華為狼道（簡體書）

劉文輝，人力資源管理碩士。長期為企事業單位提供管理咨詢及培訓服務。擅長企業管理與公共管理的比較研究，對企業文化、人事制度、員工職業生涯規劃等領域頗有研究。著有《向華為學執行》一書。

《華為狼道》編輯推薦：20年前，華為是一個難以維持生計的小公司；20年後，華為華麗大轉身，成為中國最賺錢的民營企業、贏利最好的高科技企業以及世界最大的通信設備商之一。
華為走出來了，是什麼鑄就了華為的成功？華為究竟哪里做的不一樣？主動出擊，從不退縮；堅韌頑強，生存第一；無畏無懼，雄霸天下；不找藉口，絕對執行；精誠團結，銳意進取；居安思危，永無止境……的境遇和她的所思所想展開，引出她從一名普通醫生一步步升至科室副主任、主任、副院長、院長、市衛生局局長，最終成為一名階下囚的過程。全書體例規整、語言流暢、情節設置基本合理，涉及了醫商勾結、官場的利益糾紛、婚姻危機等一系列現實的社會問題，是一本具有教育警世作用的小說。

咱華為人就是不一樣
也許是從事管理研究的緣故，和國際友人交流的時候，經常會被人問起國內有哪些大企業。大企業如果單純指規模大的話，那麼中國並不缺乏，比如中國石化、中國石油以及幾大國有商業銀行等，在《財富》世界500強排行榜上都是排得上名次，而且很靠前的。但是，即便國際友人不瞭解我們的國情，我們也不好意思拿這類企業做典型。
十年或八年前，面對這樣的問題，我們通常只能嘿嘿一笑，或者是不置可否。但現在，我們終于可以心平氣和地告訴他們，因為我們最起碼還有華為。謎一樣的華為，已經成為中國企業在國際社會的一張名片。
在2011年《財富》世界500強排行榜上，中國民營企業中，華為以第274億美元的營業收入排名第352位，聯想則重返榜單，而且名次提升到了第450位。南方的華為和北方的聯想，兩家企業南北呼應。
相比於聯想，華為成功的示範意義更大。聯想畢竟脫胎於國有身份，即便現在也很難洗脫其國有色彩。因為這樣的身份，聯想從創業起就享受了很多華為無法享受的便利，包括政府、銀行和企事業單位的支持，以及在數次命運轉折關頭受到的照顧，這都是作為純粹的民營企業的華為所無法享受的。從國際化的途徑來看，聯想的並購似乎走了捷徑，而反觀華為，其國際化的成長路徑更有借鑒意義。
事實上，華為從創業那天起就顯得頗為“另類”，每每在順風順水之時或選擇獨辟蹊徑，或置之死地而後生，成為世人眼中的“謎”。
比如創業之初，交換機代理業務利潤豐厚，數百家國有企業趨之若鶩，爭先恐後地進入交換機代理行業，而華為卻迅速轉向，走上了自主研發之路。再比如，21世紀初的全球IT危機，絕大部分企業都選擇收縮戰略，希望以較小的代價“渡冬”，華為卻反其道而行之。2000年下半年，華為向10000名本科以上學歷的畢業生發送了接收函，充分展現了其“狼子野心”；華為開始向高端路由器和無線通信領域拓展，走上了與思科等國際巨頭短兵相接的高端路線。更讓人覺得不可思議的是，國內交換機市場方興未艾，華為尚未站穩腳跟，居然就開始了海外拓展之旅。
在中國企業中，華為可能不是最富神秘感的企業，但作為一家具有國際影響力的民營企業，華為給世人的感覺就是充滿了神秘，一方面當然是因為華為和任正非的低調，另一方面無疑源於華為的特立獨行。
華為有一項傳統，在每年的年會上喜歡搞大合唱。在很多老華為人的記憶中，“篡改”聞名的歌曲以歌言志，是華為人的傳統節目。市場部曾集體高呼“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”；還有個部門唱道：“咱華為的人，有啥不一樣，只因為我們肩負著民族工業的希望。咱華為的人，有啥不一樣，自從進了華為就進了更大的學堂……”
二十餘年來，華為人一路走來，留給世人一道亮麗的背影，上書一行大字“咱華為人就是不一樣”。

序言 咱華為人就是不一樣
上篇 華為兇猛——狼性生存之道
第一章 鯉魚跳龍門，逆流而上
陋室出華為
代理的困惑
走向自主創新
第二章 好了傷疤，不忘疼
第一敗筆
C&C08艱難面世
這個冬天來得特別早
第三章 知道箭是直的，還要知道弓是彎的
埋伏：蹲守北京研究所
取經：遠赴日本學習
結盟：學會借勢
第四章 吃著碗裏的，還要看著鍋裏的
走過亞歐分界線
連線亞非拉
挺進發達國家市場

