商品簡介
作者簡介
河野英太郎，1973年出生于日本岐阜縣，2013年9月起在日本德勤咨詢有限公司任高級經理。
畢業于日本東京大學文學系，大學期間是學校游泳部的主力運動員。這段經歷為他領導能力和領導思維的形成奠定了基礎。大學畢業后就職于日本大型廣告代理公司——電通集團，后進入外資咨詢公司。
2002年至2013年，就職于日本IBM公司，先后服務于該公司的全球商務服務事業部、人事部等，歷任專務助理、新職員培訓部門的領導者、客戶服務負責人等。他的服務對象主要是大型企業集團，曾幫助多家企業做過人事制度、信息溝通、人才培訓、組織行動等方面的改革，在現職上，依然從事此類工作。
熱衷于通過表達自己的觀點提高白領的工作效率，也通過提供咨詢服務、在媒體上發表見解和寫作與別人分享經驗。
出版有《選擇的力量：人生只要做對1%的事》（Discover社），該書獲得“2013年日本經濟類書籍大獎”的“書店獎”，并獲得“第四屆有聲讀物大獎”（Audio Book Award）“評審員特別獎”。
名人/編輯推薦
序
何謂領導者？
一提到領導者，現在很多人會拋出“天賦論”，認為要做領導者需要相當高的天賦和能力才行。
但是，我認為這種想法是錯誤的。
我想提醒朋友們不要誤解領導者的概念，領導者，說到底就是一個團隊或組織在開展工作中的一個“角色”，領導者并沒有什么了不起，也不具有高于他人的價值。
如果你認為“身為領導者，我必須得具備威信，才能服眾”的話，那么這種思想必然會表現在行動中。
用命令的口吻對部下講話，像對待孩子一樣對待部下，同時認為自己必須在任何方面都比部下強，結果，無形中就給自己施加了很大的壓力，造成了不必要的煩惱……
當我回顧自己的職業經歷時也發現，我第一次當上領導者的時候，也認為“自己應該在各個方面都比部下強”，結果這種想法壓得我喘不過氣來。
在實際工作中，有時分配到我團隊中的，全都是比我工作經驗更加豐富的成員；有時分配給我的團隊成員橫跨多個領域，而且個個都是“領域內的專家”。而我作為團隊領導者，領導過各種各樣的團隊，從領導實踐中我發現，作為領導者，人性的成熟度和專業領域內的優勢并不是必需的。
我領導過的團隊中，曾經有比我大15歲的成員。在工作之余，我甚至把他當作父輩看待，還和他討論過“為父之道”。團隊中還曾有過公司內頂尖的技術人員，雖然在工作上我是他的領導，但我對他在專業領域的意見絕對滿懷敬意，還經常向他征求意見。
領導者，說到底就是一個“角色”。
換句話說，一個領導者，有必要磨煉作為領導者的技巧，但絕對沒有必要在所有領域都比團隊成員強。
想做一個好的領導者，最先做的就應該是放松心情。
團隊領導者與經理的區別
據說，最近“不想當團隊領導者”的人越來越多。
他們不想當領導者的理由大多是“管理事務越來越多，工作沒什么意思了”“自由時間減少了，肉體上、精神上的負擔都增加了”“本來我就不是能高人一等的類型”……
研究領導力的權威人物——哈佛大學的約翰·科特（John P. Kotter）曾經指出，領導能力和管理能力原本就不是一回事。團隊領導者和經理，不管在職責上，還是在培養方法上，都存在很大的不同。順便說一句，約翰·科特對領導者和經理下了如下定義。
領導者：看透變化的趨勢，指出組織應該前進的方向，并描繪出美好愿景，激發相關人員的積極性，帶領組織朝著描繪出的美好愿景前進的人。
經理：按照既定目標對組織進行管理，帶領組織實現目標的人。
對于科特的定義我進行了整理，并加入了自己的理解，于是便有了我的定義：“領導者應該以性善說為基礎，激發人的干勁兒”，“經理應該以性惡說為基礎，對人進行管理”。
這樣一來，我們就能看出，本節開頭中很多人“不想當團隊領導者”的理由中，大部分都是經理該做的事。
