以人為本（簡體書）

你還在用高壓的方式管理企業，領導80後、90後員工嗎？那麼，你OUT了。事實上，一個管理者的成功與否，看他領導的下屬是否成功就可以。《以人為本》全面介紹了一種迥異于傳統東西方管理理念的理論。全書不僅詳盡介紹了這種理念。更是從實踐解決實際問題的角度出發，具體的講述了一個管理者應該如何有效地與員工打交道，引導、激發他們內心深處的巨大潛能，從而最大限度地確保組織目標的實現。．

《以人為本》編輯推薦：暢銷管理經典：《以人為本》以第一版出版以來，先后再版三次，重印達13次之多，累計銷售突破十萬冊。
更適合80后、90后也更適合當下的管理理念：多數的管理者喜歡或者說更習慣于采用高壓方式去領導，他們認為這樣的作風才更像主管。事實上，在員工更多是80后、90后的今天，讓員工進行自主管理、參與管理的方式、激發員工自我潛能的方式，可以更好地確保組織目標的實現。
內容全面且實用：《以人為本》從各個角度（心理、行動、人際等）講述了一個管理者應該如何有效的和員工打交道，激發出員工內心深處的巨大潛能，最大限度地實現企業的目標。你還在用高壓的方式管理企業，領導80后、90后員工嗎？那么，你OUT了。事實上，一個管理者的成功與否，看他領導的下屬是否成功就可以。《以人為本》全面介紹了一種迥異于傳統東西方管理理念的理論。全書不僅詳盡介紹了這種理念。更是從實踐解決實際問題的角度出發，具體的講述了一個管理者應該如何有效地與員工打交道，引導、激發他們內心深處的巨大潛能，從而最大限度地確保組織目標的實。

前言
美國著名管理學家德魯克說過，人才是企業最大的財富。如果企業需要的人才能夠適時、適才、適質、適量地得到供應，則無往不利。
每家企業最嚴重的問題都是“人”的問題。員工是企業最重要的“資產”，他們的成敗決定著企業的命運。多數的管理者采用高壓方式去領導，他們認為這樣的作風才像個主管；事實上管理者的成功與否，得看他領導的下屬是不是成功了。你的員工成功了，表示你也成功了。
人本管理的本質，是基于對員工人格的尊重，繼而重視對員工的培養并積極創設良好環境和組織條件，逐步通過自我管理使員工駕馭自己、發展自己，進而達到全面充分地發展。在全員都迸發出巨大的積極性、創造性的前提下，通過全員的努力和各個自我管理潛能的發揮，確保組織目標的實現。
人本管理從一個全新的視角來審視員工，認為員工中蘊藏著無窮的智慧和力量，企業管理者要立足于企業與員工同步發展的雙贏思維，著眼于挖掘員工身上的潛能，致力于為每位員工提供一個盡顯其才能的舞臺。
實施人本管理要堅持原則性，防止企業管理過程中的“好人”主義。以人為本的思想要求企業管理者想問題、辦事情、作決策要立足于員工整體目標，而不是從少數員工的個體愿望出發。人本管理就是把絕大多數員工的奮斗目標和企業的發展目標結合在一起。
以人為本的管理，涉及到人的培育與成長，人的選聘與任用，人的積極性、主動性、創造性的發揮，以及員工參與管理、人際關系、團隊建設等諸多方面的問題；它們又受政治、經濟、社會、文化、技術、心理等諸多因素影響，這些因素又相互交織。
可見，人本管理是一項多目標、多因素、多功能的復雜的系統工程。人本管理工程作為總的系統，包括一系列分系統，每一分系統有不同的功能和目標；在各分系統有效運行的基礎上，使之互相協調，互相配合，形成人本管理總系統的更大的整體功能，以達到人本管理的預期目標。
以人為本也是中國古代許多管理思想中一個論述最多、運用最廣且較為成功的管理思想。中國傳統文化的核心，是以儒家思想為正統的文化價值體系，其主要特點是重視人、倡導德。對“仁”的強調，對“禮”的推崇以及“和為貴”等主張，都是為了協調、規范和平衡人際關系；在個人修養上強調修身、齊家、治國、平天下；在謀事方面強調天時、地利不如人和。
因此，這就要求管理者在學習借鑒西方管理理論的同時注意吸取保存中國管理文化中的精髓，做好中西結合，才能夠取得更好的管理效果。
本書從各個角度講述了作為一個管理者應該如何有效地與員工打交道，激發出他們內心深處的巨大潛能，最大限度地實現企業的目標。你會發現，這遠不是你想象得那么容易。它需要你走進員工的內心世界，與他們進行心與心的交流，激勵他們創造優良業績。
你必須成為一位宣傳家、鼓動家，用中肯貼切的話語，用堅實有力的臂膀領導大家；你甚至還應該是一個具有點神秘色彩的人物，當你和大家在一起，人們似乎都對你心存幾分好奇，因為你總能給他們帶來解決問題的良方，解決糾紛的奇招；你與大家是平等的，但大家認為你是可信賴的人。
在我國極力倡導構建和諧社會的大環境下，以人為本思想的運用不應僅僅局限于企業管理，這一思想在社會發展的方方面面都能得到具體的運用。作為一種價值取向，它強調解放人、依靠人、塑造人、關心人、尊重人、促進人的全面發展。構建社會主義和諧社會，根本目的是實現人與社會、人與自然、人與人的和諧發展。因此，可以說這本書不僅是獻給企業管理者一份知識大餐，同時也是社會組織中每位成員進行自我知識儲備的必備之選。
或許現在你對人本管理還停留在粗淺的認識階段，但在你讀完本書之后，相信你會在管理中對人的把握有一種新的認識和感悟……

