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目次
書摘/試閱
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《執行管理:全過程商業思維杰出經營績效指南(第3輯)》講述的是決策者、執行者經理、管理人員、企業家和企業所有者所需求的關于提升公司財務和運作績效方面的內容。書中介紹了幫助商務人士總結過去、分析現狀和預測未來的強有力的方法，以此來執行他們的計劃和績效評估。我們把這一整套方法，稱之為全過程商業思維（WBT）。
你將學習如何將過去的財務狀況與未來的財務目標聯系起來；如何把決策和實施即策略（績效指南）與相應的財務報告加以聯系；如何在財務語言和執行語言之間建立聯系。全過程商業思維將為您提供獲得高效管理所需要的細節分析與綜合分析的視角。全過程商業思維同樣提供術語和邏輯思維，強化組織中的每個個體，使他們具有共同的目標和發展戰略。
你將學習如何將過去的財務狀況與未來的財務目標聯系起來；如何把決策和實施即策略（績效指南）與相應的財務報告加以聯系；如何在財務語言和執行語言之間建立聯系。全過程商業思維將為您提供獲得高效管理所需要的細節分析與綜合分析的視角。全過程商業思維同樣提供術語和邏輯思維，強化組織中的每個個體，使他們具有共同的目標和發展戰略。
作者簡介
作者：(美國)羅伯特·布洛克 (Robert S.Block) 譯者：周小琴
名人/編輯推薦
《執行管理:全過程商業思維杰出經營績效指南(第3輯)》是漢譯管理學世界名著叢書之一。
目次
讀書感言
前言
致謝
關于作者
作者致辭
題獻詞
上篇 基本理論
第一章 導言
一、歡迎
二、全過程商業思維和縱向管理思維
三、全過程商業思維原則
四、彌補差距
五、本書架構
六、財務管理的作用
七、商業交易
八、本章要點
第二章 規劃
一、規劃概述
二、計劃編制過程
三、戰略計劃
四、動態規劃的7個步驟
五、商業計劃
六、執行計劃的細化
七、財務規劃
八、本章要點
第三章 財務報表
一、財務報表概述
二、資產負債表概述
三、資產負債表的相關規則
四、資產類概述
五、負債類概述
六、所有者權益類概述
七、損益表概述
八、現金流量表概述
九、直接現金流量表
十、間接現金流量表
十一、資產負債表轉賬和調整概述
十二、資產負債轉賬和調整處理
十三、本章要點
第四章 3DBT財務報表矩陣
一、3DBT財務報表矩陣概述
二、3DBT財務報表矩陣時間流序列
三、本章要點
第五章 3DBT決策矩陣
一、3DBT決策矩陣概述
二、本章要點
第六章 商業衡量標準
一、商業衡量標準概述
二、比較數據揭示更多信息
三、商業衡量標準的類型
四、本章要點
第七章 戰略管理
一、戰略管理概述
二、資金分配
三、融資
四、留意你的現金
五、戰略應用范例
六、本章要點
第八章 現金管理
一、現金流動管理綜述
二、現金循環
三、現金流決策選擇
四、本章要點
第九章 報告與圖表
一、報告概述
二、圖表概述
三、選擇合適的圖表以揭示真相
下篇 商業術語和績效指標
商業術語和績效指標
商業術語和績效指標索引
前言
致謝
關于作者
作者致辭
題獻詞
上篇 基本理論
第一章 導言
一、歡迎
二、全過程商業思維和縱向管理思維
三、全過程商業思維原則
四、彌補差距
五、本書架構
六、財務管理的作用
七、商業交易
八、本章要點
第二章 規劃
一、規劃概述
二、計劃編制過程
三、戰略計劃
四、動態規劃的7個步驟
五、商業計劃
六、執行計劃的細化
七、財務規劃
八、本章要點
