學經濟學博士學位、工商管理碩士學位和英國哥倫比亞大學管理學碩士學位。他擔任美國兩種一流學術期刊的主編.在美國和海外數十個機構中從事管理發展和咨詢工作。其主要研究方向為：組織設計、管理咨詢、變革管理、領導、組織行為學。他曾出版了11部教材和專著，發表論文百余篇，并主持和參與了50多萬美元的科研項目。
王鳳彬，教授，任職于中國人民大學商學院組織與人力資源系，博士生導師，獲中國人民大學工業經濟系經濟學博士和碩士學位、廈門大學企業管理系經濟學學士學位，并赴加拿大McGill大學、荷蘭Tiburg大學作訪問學者。其教學和研究領域為：組織與管理理論、企業組織設計、戰略決策、創新與供應鏈網絡等。她主持了9項國家級和部委級科研課題，曾出版兩部學術專著，并主持或參加編寫了10余部教材及著作，發表學術論文50多篇（其中包括英文論文8篇），曾獲教育部和北京市兩項優秀科研成果獎。
劉松博，副教授，任職于中國人民大學勞動人事學院組織與人力資源管理系，獲中國人民大學商學院管理學博士學位，并赴美國MIT斯隆管理學院和得克薩斯大學聖安東尼奧分校訪學。其教學和研究領域為：組織理論、人力資源開發與管理。在《管理世界》、《南開管理評論》等學術期刊發表文章30余篇，曾主持國家自然科學基金和教育部人文社科基金項目，多篇中英文論文被國際學術會議錄用。

《組織理論與設計(第10版)》是工商管理經典譯叢·戰略與組織管理系列之一。

第1篇 組織導論
第1章 組織與組織理論
引例：施樂公司
應用中的組織理論
什么是組織
組織設計的變量
組織理論與設計的演進
組織的構型
高效率的績效與學習型組織
本書的框架
設計要點
關鍵概念
討論題
練習
教學案例
注釋

第Ⅱ篇組織目標與結構設計
第2章 戰略、組織設計和效果
戰略指向在組織設計中的角色
組織目標
選擇戰略與設計的框架
組織效果的評價
傳統的效果評價法
效果評價的平衡計分卡法
設計要點
關鍵概念
練習
教學案例
專題討論
注釋

第3章 組織結構的基礎
組織結構
有關結構的信息分享觀
組織設計方案
職能型、事業部型和地區型結構設計
矩陣型結構
橫向型結構
虛擬網絡型結構和外包
混合型結構
結構設計的應用
設計要點
關鍵概念
討論題
練習
教學案例
注釋

第Ⅲ篇 開放系統設計要素
第4章 外部環境
組織環境
變動的環境
適應變動的環境
組織應對環境變動的分析框架
外部資源依賴
影響外部資源
設計要點
關鍵概念
討論題
練習
教學案例
……
第Ⅳ篇 內部設計要素
第Ⅴ篇 動態過程管理

對問題的共識程度（problemconsensus）反映管理者之間在組織所面臨的問題或機會以及所追求的目標和結果方面認識的一致程度。這一變量的變化范圍包括從完全一致到完全不一致的各種狀態。如果管理者之間的認識一致，則不確定性就較低，這意味著組織的問題和目標以及績效標準等都是明確的。反之，管理者之間的意見不一，則意味著組織的方向和期望的績效處于爭議中，從而產生了高度不確定性的情形。例如，沃爾瑪連鎖店在是否配停車場巡邏隊問題上就存在對問題的不一致認識及由此產生的不確定性。一些管理者認為商場應該采取更多的行動來控制停車場的犯罪現象，他們同時提供了證據說明停車場巡邏能夠鼓勵消費者晚間購物從而提高商場的生意。另外一些管理者堅持認為停車場的犯罪現象是社會問題而不是商場問題，他們強調試圖控制停車場犯罪的成本太高了。”
如果組織像第4章描述的那樣是高度分化的，那么，對問題的共識程度就較低。回憶前面的介紹可知，不確定的環境會導致組織內各部門間在目標和態度等方面的差異，因為各部門都專注于各自特定的環境要素。這種差異導致認識上的分歧和沖突，因此管理者在決策過程中就必須特別努力地建立聯盟。例如，由于未及時識別出“哥倫比亞”號航天飛機上的問題從而沒能阻止2003年2月份的那場災難，美國國家航空航天局（NASA）一直為此遭到批評指責。有一部分災難成因正是安全部門的管理者和計劃部門的管理者在認識上高度分化、相互沖突，具體說來就是準時發射優先于安全考慮。在航天飛機發射後的幾秒鐘內，一塊泡沫材料碎片撞擊了飛機左翼。事發後，工程師們三次要求得到更好的照片來評價撞擊所造成的損壞，但都遭到拒絕。現在，調查已指明這處由碎片造成的物理損壞可能就是爆炸的主要物理原因。可見，一個能聽取不同意見和建立聯盟的機制可以改進NASA以及其他組織在處理復雜問題時的決策質量。
對問題的共識在決策過程的問題識別階段尤其重要。如果問題是明確的、高度認同的，那么，有關績效的標準和期望也會是明確的。如果對問題有分歧的看法，那么，問題的識別就很難進行。這時，管理當局必須集中精力，設法使大家在組織目標和優先序方面達成一致意見。