海爾工作法（簡體書）

本書從海爾人工作的方式和方法角度出發，通過闡述工作法中的目標管理、計劃制訂、時間管理和各種提升效率、自我發展的方法，對海爾人的工作法進行了全面分析和解讀，是自我管理和組織培訓的綜合教程和優秀知識讀本，是職場工作者的必讀之作。

幫你實現工作效率翻番的首選讀本
成為一流員工必備的工作理念和行動準則
海爾的成就無需多說。大部分人對海爾的印象還停留在“冰箱”“張瑞敏”和“日事日清”上。事實上，除此之外，海爾人人在工作中還有不為人知的方法和技巧。所以，只要人們走近海爾，就一定會被海爾人超強的工作力所震撼。

前　言
第1章
做正確的事，再正確地做事
主動界定自己的職責
先瞄準目標，再開槍
精準地分解工作目標
適合自己的，才是最好的
該執著時執著，該放棄時放棄
切勿“撿了芝麻，丟了西瓜”
把正確的事情做到位
第2章
科學的計劃意味著事半功倍
從實際中來，到實際中去
先規劃，再蓋房子
制訂計劃要趕上趟 前　言
第1章
做正確的事，再正確地做事 
主動界定自己的職責 
先瞄準目標，再開槍 
精準地分解工作目標 
適合自己的，才是最好的 
該執著時執著，該放棄時放棄 
切勿“撿了芝麻，丟了西瓜” 
把正確的事情做到位 
第2章
科學的計劃意味著事半功倍 
從實際中來，到實際中去 
先規劃，再蓋房子 
制訂計劃要趕上趟 
計劃要與團隊的愿景保持一致 
光說不練是“假把式” 
第3章
充分利用好每一分鐘 
第一次就把事情做對 
把時間用在刀刃上 
給自己上一堂時間管理課 
永遠比對手快一步 
做一個自律的人 
第4章
用對方法，結果才有保障 
集中精力做好一件事 
認真做好每一個細節 
日事日畢，日清日高 
堅持以市場為向導 
堅持每天提高1% 
第5章
最重要的是提高工作效率 
工作要簡化，不要簡單化 
把簡單的事情做好就是不簡單 
絕不允許自己有任何借口 
抓反復，反復抓 
不要在弱點上浪費時間 
認清優勢，揚長避短 
第6章
做產品質量的守護者 
就算再差，也不要放棄 
不要對小問題視而不見 
一切以用戶滿意為準 
不要淪為標準的破壞者 
先借鑒，再創造 
改善永無止境 
第7章
工作就是要創造價值 
我不入地獄，誰入地獄 
改變任何不產生價值的行為 
用業績證明自己的價值 
在平凡的崗位上做出不平凡的事 
不斷學習才能持續進步 
第8章
用服務細節提升工作價值 
服務不分大小，每一個細節都值得注意 
一切以用戶為中心來思考 
傾聽不同用戶的聲音 
給用戶創造感動 
給用戶一個完整的解決方案 
走到用戶的心里去 
讓用戶離不開我們的服務 
第9章
與團隊并肩作戰 
找到屬于自己的位置 
尊重每一位工作伙伴 
了解與自己共事的人 
主動承擔工作責任 
不要擅自替別人工作 
不做木桶中最短的那塊 
學會借力 
第10章
努力成為溝通高手 
今天，你微笑了嗎 
表達要有條理，能讓他人聽懂 
耐下心來聽完對方的話 
遠離壞情緒，態度要一致 
保持適度距離，讓溝通產生美 
不要讓溝通擾亂了工作節奏 
第11章
卓越源自不斷超越 
要么不干，要干就要爭第一 
觀念不變原地轉，觀念一變天地寬 
想他人之未想，做他人之未做 
主動參與創新，體現自我價值 
達成別人認為不可能達到的目標 
勇于自我剖析，戰勝自我 
參考文獻
后　記

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第1章
做正確的事，再正確地做事
效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效能比效率更為重要。
——現代管理學之父彼得?德魯克
主動界定自己的職責
每家公司都設有很多部門，這些部門各司其職，分工明確，且能夠擰成一股繩，發揚團結協作的精神，才能使企業這臺大機器高效率地運轉。
