管理的偏見：為什麼聰明人故意辦傻事兒（簡體書）

《管理的偏見(為什么聰明人故意辦傻事兒第2版)》簡介：在認知心理學中，當談到人們的某些特點時，用以表述的往往是“誤區”、“謬誤”和“偏見”等貶義詞，比如人們通常“衣帽取人”甚至“以貌取人”。實際上大多時候，“偏見”不過是正常的“偏好”或“習慣”，是一種真實存在的自然。而所謂的“正見”，才是某種一廂情愿和過于理想化的“偏見”。
管理學領域，更是莫衷一是，尤其缺乏公理通見。各類偏見，甚囂塵上，雖然刺耳，但的確又在很大程度上準確真實、鮮活自然。偏有偏的道理。也許，當下的時代是一個誰也說服不了誰的時代，最不缺的就是偏見。看來，只有當讀者和著者的偏見都偏到一塊兒的時候，才會有些許知音共鳴。作者的偏見是這樣，您的偏見在哪里？能一起偏嗎？
《管理的偏見(為什么聰明人故意辦傻事兒第2版)》由馬浩博士所著。

就所謂的管理學而言，我們當下的問題，不在于偏見太多，而在于四處充斥著各類不切合實際、極端異想天開的所謂正見。馬浩先生在《管理的偏見(為什么聰明人故意辦傻事兒第2版)》中與讀者分享了他所謂的“管理的偏見”，其文犀利而不乏幽默，見解敏銳而又深入淺出，站在國際的視角透視中國的企業和管理問題，論點精辟獨到，引人深思。

每個人腦子里都可能存在一些偏見，但只要我們不把自己的偏見強加給別人，就算有一些偏見，也大抵無礙，至少還可以證明我們尚有獨立思考的能力，不會輕易人云亦云。有時，冠冕堂皇的正見很可能就是某些強勢偏見的化身，而某些坦陳自己僅是一家之言的偏見，反倒可能有那么些許值得玩味的道理。這就是本書的基本思路：一個管理學教授的偏見。由于感到勢孤力單，于是大言不慚，拉管理學壯膽，曰“管理的偏見”。
就所謂的管理學而言，我們當下的問題，不在于偏見太多，而在于四處充斥著各類不切合實際、極端異想天開的所謂正見。大家一哄而上，搖旗吶喊，極力標榜自己的說法如何真善美，好似剛出鍋的掉渣兒燒餅一樣新鮮；傾情鼓吹自己的理論怎樣高大全，在全球多少個國家同時出版。好一個管理學鬧市，絲毫不懈地高歌猛進，義無反顧地熱火朝天。沒誰說自己的理論是偏見，沒誰會提醒讀者其理論的適用范圍和前提條件。
如之奈何。與其在鬧市中聲嘶力竭地吆喝自己如何正宗，甚等新鮮，不如輕歌曼舞，淺唱低吟，哼幾許鄉間小曲，徜徉于野徑清泉，信手拈來一些花絮故事，捎帶著不動聲色地撒播點兒個人偏見。教授，是不乏偏見的。管理學教授尤其如此。雖然他們的活計恰似盲人摸象，并且大家對所摸的玩意兒到底是不是大象這一根本問題還沒有達成一致的意見，但他們的想象力和表達欲則是令人稱奇拍案。
不知何時，我也莫名其妙地加入了管理學教授的隊伍。于是，到什么山上唱什么歌……雖是閑云野鶴，信馬由韁，無病呻吟，獨自感嘆，終究也是以覓得幾番知音為懷。請看，一個管理學教授的偏見，汩汩滔滔，陣陣襲來……
馬浩
2007年4月18日
于伊利諾伊州春田市港灣碼頭