中篇 狼性華為——狼道即經營之道
第五章 公司要有自己的“憲法”
文化啟蒙：“華為基本法”
批判與自我批判：打破“面子”文化
墊子文化：“吃苦”的幸福
涅槃重生：燒不死的鳥是鳳凰
第六章 思想上要做“巨人”，行動上也要做“巨人”
要有奮不顧身的進攻精神
拒絕完美
既要做勢，更要做實
做事就要對事負責
第七章 你有“地板價”，我有“地獄價”
客戶至上
駕馭價格競爭
壓強原則
“農村包圍城市”
第八章 掛羊頭，賣羊肉
要麼領先，要麼滅亡
不做先烈做先驅
過度創新是浪費
第九章 東方要亮，西方也要亮
做國際化的標本
走好“外交跟隨”道路
蟄伏是為了更好地圍剿
深淘灘，低作堰
第十章 是金子，就要讓它發光
人才是第一資本
高工資：讓員工買得起車，也買得起房
強激勵：從員工到高工
第十一章 強化董事會，逐步“去家族化”
虛設的董事會，分權的EMT
梳理研發架構
剖析市場架構
董事會搶班奪權
第十二章 生於憂患，死于安樂
每天想的都是失敗
打破淤泥沉澱層
逆勢擴張打造“節點”

下篇 華為猜想——“狼”出沒？請注意！
第十三章 誰是下一個接班人
曾經的意中人
內部挖潛
女承父業或子承父業
第十四章 華為會上市嗎？
華為願意上市嗎？
華為什麼時候能上市？
第十五章 從全球第二到全球第一有多遠
三分天下有其一
全球第一：近在咫尺的期待
附錄1任正非檔案
附錄2華為關鍵人物索引
附錄3華為大事記
參考文獻