第三章 財務報表
一、財務報表概述
二、資產負債表概述
三、資產負債表的相關規則
四、資產類概述
五、負債類概述
六、所有者權益類概述
七、損益表概述
八、現金流量表概述
九、直接現金流量表
十、間接現金流量表
十一、資產負債表轉賬和調整概述
十二、資產負債轉賬和調整處理
十三、本章要點
第四章 3DBT財務報表矩陣
一、3DBT財務報表矩陣概述
二、3DBT財務報表矩陣時間流序列
三、本章要點
第五章 3DBT決策矩陣
一、3DBT決策矩陣概述
二、本章要點
第六章 商業衡量標準
一、商業衡量標準概述
二、比較數據揭示更多信息
三、商業衡量標準的類型
四、本章要點
第七章 戰略管理
一、戰略管理概述
二、資金分配
三、融資
四、留意你的現金
五、戰略應用范例
六、本章要點
第八章 現金管理
一、現金流動管理綜述
二、現金循環
三、現金流決策選擇
四、本章要點
第九章 報告與圖表
一、報告概述
二、圖表概述
三、選擇合適的圖表以揭示真相
下篇 商業術語和績效指標
商業術語和績效指標
商業術語和績效指標索引
書摘/試閱
要回答下面的問題，“客戶的目標是什么？”管理層必須對客戶的業務內容、他們賺錢的方式和他們認為最重要的東西等問題有清楚的認識。管理層必須從客戶的角度了解價值問題——本企業的產品和服務為其客戶提供了什么價值。如果一個企業不能為它的客戶提供價值，那么兩者之間的關系很可能是短暫的。這一點適用于任何一個產品——從文件夾到最復雜的計算機系統都是如此。
管理層必須與客戶建立親密的關系，為他們提供非財務類的指標，比如市場發展趨勢、市場份額、經濟環境變化的影響力、客戶的競爭對手給客戶造成的影響、客戶新產品和服務方面的信息等等。其中有些信息可以在網絡上獲得，一些必須通過調研獲得，還有一些則必須從你的客戶那里直接獲取。
為了確保對能帶來利潤的客戶的合理支持，必須回答下列問題：?你的企業有合適的資源和流程，使得企業能成為客戶的有價值供應商嗎？?管理層必須在哪些方面做出改變，以增加企業對客戶的價值？
經營效率的比率，比如資產回報率和其他資產管理比率，能為企業對客戶支持效率提供量化結果。例如，通過分析某一特定客戶的應收賬款周轉率，管理層可以分清客戶的資金狀況是否在事先預期的應收賬款范圍內。如果不在這個范圍內，就要實施緩現金支付的政策。每次決策都會產生意想不到的結果。假如賒銷政策改變，意想不到的結果可能就是銷售量的減少。管理層必須理解和選擇賒銷政策和銷售量減少之間的平衡點。
管理層必須與客戶建立親密的關系，為他們提供非財務類的指標，比如市場發展趨勢、市場份額、經濟環境變化的影響力、客戶的競爭對手給客戶造成的影響、客戶新產品和服務方面的信息等等。其中有些信息可以在網絡上獲得，一些必須通過調研獲得，還有一些則必須從你的客戶那里直接獲取。
為了確保對能帶來利潤的客戶的合理支持，必須回答下列問題：?你的企業有合適的資源和流程，使得企業能成為客戶的有價值供應商嗎？?管理層必須在哪些方面做出改變，以增加企業對客戶的價值？
經營效率的比率，比如資產回報率和其他資產管理比率，能為企業對客戶支持效率提供量化結果。例如，通過分析某一特定客戶的應收賬款周轉率，管理層可以分清客戶的資金狀況是否在事先預期的應收賬款范圍內。如果不在這個范圍內，就要實施緩現金支付的政策。每次決策都會產生意想不到的結果。假如賒銷政策改變，意想不到的結果可能就是銷售量的減少。管理層必須理解和選擇賒銷政策和銷售量減少之間的平衡點。
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