再版前言
初版前言
戰略的偏見
為什么戰略要跟老板聊
核心競爭力：概念淵源與錯誤解讀
利基戰略：與池塘共同成長的魚
蹩腳的轉身，不自量力的敗局
創新的偏見
喬布斯為我點亮一盞燈
創新是為了更好地創造價值
高歌猛進：創新靠實干
其實創新多無奈
創新、收藏與破壞
管理的偏見
誰說顧客是上帝
指揮與樂團的關系
從英文規范想到國家標準及其他
為什么聰明人故意辦傻事
學問的偏見
國際接軌：商學院的一仆二主
大學教授、咨詢公司和管理學大師
教授是一個職業
神秘過後的庸俗：2×2矩陣泛濫成災
讀書的偏見
讀書要趁早
書讀多少才算個夠
讀黃宗羲《原君》有感
有關啟蒙的雜感
世俗的偏見
中庸之道與曲線效應
我偏要跟人比：從南施與鄒忌說開
贗品的價值與標準化的力量
競爭的偏見
引言：多點競爭中的金色準則
交互領先：互相忍讓的外部前提
統一行動：互相忍讓的內部基礎
多市場競爭：為跨市場戰略把脈
多時點競爭：兩軍共“病”陣地戰
結語：多點競爭的管理含義與政策含義
獨裁的偏見
引言：無可奈何花不去
成敗皆因獨裁：有權沒權都是事兒
關于獨裁分類標準的交代
應對獨裁：見機行事
結語：似曾相識燕徘徊
初版後記
再版後記