在現實的商務工作中，很多情況下會要求一個人同時具備領導者和經理雙方面的能力，所以，他們容易把不想當經理的理由誤認為是不想當領導者的原因。
在領導者和經理這兩個似是而非的角色、兩種貌同實異的能力中，本書著眼于領導者（領導力），為讀者朋友們介紹扮演好領導者這一角色，充分發揮出領導力所應掌握的技巧。
任何人都能成為領導者
領導者到底應該具備什么樣的能力？
根據前面介紹的領導力專家約翰·科特的理論，領導者應該具備“描繪愿景”“掌握人心”“激發團隊成員的積極性”的能力。可是，這么說的話……
貌似很難的樣子……
先不要產生畏難情緒，您不妨這樣想：
您決定“今晚全家人一起外出用餐，就吃高級壽司吧”（描繪愿景）。接下來，首先安排合適的時間，一一跟孩子們商量，看他們什么時間方便（掌握人心）。然后，去和夫人商量，這可能是難度最大的一關。此時可以用“我們馬上要發獎金了”“孩子們都嚷著要吃壽司呢”“現在正是金槍魚上市的季節，金槍魚生魚片一定很肥美”等理由來說服夫人（激發團隊成員的積極性）。
如果您說服成功，圓滿地組織了一次家庭聚餐的話，就說明這次您發揮了了不起的領導才能。
可是，也許很多朋友會有疑問，如果領導力僅此而已的話，那“我們每天都在發揮領導力啊！”（言外之意就是領導力并不難，任何人隨時隨地都能發揮！）
沒錯！
所有領導者都應該具備的領導力，其實并不是什么特殊的、了不起的能力。
當成功的領導者還有“技巧”？！
雖然“領導力沒什么特殊的、了不起的”，但如何才能掌握這種能力呢？
當然，領導力也和其他各種知識、技能一樣，需要通過學習和實踐來掌握。
而且，發揮領導力的時候，還存在一些“小技巧”。
在實踐階段，這些“小竅門”是非常有效的。
被很多人看作神秘的、高不可攀的領導力，若我們將其分解開來的話，您就會發現，其中很多不過是門檻很低的“小技巧”而已。反過來說，只要掌握了這些“小技巧”，您就能成為一個成功的領導者。
本書將分8章為讀者朋友們介紹這些“竅門”。
其實，這些竅門您讀過之后會發現其中很多都是“理所當然”的事情。但是，有商務實踐經驗的人肯定也會注意到，雖然都是“理所當然”的事情，但能夠將其全部付諸實踐的人卻少之又少。
不管什么樣的技巧，只有付諸實踐才具有意義。
而我所說的實踐，并不需要刻苦的訓練，也不需要特殊的才能。需要的只有兩點：
“心無旁騖的態度”和“持之以恒的毅力”。
本書所介紹的領導技巧，好比體育運動中的“基本技術要領”和武術中的“型”。如果“基本技術要領”或“型”沒有練好的話，是絕沒有可能成為一流運動員或武術家的。
我這樣一說，可能又有朋友會聯想到艱苦的基本功訓練，但掌握領導技巧并不需要專門的基礎訓練。只要心無旁騖地反復實踐這些技巧，我認為就能完全掌握領導力的“基本技術要領”和“型”。
領導力，并不需要把它當作一種多么“高端大氣上檔次”的特殊能力，只要您在每天的日常工作中有意識地實踐本書介紹的技巧，有一天，您也會具有非凡的領導力。我認為，這是成為一名出色領導者的捷徑。
而且，當時機成熟之后，您還可以根據自己的風格對這些技巧加以發展和改造。
河野英太郎
2013年5月
目次
自 序 領導者只是一個角色
第一章 選擇能成為左膀右臂的隊友
一個球隊中不能全是頂尖球員
不做“領導者獨大”的團隊
團隊中要有持異見者
善待團隊成員性格上的差異
注意團隊成員的多樣性
團隊中要有一個能夠推心置腹的人
“好好先生”需要提防
適當地進行洗牌
讓好隊員打心底里“想加入團隊”
第二章 這么分工作，團隊能干好
積極地請求，而非命令
分配工作時描繪愿景
向隊員說明好處
以情動人
不要對工作細節都做指示
經過充分討論的決定，要執行到底