第一篇 人本管理：讓工作變得快樂第一章 如何理解人本管理一、科學管理理論的誕生和發展二、人際關係學說的興起三、人本管理的內涵四、人本管理的核心五、中國的人本管理六、人力資本的投資結語第二章 人本管理的運行機制一、人本管理的五個層次二、重視員工的精神待遇三、尊重和欣賞員工四、員工參與管理結語第二篇 心理篇：管理從瞭解你的員工入手第三章 人本管理中的心理學一、馬斯洛需求層次理論二、期待的力量三、被冷落的熱情四、表揚與批評的藝術五、心理學家的發現結語第四章 提升員工的自信指數一、自信：高效工作的原動力二、如何提高員工自信心三、用你的自信影響員工四、讓你的員工愛自己五、應該給員工多重的擔子六、營造良好氛圍七、對自信的再認識與評估結語第三篇 行動篇：人本管理之實踐第五章 管理就是溝通一、簡的苦惱二、為什麼需要溝通三、怎樣溝通四、什麼妨礙了我們的溝通五、溝通方式因人而異六、懇談是一門藝術七、懇談的四大職能八、做充滿獻身精神與熱情的教員結語第六章 誰來制定員工職業發展規劃一、一個故事的啟示二、別把職業規劃不當事三、什麼是個人職業生涯規劃四、個人因素對職業選擇的影響五、完美職業生涯規劃五步法六、職業規劃應注意的問題七、員工自我職業管理八、員工職業生涯各階段管理九、職業規劃中企業的著重點十、職業規劃中的盲點十一、案例：如何突破職業生涯“瓶頸”結語第七章 如何考核員工表現一、從心理學看績效：人是不同的二、為什麼如此多的人回避績效管理三、企業和員工的發展離不開考核四、什麼是績效考核五、考核：考核什麼六、員工考核評價的困境七、有效評價系統的標誌八、幾種常用績效考核法解析結語第八章 輕鬆引爆員工潛能一、激勵原理一瞥二、員工激勵的途徑三、以人為本的激勵措施四、成功激勵五原則五、建立一個高效的激勵系統六、東西方激勵方法比較結語第九章 建立員工滿意的薪酬體系一、薪酬的構成二、薪酬執行中的雷區三、員工難以對薪酬滿意的原因四、薪酬激勵發展趨勢五、人本管理下的整體薪酬制度六、解讀IBM高績效的薪酬文化結語第十章 用培訓吸引和穩定人才一、培訓是一種雙贏策略二、員工培訓的類型及內容三、現代培訓的新寵四、培訓形式因人而異五、制訂培訓計劃不可不察六、從失敗案例看如何搭建有效培訓體系七、看LG內訓如何詮釋“以人為本”結語第四篇 人際篇：人際關係就是生產力第十一章 和諧人際關係與績效一、人際關係方方面面二、良好人際關係的一般規律三、向人際關係要績效四、人際交往的影響因素五、人際摩擦的發生及解決辦法六、關係處理時要把握立場七、建立以信任為本的人際關係八、人際關係測評結語第十二章 經理人情技巧與工具一、服飾、舉止、語言三合一二、微笑：從“晴雨錶”到潤滑劑三、適當沉默才是“金”四、言出必行五、學會傾聽六、功勞與責任的歸屬七、下命令時應注意的問題八、不以成敗定終身九、如何與“刺兒頭”相處十、巧妙應對三類員工結語第五篇 境界篇：管理至高境界第十三章 管理是團隊的遊戲一、金字塔必然要倒塌二、引入團隊工作形式三、高效團隊的組建四、團隊需要有效信息溝通五、如何保持團隊的士氣六、團隊運行效率測試結語第十四章 構建員工的主人翁意識一、噪聲實驗引出的話題二、主人翁精神的詮釋三、人人都是企業的主人四、形成員工的歸屬感五、增強員工的自豪感六、提升員工的責任感七、創建溫暖的大家庭結語第十五章 企業文化：管理的最高境界一、企業文化建設的四大誤區二、正確理解企業文化三、企業文化建設的五大要點四、企業文化塑造如何體現以人為本五、中國企業文化的特點結語．

第一篇 人本管理：讓工作變得快樂
第一章 如何理解人本管理
人不過是工業機器上的一顆恒溫齒輪，這樣的觀點在過去40年來已經被我們逐漸摒棄。人是可以信賴的，人是希望把事情做好的，人是有想像力和足智多謀的。
管理專家——哈默爾
一、科學管理理論的誕生和發展
物質方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當而造成的浪費，人們既看不到，又摸不到。“所有的日常活動中不注意效率的行為都在使整個國家資源遭受巨大損失，而補救效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的管理。”提出這個觀念的人正是被西方管理界譽為“科學管理之父”的泰勒。
（一）科學管理理論的誕生
20世紀初誕生的科學管理理論是對經驗管理的否定，泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和員工達到共同富裕的基礎，使較高工資和較低的勞動成本統一起來，從而擴大再生產，促進生產的發展。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的經驗管理。為此，泰勒提出了一些基本的管理制度。
1.科學的操作方法
對員工提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究員工工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規定完成每一單位操作的標準時間，制定出勞動時間定額。
