超越人力資源管理：作為人力資本新科學的人才學（簡體書）

本書作者展示了如何通過一門新的決策科學——人才學——來給你的組織以獨特的優勢。通過人才學，你將遠遠超越僅僅對員工總數進行規劃和預算，以及聘用並保留人才的被動反應式心態。利用來自於迪士尼、波音、賽仕軟件、星巴克和康寧等範圍廣泛的公司的實例，作者們揭示了人力資源專業人員如何讓通過戰略性地做出人才決策，來擴大他們的影響力。而且，他們還利用戰略學、經濟學和組織理論方面的領先研究，來提高看待未來人力資源管理的作用的一種引人注目的新視野。

作者:(美)約翰·W. 布德羅(John W. Boudreau)，(美)彼得·M. 拉姆斯特德(Peter M

《超越人力資源管理》作者約翰·W.布德羅和彼得·M.拉姆斯特德展示了如何通過一門新的決策科學——人才學——來給你的組織以獨特的優勢。通過人才學，你將遠遠超越僅僅對員工總數進行規劃和預算，以及聘用并保留人才的被動反應式心態。利用來自于迪士尼、波音、賽仕軟件、星巴克和康寧等范圍廣泛的公司的實例，作者們揭示了人力資源專業人員如何讓通過戰略性地做出人才決策，來擴大他們的影響力。而且，他們還利用戰略學、經濟學和組織理論方面的領先研究，來提高看待未來人力資源管理的作用的一種引人注目的新視野。