不用過分考慮成員之間的平衡
第三章 怎么評價，隊員愿意接受
客觀準確地傳達評價結果
領導者要將功勞讓給團隊成員
及時、具體、發自內心地贊揚
間接地表揚，給隊員建立好口碑
領導者不應嘮嘮叨叨
不需要廉價的同情
無法說明理由，就不要盲目提拔
用正確的評價來彌補“不公平”
第四章 遇到麻煩，怎么處理
對于團隊成員的SOS，應該最優先處理
領導者不能被感情所左右
隊員帶著麻煩報告時，對他說“謝謝”
不好的消息要當面確認
事態緊急時，領導者要全權掌握
領導者應甘當擋箭牌
掌握保護團隊的技巧
不要當眾撕破團隊成員的面子
領導者要敢于承認自己的錯誤
在談判中，不要隨便道歉
第五章 怎么帶，團隊能勇往直前
領導者應該果斷地做出決定
不要毫無理由地推翻自己之前說的話
不要害怕“朝令夕改”
“應該做的事情”與“想做的事情”
讓標志性的語言深入人心
培養一支有主動性的團隊
一對一地對話
間接地驅使別人
無關緊要的事情妥協也無妨
細枝末節的小問題不必一一指明
常說“咱們”“我們”
領導者不能脫離現場
不要“辯解”，而是“解說”
盡量將工作程序化
第六章 給隊員的干勁兒點一把火
讓團隊成員安心
關心自己的成員
不可背后說人是非
點燃隊員的激情
幫成員把握方向
與“說”相比，“聽”更重要
大膽地把工作交給團隊成員
不能總把團隊成員當成長不大的孩子看待
領導者要有不恥下問的勇氣
積極地將情報分享給團隊成員
激將法--贊美隊員的競爭對手
溫和的說服勝于強迫
即使成員失敗了，也要給他們機會
第七章 好隊友是帶出來的
領導者為什么要培養人才
區分“牢騷”與“意見”
好漢不提當年勇
不能萬事都用自己的價值觀考量
假如成員對領導者說“我想跳槽”
不積跬步無以至千里，每天都要有所成長，哪怕只有1%
領導者自己也要不斷學習
培養繼任領導者
讓成員穿領導者的鞋子
不可“垂簾聽政”
第八章 好的領導者，最先做的應該是放松心情
始終保持愉快的心情
不可唉聲嘆氣
總是保持游刃有余的狀態
新官上任，火不要太猛
不要太追求完美
不要不懂裝懂
領導者要學會忍受“孤獨”
找合適的人傾吐心聲
領導者應該客觀認識自己的影響力
對于誹謗中傷，不能以牙還牙
始終堅信“性善說”
后 記
主要參考資料
書摘/試閱
不做“領導者獨大”的團隊
之所以要結成團隊來完成工作，原因就是“一個人無法完成的大項目，需要眾人合作完成”“一個人不具備的能力，需要別人來彌補”。
但是在現實中，當自己身為領導者組織、運營一個團隊的時候，經常會把自己當作“上司”來思考問題、采取行動。換句話說，就是因為責任感太強，而認為自己必須得在所有領域都居于人上，并站在“上位者”的角度選擇團隊成員，對他們發號施令。
可是，當帶領一個團隊朝著目標前進的時候，這樣做反而會起到反作用。
團隊，就是為了眾人合力完成一項大工作，或成員之間相互彌補各自能力的缺陷而結成的。所以，團隊成員的能力比自己高不是可以更好地彌補自己的不足嗎？
而且，團隊領導者在與成員交流的時候，還要有充分的敬意，這是一個專業的領導者必須做到的。這里所說的交流，不是“命令和指示”，而是以“期待和請求”為基礎的平等溝通。也就是說，領導者不能用俯視的視角看待成員，而是要擺出謙虛的姿態向成員請教。
但是說心里話，領導者要做到這一點還是需要相當大的勇氣的。有人會擔心，如果我表現得很謙卑，那么團隊成員也許會認為我沒有能力、缺乏威信，從而導致人心離散……
但我要說的是：一個領導者如果在所有領域中都強調自己的“上級地位”，那么結果只能是難以完成預定的目標，反倒是這樣更容易造成人心離散吧。說到底，領導者的工作就是為團隊成員提供一個更好地發揮他們才能的環境。
帶團隊小貼士：
領導者要做的就是為隊員提供能更好地發揮才能的環境。