曾經有人問“全球第一CEO”杰克?韋爾奇：“是什么因素能夠使你在通用集團擔任那么長時間的CEO？”韋爾奇神秘地笑了笑，說道：“Unwillingtocommentonsomethingwhichisnotone’sownconcern.”意思是說不做自己不該做的事情。
公司里很多事情不可能由一個部門獨立完成，必須依賴于部門之間的溝通協作。所以，你要主動界定自己的職責，明確自己的職責范圍。比如，一個單位的信息采集部門利用網絡數據庫錄入程序，錄入客戶或員工的檔案信息。技術部門已經給了他們足夠的權限，但是部門領導由于使用上有一些問題，且本部門的錄入人員溝通不順暢，覺得權限不夠，要求技術部門把整個服務器的權限都給他。這樣不但他的任務量加大了，還會影響整個單位各部門的整體工作以及單位信息化工作的大局。
職責錯了，就什么都錯了。要想做正確的事，我們首先需要界定好自己的職責。
在其位，謀其事
在工作中，要清醒地認識到自己的職責，懂得該做什么，不該做什么；不要把自己分內的工作推給他人，也不能把手伸得過長，越權行事。
詢問并確定“應該做什么”，是一種“做正確事情”的意識。它是人們發現工作中的問題、把工作做得更到位的關鍵。如果不知道“應該做什么”，只是一味地由著自己的興趣或是經驗隨意為之，那么再努力也難以作出成績。
在海爾，上至張瑞敏下至基層工人，每一個人都明確知曉自己的職責。曾有記者詢問張瑞敏在海爾的角色是什么，張瑞敏回答道：“第一應是設計師，在企業的發展過程中讓組織結構適應于企業的發展；第二應是牧師，不斷地布道，讓員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”
海爾人的工作職責不是高掛在墻上或隱藏在公司章程中的，這些無形的要求指導著海爾人的工作，讓每一個海爾人都知道自己“應該做什么”。工作職責讓海爾人產生一種不可推卸的責任感，從而使他們將自己的注意力集中在分內之事，盡力做好自己該做的事情。
盡快適應新角色
人的職責并非固定不變的。角色變了，職責也就變了。這時，要盡快投入到新的角色中，重新界定自己的職責。
我們的職業角色總是在不斷地變化著，從員工到管理者，從基層管理人員到中高層管理人員，從行政部調至市場部……我們渴望著這些變化，也需要盡快適應這些變化。
海爾物流推進部試點SBU（戰略業務單元）經營，張永劭與物流推進部簽訂合同，由此成為元老級SBU。由此，他開始自主負責鋼板采購工作。
合同簽訂之后，恰逢全國鋼板價格上漲。在過去，張永劭可以說：“沒辦法，鋼板提價，與我無關。你們看著辦吧！”如今成為SBU，張永劭只得想方設法找出路。
張永劭必須盡快將鋼板發送出去，晚發一天，便要多付一天的倉儲費。他主動與有關方面合作，尋找價格低廉且符合要求的替代材料。最終，海爾不僅無虧損，還獲得了豐厚利潤。
由采購員轉變為采購經理，張永劭快速地調整了自己的角色，承擔起采購經理的職責，這是他做的正確的事。而正確地做事，也讓他實現了成功。
實際上，工作中之所以會產生一些矛盾和問題，大多是因為我們未能夠明確自己的崗位職責。因此，主動界定自己的職責是首先要做的事情——做正確的事情遠比正確地做事重要。
先瞄準目標，再開槍
每個人都想做正確的事情，那么，什么才是正確的事情呢？怎樣才能知道自己現在所做的事情是否正確呢？這樣的疑問一個接一個地冒了出來。有些人認為：做好當下的事情，埋頭苦干便是真理。但是，缺乏目標的人生是否真的會扶搖直上呢？
陸波是一個喜歡拉琴的年輕人。他剛到美國時，不得不去街頭拉小提琴賺錢，他很幸運地認識了一位琴師朋友，并和他一起爭取到一個好地盤——一家商業銀行的門口。過了一段日子，陸波賺了不少錢，就和琴師朋友道別，進了音樂學府拜師學藝。在大學里，賺錢不像以前那樣容易，但他的眼光已經超越金錢，投向更遠大的目標和未來。
10年后，再次路過那家商業銀行時，陸波發現那個琴師朋友依然在那里拉琴。他的表情一如往昔，透露著得意、滿足與陶醉的神情。他問陸波在哪里拉琴，陸波說了一家很著名的音樂廳名字，琴師朋友說：那家音樂廳的門口也是個好地盤，也很好賺錢。他并不知道，陸波此時已是一位國際知名的音樂家了。