2.科學的選擇、培訓和晉升
對員工進行科學的選擇，培訓和晉升。選擇合適的員工安排在合適的崗位上，并培訓員工使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3.制定科學的工藝規程
使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來。
4.激勵性計件報酬制度
實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成定額的員工以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的員工，則按較低的工資率支付工資。
5.管理和勞動分離
管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。
上述這些措施雖然在現在已成為管理常識，但在當時卻是重大的變革。隨后，美國企業的生產率有了大幅度的提高，出現了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面。
科學管理不僅僅是將科學化、標準化引入管理，更重要的是泰勒所倡導的精神革命，這是實施科學管理的核心問題。許多人認為雇主和員工的根本利益是對立的，而泰勒所提出的科學管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。
對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業的發展。而正是這事業使雇主和員工相聯系在一起，事業的發展不僅會給員工帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發揮其個人潛質，滿足自我實現的需要。只有雇主和員工雙方互相協作，才會達到較高的績效水平，這種合作觀念是非常重要的。
正像1912年泰勒在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強調的，科學管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責任觀念；每個人都要有很強的敬業心和事業心。這樣雇主和員工都把注意力從利潤分配轉移到增加利潤數量上來。當雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產出比過去更大的利潤來，從而使員工提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加，使企業規模擴大。
（二）科學管理的發展歷程
泰勒是科學管理的先鋒，其追隨者和同行也對科學管理做出了重要的貢獻。福特用圖表進行計劃和控制的做法是當時管理思想的一次革命。從一張事先準備的圖表上，管理部門可以看到計劃執行的進展情況，并可以采取一切必要行動使計劃能按時或在預期的許可范圍內完成。
福特根據這個思想設計的甘特圖現在還常用于編制進度計劃。福特在泰勒的單工序動作研究基礎之上，進一步對如何提高整個生產過程的效率進行了研究。他充分考慮了大量生產的優點，規定了各道工序的標準時間定額，使整個生產過程在時間上協調起來，創建了第一條流水生產線——福特汽車流水生產線，使成本明顯降低。同時，福特進行了多方面的標準化工作，包括：在產品系列化，零件規格化，工廠專業化，機器、工具專業化，作業專門化，等等。
泰勒及其同行和追隨者的理論與實踐構成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學派為科學管理學派。科學管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，泰勒最強有力的主張之一就是制造業的成本會計和控制，使成本成為計劃和控制的一個不可缺少的組成部分。而現在我國企業仍存在低質量、高成本、低效率、高能耗現象。曾經有人提出向管理要效益，的確，好的管理可以出效益，但在實踐層次上，我國企業還有差距，這也是強調科學管理的原因所在。
泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。
古希臘哲學家柏拉圖曾構筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長……
結果船失去了方向，結局只可能是泰坦尼克號！在當今，精神革命的實質就是通過合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。當然，科學管理存在過于重視技術，強調個別作業效率，且對人的看法有些偏頗，忽視了企業的整體功能等歷史局限因素。
科學管理及其他古典管理理論的共同特點是強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。