生活于19世紀、20世紀的美國“鋼鐵大王”安德魯·卡內基，有一句非常有名的墓志銘：“長眠于這里的人物，身邊總是聚集著一群比他更優秀的人物。”
作為團隊的領導者，當您感到困惑的時候，不妨想一想卡內基的墓志銘。
不要對工作細節都做指示
領導者在給團隊成員分配工作的時候，要將“委派的理由”“目的和目標”“期望的工作水準”以及“工作期限”向對方傳達清楚。
此時，領導者一定要注意，詳細具體的“操作指示”是絕對不需要的。
當然，如果對方是“派遣職員”（由人才派遣公司派遣來的臨時員工，不算公司的正式員工），那自另當別論，因為沒有上級的具體指示，派遣職員是不能隨意開展工作的。但只要是正式員工，分配任務之后，至于他怎么做，就全由他自己做主了。
比如，請部下和客戶約定會面時間、地點的時候，領導者就不用細致到“給對方寫電子郵件了嗎？”“給我看看電子郵件的草稿”“對方的郵箱地址你知道嗎？還要抄送給誰？”“郵件發出去了嗎？”“那個事情可別忘記跟客戶說！”……如果領導者果真如此，連細枝末節都做指示的話，那么實施工作的人心中就會想“原來領導對我的期待值很低，只要按照他說的做就可以了”，那樣他就會失去對工作的積極性，而且也不再用自己的頭腦去思考了，完全成了按指示辦事的機器人。而如此做出來的工作，其質量也絕不會超出領導者所掌握的知識和信息的范圍。
如果對方的資歷尚淺，領導者可以這樣說：“這項工作該怎么做，你先思考一下。有為難的地方再找我商量。”然后，關于具體的工作方法，只要對方不問，就不用主動去指導。
即使團隊成員向領導者請教工作上的問題，也不應該直接說：“你該這樣做……”而是如此回答：“如果是我的話，我會……”或者“還有一種方法是……”說到底，具體進行工作的人是部下，所以一定要讓他意識到自己的主體性，領導者只能從一旁提供參考意見，而不是指示、命令。
帶團隊小貼士：
事無巨細是大忌，要保持隊員的主動性就一定不要這么做。
始終保持愉快的心情
對于領導者來說，整理好自己的情緒（內心）是一個很重要的課題。
我曾留心觀察過很多大企業的頂級領導者，結果發現他們每一個人都是心胸開闊、開朗樂觀的人。不管在人前還是人后，他們始終能夠面帶微笑，讓自己保持愉快的心情。那些整天一臉陰郁的人，即使因工作時間長，憑資歷走上了領導崗位，恐怕也沒有人在心里承認他的領導地位。因為沒有人愿意跟一個渾身散發負能量的人一起工作，甚至都不想跟他們搭話。
心情愉快的領導者，人才和情報自然會向他靠攏。
領導者的狀態，會感染整個團隊。
領導者用不愉快的態度與團隊成員交流，成員會不知不覺地模仿這種態度。一傳十，十傳百，整個團隊變成了一個不愉快的團隊。恐怕沒有哪個客戶愿意和一個不愉快的團隊做生意，結果，團隊的業績自然會下降。
領導者是人不是神，當然也會在工作中承受巨大的壓力，再加上身體狀況、私人生活上的問題，導致心情不愉快的因素很多很多。但是，既然是領導者，鑒于自己影響著很多人，所以裝也要裝出開心的樣子來。
裝開心實際上是有現實意義的，裝開心的過程是一個心理暗示過程，漸漸地，人真的會開心起來。
人的行為和心理是統一的。
有意識地將陰郁的表情變成笑容，有意識地說一些積極、開心的話，僅僅如此，自己的心情就會有所轉變，留給別人的印象也會大不相同。
如果這樣做還是難以扭轉郁悶心情的話，可以對自己的團隊成員直說：“對不起各位，今天我的心情不太好。”這樣的表白，首先可以釋放自己心中的壓力，其次也可以贏得周圍人的理解，氣氛就會緩和下來。
帶團隊小貼士：
有意識地做出開心的樣子、說積極的話，就會真的積極起來。
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