現實中，大多數人就像那個琴師一樣，并沒有明確的行動目標，只知一味地“找最賺錢的地盤拉琴”。
作為海爾人的典型代表，張瑞敏做事是有目標的。當國內家電企業只重數量、不講質量時，張瑞敏沒有盲從，他瞄準“要么不干，要干就爭第一”的目標，要求每一個海爾人嚴把質量關。
由此可見，做事要先有目標，瞄準了目標，才有可能做對事情。這就像選擇旅行目的地一樣，我們可以向東，也可以向西，可以向南，也可以向北，但是首先必須確定你要去哪里。
想清楚自己要去哪里
只要清楚自己去哪兒，目標就清晰了，也就不怕路遠了。
工作一天之后，我們會覺得很累，但是回憶起白天所做的工作，卻發現沒有特別重要的事情。或者說，那些工作對實現近階段的工作目標是無關緊要的，我們根本不需要用那么多時間去處理：要么是協助他人做一些事情，要么是受到外界干擾不得已而為之，真正屬于自己的工作并未著手處理。要提高效率，我們必須清楚自己什么時候該做什么事情，即想清楚自己的工作目標。
20世紀80年代初，為了從國外引進先進技術，張瑞敏遠赴德國考察。他走遍德國超市，發現沒有一件商品出自國內。與他在一起的德國人看出了張瑞敏的心思，便告訴他燃放的煙花爆竹來自中國。當時，包括張瑞敏在內的海爾人難受極了：若是一味地吃祖宗的老本，中國將來又有什么發展可言呢？
德國之行給了海爾人嚴重的警示，中國經濟與發達國家相差甚遠，讓國內品牌走向世界勢在必行。“如果中國的企業最終都被外國競爭者打敗，我們海爾爭取最后一個倒下。”張瑞敏指明了海爾的發展方向。
大至海爾集團、小至每一個海爾人，在邁出步伐之前，他們都會先想清楚自己要去的地方，找到自己的路，然后才開始行動。
強化自己的成果意識
瞄定目標之后，還要盯準靶心，努力爭取有個好分數。
為了強化自己的成果意識，海爾人嚴格執行“6S大腳印”法。
在海爾生產現場的地面上，有很多卡通腳印圖案。海爾人站在大腳印上，可以看到對面“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養”、“安全”12個大字標語。通常情況下，他們會站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。對于有突出成績的人員，還會被要求站在“6S大腳印”上，將自己的心得體會與眾人分享；而對于出現工作失誤的人員，也可以就自己的失誤與眾人溝通，以期得到同伴的幫助，使自己的工作能更快提高。
“6S大腳印”法有助于提升海爾人的品質。這些品質包括：凡事認真的習慣、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境的良好習慣、文明禮貌的習慣等。要知道，一個人的品質提升了，他的工作成果自然會有改善。
如今，“6S大腳印”法不僅是海爾有效的生產管理方法，更是海爾獨特的企業文化。因為，“6S大腳印”法已經深入到了每一位海爾人的心中。
海爾集團美國南卡工廠的6S班前會上，管理人員對員工說：“按照6S的要求，我們每天要對現場進行清理。瑪麗做得比較出色，今天我們把她請出來，希望大家能夠按照她的方式，嚴格處理自己的工作現場。”
一位女工走出隊列，站到了“6S大腳印”上，說：“今天站到這個地方我非常激動。我注意保持安全、衛生、質量，在這方面我盡了最大的努力。對我的表揚是工廠對我的工作的認可。我非常高興。在今后的日子里我會繼續努力，為海爾貢獻我的力量。”
對海爾人來說，嚴格地遵守“6S大腳印”法是他們瞄準工作目標的第一步，這樣他們才能向著正確的方向前進，才能“步步高”。
精準地分解工作目標
目標分解是指將工作目標分解成具體的工作內容、單元和要素。它給了我們一個回想或熟悉工作細節的機會，同時也可以讓我們發現工作細節是否需要完善。因此，目標分解得越詳細、越準確，執行起來就越有效。