為什么戰略要跟老板聊
戰略是老板的，也是大家的，但是歸根結底是老板的。老板說話管用，是終極決策者，好像正午中天的太陽。戰略便寄托在老板身上。
國之大事，肉食者謀之，粗食者踐之。古今中外，皆是如此。或曰“肉食者鄙”，遂有粗食者謀肉食者事而名載青史者，如曹劌論戰——此特例也。粗食者不得肉食者位，何以得謀肉食者事？一旦粗食者得謀肉食者事，則實為肉食者也，或名副其實地位列肉食者中，如宦門舍人藺相如，完璧歸趙而官拜上大夫。肉食者謀肉食者事，蓋常理也。
企業經營戰略，同理，是老板的活兒，別人練不了。不在其位，難以謀其政。當然，執行和實施戰略則是大家的事兒，誰也跑不了。一個昏庸的老板可能不如聰穎的下屬有戰略頭腦和技巧，但這并不是說組織的戰略就應該由下屬來定，而是說應該由聰明的下屬來當老板。下屬無論如何能干，不當老板，難以行戰略事。
一言以蔽之，戰略是由老板來定的，不管老板是開明還是昏庸，是聰慧還是愚蠢，是善納忠言，還是固執己見。只有老板才能干老板的事，做老板才能做的決策。老板有合法的權力，可以名正言順地應用組織資源去推行其戰略，從而實現其遠見。正所謂成也老板，敗也老板。戰略成敗的關鍵在于老板的戰略素養、眼界和能力。
誰是老板？直截了當地說，誰是一把手，誰就是老板；誰說了算，誰是老板。不管你有沒有什么名頭、職位、官銜兒，或者是否是組織的所有者，只要你拿總，你就是老板。當然，廣義而言，老板也可以是一個團隊。即使是一個團隊，也往往有一個大老板拿總。戰略事，最終由老板負責。
所以，跟一些非老板們聊戰略，基本上是耽誤工夫。跟老板聊戰略，或許可以漸人佳境。試想，跟天天吃粉絲的人講如何品嘗魚翅，這對講者和聽者雙方的想象力都是巨大的挑戰。老板很難會是一種先培訓後上崗的人。沒有基本素質，一個人大概不可能通過看書學習而學成老板。
所以，大家不要誤會，跟老板聊戰略，主旨在于如何使老板更好地當老板，而不是教那些不是老板的人如何當上老板。關于“教你如何當老板”的書很多，讀的人也很多。讀者們大多是希望能夠通過讀這些書當上老板，所以，這些讀者的想法大多是錯誤的。
當然，非老板中也會藏龍臥虎，有準老板、預備老板，以及那些既有能力干也想當老板的潛在老板，或者自己認為可以當老板但根本不具備基本素質的臆想老板。無論如何，只要你現在還不是老板，聊戰略也許就應該是一種偶爾恭逢的奢侈際遇，而不可能是隨處可見的家常便飯。你不是老板，就不是老板。
為什么只跟老板聊戰略？為什么不是組織中的什么人都能與之言戰略呢？原因有多種，至少主要在于眼界、信息、交往，以及壓力與責任。
首先，下屬和員工，由于勞動分工的限制和組織結構的困囿，看到的多是組織某個部門或領域的人和事，視角片面而具有濃厚的“地方性”，不可能具有老板所在位置的眼界、總體觀和全局觀。盲人摸象，各執己見。赫伯特A．西蒙(Herbert A．Simon)教授早在1958年就與同事通過實驗粗略地展示：給定一個管理決策案例，雖然各個職能部門的經理被清楚地提醒自己現在扮演的是整個企業一把手的角色，但他們“發現”和“指出”的案例中的關鍵問題基本上都是自己職能部門的問題。“有選擇的感知”，指的就是只關注自己熟悉一隅的一種認知偏差。這種偏差使得不在拿總的位置上的人難以從總體和全局的視角去看問題。
其次，老板的信息優勢使得下屬和員工無法匹敵。老板是一個組織里信息處理的中樞。組織內外信息的收集、處理和發散，主要由老板來掌控，可以走不同的渠道，包括正式的和非正式的。某些機密或敏感的信息只能在高層管理團隊中發布，甚至只有老板一人知曉；而不具備這些信息的其他人則很難看到戰略問題的全貌以及整個組織面對的各種挑戰和機遇。決策的基礎是信息。沒有對相關信息的接觸和把握，全面準確地理解戰略問題并且參與戰略決策的可能性，也就基本無從談起。不僅如此，老板與下屬間的信息不對稱，恰恰是老板權力的一種具體基礎和實際表現，而權力是制定和實施戰略的保障。無權不言戰略。
再次，老板的交往圈子使其更加具有信息優勢、資源優勢和人脈關系的優勢，有利于進一步增加其社會資本的積累。老板跟老板交流和學習，互通有無，這種交往可以為他們進一步開闊眼界，梳理思路，共享資源，互相協助，增進自己以及所在組織的地位和合法性，并促進戰略創新與實施。過去，有人說，開富康的跟開富康的玩，開廣本的跟開廣本的玩，開寶馬的跟開寶馬的玩，應該說不無道理。乘飛機坐頭等艙遇見的人跟坐公務艙遇見的人不是一個階層的，跟經濟艙的更不是一個階層的，聊的話題，想的事兒也迥然不同。坐經濟艙的人自告奮勇跑到頭等艙跟人侃戰略，連空姐都不會答應。
最後，最關鍵的恐怕還是能否承擔壓力和責任。從別人那兒領工資的基本上都不是老板。給別人發工資的基本上都是老板。自己給自己定工資和發工資的才是徹頭徹尾的老板。老板給別人發工資，這就意味著責任，就面臨著責任完不成的壓力。作為第一把手，老板為組織的長期生存和發展負最終責任。老板要從容面對諸方利益相關者，更要心硬，要有魄力。該嚴厲時，六親不認；該溫和時，如春風化雨。沒有在老板的位置上，很難感受到老板面臨的這種終極壓力。勇于承擔這種壓力和責任是享用巨大權力的代價和前提。那些讀了兩三本戰略書就大肆批評老板不懂戰略的後生，是因為他們以為戰略是讀書俱樂部里的游戲。那些貌似神聖的科學衛士們嘲笑和譏諷那些有經驗的老板在做戰略決策時“拍腦袋”，是因為這些衛士從來沒有得到過在復雜組織中，在巨大的壓力和不確定情況下，做真正實際決策的機會。
綜上所述，戰略是老板的，搞戰略是他們責無旁貸的功課和手藝。由于大家可以獻計、參與，而且實施和執行最終要靠大家努力，所以戰略也是大家的，但最終擁有戰略決策權并為戰略和其結果負責任的是老板。所以，戰略歸根結底是老板的。跟老板聊戰略，才合情合理。
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