他們的理論是基于這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，是所謂的“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的員工個體或個體的簡單總和。由于員工們都被安排了枯燥和過分簡單的工作，所以使員工的勞動變得異常緊張、單調和勞累。泰勒制在使生產率大幅度提高的同時引起了員工們的強烈不滿，并導致員工的怠工、罷工以及勞資關系日益緊張等事件的出現。
另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，管理工作越來越復雜，同時員工的整體素質在不斷提高，有著較高文化水平和技術水平的員工逐漸占據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動。
“科學管理”已經越來越不適應社會發展的需要，于是許多研究人員對工作場所中的“人”的問題進行了一系列的研究，從而導致了管理領域中人際關系學說的產生。
二、人際關系學說的興起
在20世紀30年代，一個非常著名的管理實驗在美國西方電器公司的霍桑工廠進行，試驗的目的是為了探索影響勞動生產率的因素。
霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑。從1924年到1932年，先后進行了四個階段的實驗：
照明試驗、繼電器裝配員工小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、廠房內溫度高低等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升。
在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分員工有意限制自已的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統的管理理論認為的那樣使員工最大限度地提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，員工由于可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應地得到了提高。
在霍桑實驗結束以后，實驗的組織者、著名的管理學家梅奧出版了《工業文明中人的問題》一書，書中提出了對管理問題的一些新的觀點。
霍桑實驗證明生產效率主要取決于員工的積極性和士氣，而員工的積極性和士氣又取決于員工的家庭和社會生活以及企業中人與人的關系。因此，新型的領導要注重于提高員工的滿足感，善于傾聽和溝通員工的意見，使員工在經濟需要與社會需要之間取得平衡。
梅奧提出了自己的觀點：員工是“社會人”而不是“經濟人”。梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面、心理方面的需要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理地組織與管理。
從此，人際關系學派提出了“社會人”的概念。與此相適應，產生了“以人為導向”的管理思想。這是管理史上第一次明確了人在管理中的重要地位。
雖然在20世紀30年代人際關系學派已經提出了“以人為本”的人本管理思想，但是由于信息技術的落后和經濟發展對變革力量的推動力不足，盡管人本管理思想已經成熟，但其實踐卻遠遠落后于理論。
今天，新經濟時代已經到來，知識資本已經越來越受到企業的關注，那些經營自己知識資本的知識型員工也受到了前所未有的重視。在這個大背景下，“以人為本”的人本管理思想正越來越廣泛地被企業管理者所接受。
三、人本管理的內涵
近些年來，雖然“以人為本”、“人本管理”經常可聞可見，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內涵。似乎人本管理就是激發員工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。如果“人本管理”只被如此理解的話，那么它不過是社會組織實現自身利益目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。這是擺在我們面前的一個重要問題。
（一）誰以人為本
“以人為本”四個字本身是缺乏主語的，它并沒有明確說明是誰以人為本，因為既可以說企業以人為本，也可以說老板以人為本、管理者以人為本，還可以說企業的產品或服務以人為本。
在通常情況下，大多數企業恐怕都認為只有企業可以充當“以人為本”的主語，即企業是以人為本的。然而，諾基亞的“科技，以人為本”卻讓我們開了眼界，原來不光是企業可以以人為本，科技也可以以人為本。
諾基亞的提法之所以給人耳目一新的感覺，其主要原因之一就是它明確地闡釋了本企業是以科技立足的，即科技是自己的產品和服務的核心，是本企業的特色，從而不僅鮮明地亮出了高科技企業的形象，同時還界定了高科技服務于人的需要的內涵。顯然，這一點比籠統地說企業以人為本要顯得更為引人注目，也更有個性。