1968年的春天，宗教領袖羅伯特?舒樂博士忽然想在美國加州建造一座水晶大教堂。他向著名的設計師菲力普?約翰遜說出了自己的夢想：“這將是人間最美麗的一座伊甸園，而不是一座普通的教堂。”
“好吧，伙計，但是請問我按照多少錢的預算來設計呢？”約翰遜提醒博士，“這至少需要400萬美元。”
“我現在一分錢也沒有，”博士聳了聳肩，“所以100萬美元與400萬美元的預算對我來說沒有區別，最重要的是，這座建筑要有足夠的魅力來吸引捐款。”
接著，約翰遜為博士夢想的教堂做了最后的預算，高達700萬美元。
那天晚上，舒樂博士在自己的桌子上攤開了一頁白紙，然后一口氣寫下了以下10行字：
1.尋找1筆700萬美元的捐款。
2.尋找7筆100萬美元的捐款。
3.尋找14筆50萬美元的捐款。
4.尋找28筆25萬美元的捐款。
5.尋找70筆10萬美元的捐款。
6.尋找100筆7萬美元的捐款。
7.尋找140筆5萬美元的捐款。
8.尋找280筆2.5萬美元的捐款。
9.尋找700筆1萬美元的捐款。
10.賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。
在接下來的一年里，通過舒樂博士的努力，先后募捐到200多萬美元。第二年，舒樂博士希望美國人以每扇500美元的價格認購水晶大教堂的窗戶，付款方式是每月50美元，分14個月付清。結果，不到6個月，1萬多扇窗戶全部認購完畢。
12年后，1980年水晶大教堂全部竣工。這座水晶大教堂不愧為世界建筑史上的經典之作。直到今天，這里依然是前往加州的游客必去瞻仰的勝景，成為名副其實的人間伊甸園。
通過目標分解，舒樂博士得以順利籌集所有款項。那么，在分解工作目標
時，我們應該如何做呢？
將目標定量化
采用量化的方法，有助于條分縷析地將繁雜的工作細分為明確的工作步驟。
海爾集團中試事業部信息塑膠分廠噴涂車間里，噴漆工劉某的工位上掛著一張每天都要更新的數據“顯示牌”，上面記錄著企業按標準化工作提供給每個員工的資源量。將大目標分解成數個小目標，然后以量化方式落實到每個人。這就是海爾用定量法來實現工作的標準化。
值得注意的是，定量法容易與其他方法相混淆。因此，在使用的過程中，我們必須明確它的概念：定量法是將大目標分解成一個個小目標，再將小目標分解到各個時間段中。
小王、小張和老李正圍在剛生產出來的空調周圍查找原因，為什么空調指示燈顯示運轉正常而空調卻沒有制冷？這種空調是公司新開發的環保節能型空調。小王是生產線上的總裝工人，小張是負責生產過程排產和工藝的生產工程師，老李是產品開發工程師。雖然三人在公司的角色和崗位職責不一樣，但是，自這種環保節能型空調投入試產以來，他們三人就在一起工作了，他們有著各自的目標。在面對問題時，三人并不氣餒，他們對每一個環節都進行仔細分析，查找問題的原因。最終，他們不但解決了這個問題，而且在目標管理的指導下順利地完成了公司新產品的試生產任務。
作為管理人員，要懂得將目標分解到員工；作為員工，要懂得將目標分解到各工作時間段。
嚴格遵循工作法則
目標分解并非無序的，我們必須遵循相關規則，確保目標分解的有序性。
海爾人秉持“全心全意為客戶服務”的信念。在這方面，海爾有一條著名的法則，即“一二三四”法則，具體內容如下。
一個結果：服務圓滿。
二個理念：帶走用戶的煩惱——煩惱減少到零；留下海爾的真誠——真誠到永遠。
三個控制：服務投訴率小于100PPM（萬分之一；1PPM=百萬分之一）；服務不滿意率小于100PPM；服務遺漏率小于10PPM。
四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地復審處理結果；一個不漏地將結果反饋到設計、生產、經營部門并追究責任。
多年來，海爾人將“一二三四”法則作為自己的工作準則。這些法則猶如無形的框架，牢牢地規范著海爾人的工作行為，確保其工作的正確性。