前言與鳴謝
第1章 必要的演變——人事管理、人力資源管理、人才學
未知的人才戰略
人力資源戰略必須變得真正具有獨特性
尋找未知的人才機遇
領導者必須像對待任何至關重要的資源那樣做出人才決策
超越人力資源管理：向人才學的必要的演變
人力資本的重要性
人力資源管理中的頑固的傳統主義
必要的演變：一個范式擴展
當今的人才決策是如何做出的
標志一門決策科學出現的條件
市場、決策科學和專業做法的區別
決策科學從專業做法演變而來
人才學：新的決策科學
人才戰顯示了對人才學的需要
必要的演變和人力資源專業人員的角色
本書的目標
本書的組織架構
第2章 應用于人才的一門決策科學——了解必要的組成成分
為什么是一門“決策科學”
決策
科學
一門人才決策科學的組成成分
決策框架
管理系統整合
共享的心智模式
數據、量度和分析
著眼于最優化
使用決策科學原則來改變思維方式
結論
第3章 “人力資本橋梁框架”——影響、效力和效率中的支點
應用于人才的影響、效力和效率
影響支點：人才與組織最能影響可持續的戰略成功之處
可持續的戰略成功
資源與流程
組織與人才
效力支點：方針與做法最能影響組織與人才的績效之處
互動與行動
文化與能量
方針與做法
協調一致性如何改變競爭的游戲規則
效率支點：投資最能影響方針與做法組合之處
自下而上應用的人力資本橋梁框架
人力資本橋梁如何使所有的組織與人才協調一致
結論
第4章 戰略分析中的影響——尋找戰略支點
影響：將戰略成功同組織與人才聯系在一起
傳統上，戰略著重于成熟的決策科學
分清何為重要與何為關鍵
通過四種透鏡所看到的戰略
波音公司與空中客車公司：一個介紹
空中客車公司與747競爭的舉動
波音公司對A380項目啟動的反應
運用戰略假設透鏡
支點：戰略假設存在差別之處
能揭示戰略假設中的識見的問題
運用競爭定位透鏡
為什么通用的戰略范疇不能單獨奏效
能揭示競爭定位中的識見的問題
渡音公司的787與空中客車公司的替代產品
空中客車公司通過A350做出的回應
差異化因子圖
競爭定位如何形成人才戰略
資源與流程透鏡
運用戰略資源透鏡
與復合材料能力相關的戰略資源
對渡音公司的戰略資源支點的分析
空中客車公司的反應：以高級鋁材替代復合材料
運用業務流程透鏡
使戰略分析和質量舉措掛鉤
波音公司制造流程中的約束後遺癥
作為支點的業務流程的變革
整合戰略支點
戰略支點與戰略動態
結論
第5章 組織與人才中的影響——使戰略支點同結構與角色掛鉤
組織的支點
使組織設計與企業組合戰略掛鉤
使組織設計與價值鏈掛鉤
空中客車公司面臨的戰略性組織挑戰
圍繞著戰略資源進行組織
業務流程約束因素的組織意義與影響
人才資源庫之間的相對關鍵性
波音公司的公共關系
波音公司的供應商關系管理
人才資源庫內部的相對關鍵性
將數量和質量關鍵性應用于人才資源庫
靠組織與人才識見更好地競爭
使用關鍵性來指導和解釋差異化的人才資源庫投資
減少關鍵性以規避風險
考慮發展關鍵性，而不僅是績效關鍵性
提高與人才要求相關的彈性
基于關鍵性在勞動力市場上競爭
結論
第6章 績效與潛力中的效力——通過文化與能量使關鍵的互動與行動協調一致
行動與互動揭示的是如何扮演角色
波音公司的關鍵性行動與互動
波音公司工程師的收益率曲線
波音公司的一種新型的關鍵工程師
在傳統的職位描述之外的未知機遇
超出了典型的任務或關系的關鍵性
對未來的工作分析的意義和影響
文化與能量
應用于渡音公司的文化與能量
超越了波音公司組織邊界的文化與能量
整合和平衡COM與文化
人力資本橋粱框架中的勝任力
人力資本橋粱框架中的員工投入和協調一致
威廉斯一索諾瑪公司：將互動與行動同能量與文化整合起來
結論
第7章 方針與做法中的效力——構建人才程序的戰略組合
充分必要條件
應用于人才獲取的充要條件
發展的充要條件
作為決策基礎的充要條件
基于協同作用的組合
著眼于最優化，而不僅僅是最大化
改善基準
波音公司：方針與做法的協同作用
競爭優勢：人才供給與人才需求相輔相成之處
波音工程師的獨特供需
星巴克：在信任的基礎上打造人力資源做法
星巴克的戰略支點：增長與體驗
把增長與體驗轉化為星巴克基于信任的人才戰略
挖掘星巴克咖啡師的隱性和顯性才能
使星巴克的程序與做法協調一致，以發揮協同作用
結論
第8章 組織與人才投資中的效率——獲取并配置資源以優化人才組合
賽仕軟件：通過低效率競爭？
水面下的冰山：機會成本和人才投資
人力資源員工和合同工的時問
人力資源部門以外那些人的時間
參與者的時間
影響力或政治信用
效率的正向作用和陷阱的規避
效率與會計制度切實相關
效率易于基準測試
效率提供了外包績效的明確的量度標準
效率為流程改進提供了切實的里程碑
結論
第9章 人才的基度與分析方法——超越LAMP量度標準
在人力資源量度上碰壁
超越對人力資源職能的價值的證明
LAMP框架
邏輯：實施人力資本橋梁決策框架
量度標準：考慮值得考慮者
診斷量度系統
在組織數據庫中發現人才與組織量度標準
組織績效層
人力資本層
人力資源系統層
人力資源投資層
分析方法：在數據中發現答案
分析方法如何支持更好的決策
在組織中發現人才分析方法
流程：使識見具有激勵性和可操作性
有限品牌公司的店鋪級量度的演變
從“報薪金總額的賬”到“配置人才資源”
使主觀的更為客觀
通過人才決策透鏡看店鋪運營
允許邏輯模式推動量度標準
讓分析方法互動
更好地競爭
結論
第10章 讓人才學奏效——人力資源演變如何成為現實
讓領導者們就地投入
人才學不能只是又一項人力資源程序
領導者們知道人重要，那么，下一步是什么？
將人才學同組織的變革努力聯系在一起
將人才學同其他人力資源變革努力整合起來
將人才學同現有的管理系統和流程整合起來
戰略規劃
繼任規劃
運營規劃與預算編制
績效管理與目標設定
將人才學同現有的心智模式整合起來
好事達：像建構業務邏輯那樣建構人才邏輯
成功是當業務語言成為人才語育時
目標是可持續的變革，而非單一的程序或事件
人力資源與一線部門學習和使用人才學的方式不同
結論
注釋
作者簡介
介入、參與和投入——本書的一個切入角度