要有奮不顧身的進攻精神
當前，隨著外資的入侵，媒體喜歡將跨國企業比成虎豹，而將本土企業喻為土狼。在這裏，輿論並不是在贊美本土企業的狼性，而是強調狼在虎豹面前的弱小。就此而言，將華為比成狼是不合適的，我們更應該強調狼性。
任正非經常對員工強調狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。他認為，企業要擴張，就必須具備這三大要素。
1 敏銳的嗅覺
優秀的企業必須能夠洞察全球經濟態勢和所在產業的變遷，否則就會在風險來臨時不知所措，面對機會時反而無動於衷。
前文提到，在21世紀初的全球IT危機前夕，任正非曾因一篇《華為的冬天》為業界所推崇。無疑，正是這種對全球經濟的關注和對IT產業形勢的嗅覺，讓華為洞悉先機，當別的企業還在盲目擴張的時候，華為已經賣掉了安聖電氣，為過冬做了充分的準備。
在二十餘年發展過程中，華為屢屢料敵先機，讓對手猝不及防，成為最終的贏家。1995年，大部分國產廠商還在為國內市場絞盡腦汁的時候，華為已經開始謀劃國際市場，希望通過國際化分散經營風險，同時為公司的進一步發展尋找新的支撐點。為此，華為在俄羅斯蟄伏了四年，雖然收入甚微，但加強了華為人國際化的雄心壯志。
當通信產業遭遇危機時，跨國巨頭們紛紛奔赴中國，希望減少危機帶來的損失。如此一來，在沒有技術、管理優勢的情況下，國產廠商的市場壓力倍增。而華為正是憑借前期打下的國際化基礎，開始在國際市場嶄露頭角，沒有因為國內市場的壓力遭遇“滑鐵盧”。正是在此期間，華為奠定了自己國產廠商老大的地位，並在國際市場上造成了影響，逐漸成長為中國通信廠商在國際上的旗幟。
華為嗅覺的敏銳同樣體現在自主研發道路的抉擇上。當年，代理的利潤極為豐厚，利潤率幾乎達到了100%。在這種狀況下，華為還是察覺到了國家政策的變遷，意識到代理業務即將走下坡路，因此果斷地選擇了自主研發道路。果不其然，不久後代理業務遭到了國家政策打擊，數百家通信代理商被踢出了市場，而華為因為擁有了具有自主知識產權的產品，輕松地避開了危機。
對企業來說，並不是做好眼前的工作就能夠保證生存，更不要說發展了，要想做到基業長青，就必須時刻關注全球產業的變遷和國家政策的演變，盡量做到洞悉先機。
2 進攻精神
做企業和做人不同，做人可以獨善其身，做企業卻不能如此。企業不能無視競爭對手的存在，否則就會遭到對手的侵蝕。華為對客戶一團和氣，對競爭對手卻是寸步不讓，極具侵略性，有時甚至是赤裸裸的打擊。
有一次，一家經濟效益不太好的礦務局實施全網改造，邀請華為等三家企業競標。由於礦務局缺乏資金，因此要以煤易貨。華為很顯然是有備而來，經過調查發現，客戶沒有付款誠意，而且很可能大幅壓價。而且，由於煤炭系統一直被華為壟斷，競爭對手很可能會破釜沉舟、不惜代價地壓低價格。經過分析，華為決定退出競爭。
但是，不要以為華為就是簡單地放棄了。為了打擊競爭對手，華為繼續參加報價。當時，華為的目錄價格高達每線1300元，客戶經理卻報出了每線270元的超低價。競爭對手顯然沒有察覺華為的意圖，緊跟著報出了每線230元的價格。與此同時，還要接受客戶的以煤易貨和附加條款。
在市場競爭中，華為從來不屑于表達善意，能夠打擊競爭對手的時候絕不手軟，有時候甚至“不擇手段”。
還有一件小事更能體現華為狼一樣的攻擊性。
在一次大型通信展上，華為員工在展臺前熱情地招攬每一位觀眾。其中一位觀眾被讓到展臺前，華為的一位員工立即送上了說明書，並熱情地為對方講解。隨後，對方不小心暴露了自己的身份，原來是競爭對手的工作人員。
這位華為員工頓時警覺起來，伸手去搶對方手中的說明書，在他看來，華為的任何技術資料都不應該洩露給競爭對手。不過對方顯然不是善茬，對他的行為予以指責。因為怕造成更大的影響，他放棄了說明書，但滿臉警惕，絲毫沒有放鬆。
對華為人來說，競爭對手就是敵人，必須予以徹底的打擊。因為對敵人的善意，就是對自己的懲罰，華為絕對不會給競爭對手這樣的機會。
3 群體奮鬥
狼的嗅覺再敏銳，再富有攻擊精神，作為獨狼也不會有太大的成就。狼最大的特性在於團隊合作，當狼以群的形態存在時，幾乎是無敵的。華為被業界以狼喻之，同樣是因為華為具有這樣的特性。
在華為的文化體系中，是這樣解釋團隊合作的：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
團隊合作是華為最為推崇的文化基因，華為人從進入公司的第一天起，就會接受團隊精神的培訓。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大系統、大結構的高科技企業。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮鬥的道路。”
這並不是任正非的個人要求，而是華為公司對員工的整體要求。
在新員工培訓過程中，為了培養大家的團隊精神，培訓班不僅按組計分，而且還會以位置相鄰的員工為單位，採取同獎同罰的管理方法。教員會讓每位員工記下自己前面和左右的同事，相互留下聯系方式，以便在培訓過程中相互提醒和幫助。任何一人受到獎懲，其他人也會接受類似的獎勵或懲罰。
“勝則舉杯同慶，敗則生死相救”，強調的就是團隊合作精神。正是在這種精神的激勵下，華為全球數萬名員工才能做到如臂使指，團結一心地為打造華為帝國而奮鬥不止。
從接受判決的那天起，我簡單地計算了一下，一年365天，12年，意味著，我將在深牢大獄裏度過4380天，每天面對繃著面孔的冷冰冰的獄警以及同我一樣身著灰色囚服的犯人，接受肉體和精神的雙重改造。
我很清楚，度日如年的日子其實早就開始了，準確的開始時間，應該追溯到我被人從辦公室“請”進那輛白色的中巴車。
判決結束那天，我如釋重負。從異地調查到看守所，再到女子監獄，於我，是種解脫。異地調查的日子，用求生不能欲死不得來形容，是最貼切的。不打不罵，卻連續幾天幾夜不許睡覺的經歷，令人終生難忘；兩條腿被綁在凳子上，起初不覺得什麼，時間長了，血液不得流通，腫得很粗，一動不能動，那種痛楚，如果不是親身經歷過，根本無法想像。關於那些日子，我只能寫這麼多，即便如此，我也在擔心，這樣簡單的文字，是否能夠被世人所見到。
坐在去往監獄的囚車裏，隔著安裝著欄桿的車窗，望向自由世界的樓宇街市，燈紅酒綠，車水馬龍，我心潮起伏。我在想，也許這個世界的不同地點，不同時間，不同人的身上，還在上演著與我的經歷相同或相似的故事，那麼當事人會想到故事的結局是一條不歸路嗎？好像就在那一刻，我的腦子裏產生了一個念頭，我要把自己的故事寫出來，至少，算是一種人生的回憶和總結。如果誰在無意間讀到了這些文字，希望會起到一點點提醒的作用。
躺在深牢大獄的硬板床上，閉著眼睛，我很天真地盼望，睡眠狀況可以得到些許改善。人在睡著的時候，就可以什麼都不想了，或者說，可以暫時的去往另外一個空間。即使片刻的精神逃離，對我來說，也是彌足珍貴的。