適合自己的，才是最好的
職場中每個人都想找一份“好工作”，但什么才是“好工作”呢？它的內涵是不確定的，因而就有了盲目的攀比，期望自己得到的名利能夠“一步到位”；或者左顧右盼、挑三揀四，認為舒服又多金的美差總會出現。然而，一個人擁有一顆浮躁的心，又怎么能看到“路在腳下”呢？其實，到底想要什么，你自己最清楚，他人的意見并不是那么重要。
井里的青蛙向往大海，它請求烏龜帶它去看海。烏龜生平第一次當向導，便欣然同意了。一龜一蛙離開了井，慢慢來到大海邊。青蛙見到一望無際的大海，驚嘆不已。它“呱呱”大叫，急不可待地扎進大海的懷抱，卻被一個浪頭打回沙灘，措手不及喝了幾口咸水，還被摔得暈頭轉向。
烏龜見狀，忍不住哈哈大笑，它讓青蛙趴在自己的背上，帶著它游海。一蛙一龜漂浮在海面上，其樂無窮，青蛙也逐漸適應了海水，能自己游一會兒了。就這樣，它倆玩得很開心。過了一陣子，青蛙有些渴了，卻又喝不了又苦又咸的海水。它也有些餓了，卻怎么也找不到可以吃的蟲子。青蛙想了想，對烏龜說：“大海的確很好，但以我的身體條件，不能適應海里的生活。最要命的是，這里沒有我能吃的食物。看來，我還是要回到我的井里去，那里才是我的樂土。”
于是，青蛙向烏龜告別，回到了自己的井中，過著平安快樂的生活。
青蛙知道，水井才是適合自己的地方。大海雖好，卻并不是適宜它的家園。
智慧的青蛙給我們的啟示是：所謂“好工作”，應該就是“適合你的工作”。具體來說，應該是符合自己性格和特點的工作。如果工作與自己的個性并不相符，那也不是在做正確的事。
認識自己多一點
如果不知道什么才是適合自己的，你不妨探究一下自己，看看自己到底是什么樣的人。
對海爾人而言，了解自己、弄清楚自己適合做什么，這是埋頭苦干的前提。適合研發的，可以擔起企劃工程師的擔子；喜歡在市場中鍛煉自己的，可以從事市場推廣方面的工作；對于那些有著良好服務意識的人，可以向服務運營師的方向發展。
在接受《名牌時報》采訪時，張瑞敏說：“我從小就喜歡冷靜思考，心里再激動，做起事來也想求穩。做事應該不爭一日之短長。”
1989年，國內家電行業正值銷售旺季，許多企業只重數量、不講質量。這種行業大趨勢也影響到了張瑞敏，他的內心有一種想要快速發展的沖動。但多年練就的平靜心態遏制了急躁冒進的心緒，張瑞敏靜下心來，繼續堅持著自己的質量關。最終，海爾以質量為中心的發展戰略得到了用戶的認同。
1992年至1993年6月，有些人通過房地產獲得暴利，日益強盛的海爾本可以趁機大撈一把，張瑞敏卻不為所動。他堅守著思想上的防線，拒絕盲從，海爾后來的發展走向證明了公司領導人的決策是英明的。
張瑞敏了解自己，他的沉穩和冷靜正是那個時代所缺少的。在前途未卜的情況下，也只有他能夠帶領海爾走出困境。
每個人在擇業前都可以先自測一下自己的氣質特征、職業興趣等。同時利用各種途徑廣泛收集求職的信息，看看自己究竟屬于哪一種類型，找到自己的興趣和職業的最佳匹配點，不要盲目地與他人作橫向和縱向的“攀比”。只有這樣，我們才有可能找到一份稱心的工作，才能做得持久，做得愉悅，做得出類拔萃。
認識到工作本身的意義
工作的真正意義往往超出我們所認識的范疇，靜下心來，感受那些多余的饋贈吧！
當然，找到匹配點并非易事。這就好比兩個相愛的人，找到對方不僅需要緣分，還需要時間，如果我們有毅力和耐心，就一定能夠找到“好工作”。對于那些剛剛進入職場的年輕人來說，找工作的同時還要謹記一點：不要只是為錢而工作。
剛進入海爾工作時，任全曉只是一名普通的工人。開始，農民出身的他認為，只要踏踏實實地工作就行。當公司介紹OEC（全方位優化）管理法、負債經營、SBU時，他才明白，工作的意義還包含著思考和創新。
從那之后，任全曉視學習和思考為習慣。通過個人創新，他將冰箱殼體溢料指標下降了45%。
不久，任全曉被提升為冰箱工程殼體預裝班班長，他善于鼓舞班內員工士氣，并制訂新的班組管理措施。在他的帶領下，班組的生產效率不斷提高，日產量增長到了120臺。
任全曉的努力得到了回報，他升職為車間主任。任全曉帶領的團隊繪制出了發泡利用率OEC走勢圖，提高了發泡料的使用率，節省了公司成本，他帶領的小組也被評為公司第一個發泡免檢班組。
任全曉的經歷告訴我們，年輕的時候，不要太多地計較公司給你的薪水，而應該注意工作本身帶給你的報酬——發展自己的技能，增加自己的社會經驗，提升個人的人格魅力等。仔細想想，在工作中收獲的技能與經驗相比，微薄的工資顯得一點也不重要了。公司給我們的是“金子”，而我們在工作中所學到的則是“點金術”，哪一個更加劃算呢？
該執著時執著，該放棄時放棄
師徒二人走在路上，徒弟發現前方有一塊大石頭，就皺著眉頭停在石頭前面。
師父問他：“為什么不走了？”
徒弟苦著臉說：“這塊石頭擋住了我的路，怎么辦呢？”
師父說：“路這么寬，你怎么不繞過去呢？改變一下方向，就能重新到達你想去的地方。”
徒弟回答道：“不，我不想繞，我就想從這塊石頭中穿過去！”
師父問：“你能夠做到嗎？”
徒弟說：“我知道很難，但我就是要穿過去，我就是要打倒這塊大石頭，我要戰勝它！”
徒弟經過多次嘗試，均以失敗告終。
最后徒弟痛苦地說：“我連這塊石頭都不能戰勝，那我怎么能夠實現我的偉大理想呢？”
師父說：“你這是在盲目地堅持。要知道，有時堅持不如放棄。”
1997年，當海爾人剛剛進入家電市場時，曾經雄心勃勃，試圖在群雄亂戰卻無強勢品牌的電風扇市場中占據龍頭地位。伴隨著大量廣告攻勢，名為海爾“自然風”的電風扇上市了。不過，事后證明這是海爾所遭遇的最大的滑鐵盧。
然而，海爾人并沒有過多地停留在電風扇市場上，他們毅然決然地放棄了。
要“立長志”，切莫“常立志”
“立長志”，就是要目標遠大、不拘泥于眼前、放眼未來；不“常立志”，就是不要總是不斷地放棄，要有所堅持、有所取舍。
“立長志”就好比在人生海洋中立了一個航標。不管我們走到哪里，期間做了別的什么事，順利或不順利，都是順著這個航標前行的。
許多成功的人都很樂觀。樂觀來自哪兒呢？來自我們的信念，我們要有一個信念，要能夠看到未來理想實現時的光芒。柳傳志說：“聯想為什么能做大？因為志存高遠。”想到才能夠做到，如果連想都不敢想，我們又如何去實現理想和抱負呢？
堅持一點希望，堅持一個目標，堅持一份理想，這對于我們每一個人來說都是非常重要的。有了目標，就要有行動，只有行動才能實現這個目標。要經常為進一步的工作進行前瞻性的規劃，仔細地規劃自己的工作和未來，我們的目標才更容易實現。
20世紀90年代末期，海爾科技力量雄厚，產品質量優良，品牌傳播度較廣，已在中國白色家電行業處于領先地位。隨著國內家電行業競爭日益激烈，海爾于1998年開辟國際市場。
征戰國際市場行程之際，張瑞敏提出了爭創世界500強的目標，希望以此激勵自己和全體員工。
有了長遠的志向，剩下的就是堅持了。當然，堅持并不意味著“一條道走到黑”。如果路走不通了，那就換一條！
路走不通的時候換條路
工作中，是不需要“不到黃河不死心”的。路不通的時候，你可以試試另一條路。
我們都有過很多夢想，但不是每個夢想都能夠實現的。當滿懷的希望落空時，工作前景也似乎變得灰暗了。你必須堅信這一點，如果有什么任務是不能實現的，很可能是你在選擇方向時出現了偏差，而不是你的能力問題。你必須跳出思維定勢，變換方向，改變工作方式。
“窮則變，變則通”是一句古訓，因時而變是一種人生智慧。工作中很多的痛苦和失敗恰恰是因為缺少了這種智慧，過分地執著于客觀上已不可能的事物上。我們必須認識到，過分地執著于一個不可能實現的夢想，對于人生是一種沉重的負擔，一種負面的影響，甚至是一種傷害。
當路不通的時候，我們要懂得放棄。正如盛開的鮮花為了結出自己的果實，就必須放棄自己美麗的容顏；要想擁有星光燦爛的夜空，就得放棄白晝；要想擁有浪漫的雨中漫步，就要放棄燦爛的陽光。放棄過高的奢望，放棄不可能實現的夢想，腳踏實地，才能活得真實從容，并擁有超脫的智慧。
從另一個方面來說，放棄一種不利的追求，才能開始一個新的追求。該執著時執著，該放棄時放棄。要衡量清楚，苦苦追求一個不可能實現的目標，既是一種不必要的犧牲，也是一種資源的浪費。
切勿“撿了芝麻，丟了西瓜”
具有大智慧的人絕不會讓無足輕重的事情占用自己的時間，但是他們對重要的事情絕不會遺漏或忽視。太專注于小是小非的人，漸漸會養成鉆牛角尖的習慣，喪失做大事的能力。所以，工作中的一條重要原則是：不要緊抓住小事不放，而失去了做大事的機會。
小李在一家國企上班，實行輪班制，工作比較穩定，也相對輕松一些，可待遇一般，撐不死餓不著。小李屬于精力充沛型的人，悠閑的工作讓他整天嚷嚷：無聊死了！無聊死了！
一天，她回家興奮地對丈夫說：“老公，我找到兼職了，一家企業答應讓我兼職去做會計，以后每月拿雙份工資！”從此小李每天早出晚歸，全身心都投入到兼職上，有時晚上熬夜做報表。丈夫看了有些心痛，忍不住勸她說別這么不要命，還是正職工作要緊，畢竟旱澇保收，可她一點都聽不進，仍然我行我素。
發工資的日子到了，小李的丈夫回到家，就看到桌上放著一張小李兼職賺來的800元的工資單。
“哇，老婆，你好偉大呀，總工資終于超過我了！”可是小李聽到贊美之后并不高興，反而懊惱地說：“兼職是掙了800元，可是由于本單位上班時不專心，導致工作失誤，造成經濟損失，扣了我1000元！”
小李“撿了芝麻，丟了西瓜”，是因為沒有分清主次，結果抓小放大，得不
償失。
保持清醒的頭腦
只有那些保持清醒頭腦的人，才能作出理智的判斷，繼而承擔大任。
成大事者，不僅需要堅定自己的目標，更要保持足夠清醒的頭腦。因一些低層次的交往和較量而浪費寶貴的時間是不劃算的。必須強調的是，在競爭中尤其如此。如果和一個并非同一層次、同一重量級的人較量，只會浪費自己的時間和資源，同時也容易降低他人對自己的期望。
同樣，一個人對瑣事投入的精力和興趣越大，對大事的興趣就會越小；如果你覺得非做不可的事情較多，實際關注的問題就會越少。這就猶如和不如自己的人下棋會很輕松，但無法提高棋藝一樣。所以，好棋手寧可少下棋，也盡量不和那些不如自己的人較量。
所以，我們必須著眼于大事，關注社會的發展趨勢，洞悉國內外經濟形勢，了解潮流走向，跟從但不盲從。
20世紀90年代，國家出臺政策，鼓勵企業兼并重組。
企業之間的兼并重組被比喻為“魚吃魚”，國內企業紛紛效仿國際慣行的兼并重組的模式。
國際上的企業兼并重組大致分為三種模式。第一種是“大魚吃小魚”，拼的是企業的規模大小和資金實力，規模較大、實力雄厚的企業兼并規模小、力量薄弱的企業；第二種是“快魚吃慢魚”，靠的是科技力量，科技領先的企業兼并科技落后的企業；第三種是“鯊魚吃鯊魚”，即強強聯合，勢均力敵的企業彼此合作，共同發展。
當時，海爾人早已了解上述情況，他們保持著清醒的頭腦，沒有盲目地去兼并，而是發展了一條屬于自己的道路。
把握住每一次的發展機遇
真正成大事的人需要具備一雙善于發現機遇的眼睛，并且還要有一顆執著探索的心靈。
海爾人并未放棄當時的機遇，他們實行了一種別具匠心的兼并方式，這就是海爾的“吃休克魚”理論。
“休克魚”是指硬件良好，管理思想和理念卻停滯不前的企業。一旦為其灌輸新的管理理念，輔之以高效的管理系統，“休克魚”便會被激活。
張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’。”
為激活肌體鮮活的“休克魚”，海爾需要有一套完整的管理模式。這一點，張瑞敏早已預料到。
在長期的管理實踐中，張瑞敏逐漸摸索出一套操作性強、能夠移植的管理模式，海爾人稱之為“克隆海爾魚”。“敬業報國，追求卓越”便是這一管理模式的精髓。
張瑞敏認為，企業中的管理者的比重雖小，卻居于核心地位。企業發展出現問題，管理者應負首要責任。擺正管理者的經營觀念，有助于幫助企業煥發活力。
實踐是檢驗真理的唯一標準。別具一格的理念，還需要事實做有力的支撐。
紅星電器廠是海爾兼并的企業之一。由于經營不善，紅星電器廠資不抵債，面臨著被市場淘汰的危機。
1995年7月4日，海爾兼并紅星電器廠。盤活企業，首先盤活人，這是海爾的管理理念。于是，海爾向工人宣傳海爾文化，更換領導班子，將海爾的管理經驗移植到工廠中。
海爾的努力得到了回報。當年9月份，紅星電器廠盈利2萬元，10月份盈利7.6萬元，11月份盈利10多萬元，12月份盈利150多萬元。
紅星電器廠的成功，鼓舞了海爾的士氣。在隨后的幾年里，海爾先后兼并了15家企業，以7000多萬元盤活了15億元資產。
海爾人抓住了這次機遇，作出了正確的選擇，同時也堅定了自己的理念與信心。
把正確的事情做到位
張瑞敏曾說：“制定一項好的制度不易，能夠堅決執行則更重要。管理不到位，很重要的一點，就是看規章制度是否真正落實到底。”張瑞敏的工作之道講究落實，他將海爾的每一條規定落實下去，確保每一個海爾人的工作做到位。
大至集團發展戰略，小到零部件的尺寸和規格，海爾的管理制度中都有著明確的規定。面對林林總總的規章制度，海爾人強調的是落實和到位。
在一次集團會議上，按照規定，銷售公司要檢查各部門開展的用戶回訪記錄。當檢查到冷柜電熱本部時，銷售公司負責人發現竟有多個用戶沒有回訪記錄，只在備注欄上寫著“占線”。
得知此事后，張瑞敏視其為典型案例。他認為：“說了不等于做了，做了不等于做對了，做對了不等于做到位了，今天做到位了不等于永遠做到位了。”
執行過后，無論結果怎樣，都會反映在市場末端，市場會通過用戶反饋回來，而用戶的反饋信息影響著企業的聲譽。因而，只要是執行，就要做到位。
把正確的事情做到位
只要是工作，就必須做到位，無論是有形的任務還是無形的服務。
有形的工作便于規定標準和量化，而服務理念和敬業精神并沒有明確的邊界，海爾人是否能將其落實到位呢？
一位用戶家中的海爾冰箱無法制冷，便向海爾維修部門反映問題。售后服務部的維修人員接到電話后，立即準備，以便在第一時間幫助客戶解決問題。
途中，維修人員的車輪意外爆胎，維修人員也摔傷了。為了在約定時間到達用戶家中，維修人員對傷口進行簡單包扎之后，繼續往客戶家中趕。
用戶的冰箱安置在廚房和餐廳之間，為了全面地檢查冰箱，需要把冰箱挪出來。要想搬動這個龐然大物，維修人員使盡全力，以致已經結疤的傷口再次流血。
最后，維修人員終于查明冰箱產生故障的原因。原來，冰箱的排插無法通電，維修人員重新為用戶安裝了新插座。待冰箱運轉正常后，維修人員拿出擦布將冰箱外層的灰塵清理干凈，還另外檢查了其他家電設備，確保無誤后，維修人員留下一張售后服務卡，向用戶道別。
由此可見，無論是有形的制度還是無形的服務，海爾人都落實到位了。在工作實踐中，我們也要像海爾人那樣，把正確的事情做到位。
盡量把每一件事做到最好
工作無小事。只有用心做好每一件事情，才能有所收獲。
在許多同行的心中，海爾集團的服務幾乎是無法追趕的——這只是海爾所選擇去做的眾多正確的事中的一件，他們盡量把每一件都做到最好。
在目前的家電企業中，海爾是售后服務做得最到位的一家，它總是能夠審時度勢地將售后服務作為開拓市場的一把利器。比如，為了適應市場低迷的形勢，海爾人在三四級市場開展了“星級服務下鄉村”行動。這項星級服務讓廣大農村消費者足不出戶，就能享受到送貨上門、維修上門的高水準服務。這對其他企業來說，幾乎是無法完成的任務。在山東萊西的試點，海爾人證明了他們完全能夠做得到，做得好。海爾人將鄉村里所有的電工培訓成了海爾的維修工：哪位鄉親想修理電器了，給村里電工打個電話就辦得到；這些電工同時充當了海爾的市場信息員，在上門修理電器的時候，如果聽說哪位鄉親想買海爾電器，電工就會及時反饋給海爾在本地的銷售網絡，海爾在當地建立的摩托車隊也會及時把貨送到家門口。
正是因為具備這種“把正確的事做到位”的理念，海爾人才能夠走出困境，大踏步地走向國際市場。
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