向解放軍學習帶團隊（簡體書）

“向解放軍學習”就是向解放軍這個偉大的榜樣學習，把自己的隊伍錘煉成為像解放軍一樣“來之能戰，戰之能勝”的攻堅隊伍。這個過程絕對不是高喊什麼口號，也不是走走過場的形式，而是要深入到中國人民解放軍輝煌的軍史細節中去，切實找尋到“解放軍為什麼能”的真正答案，然后根據自己隊伍的實際情況，借鑒解放軍帶兵的成功經驗，在工作實踐中去落實。只有這樣，才有可能帶出解放軍一樣的團隊。
在團隊建設和企業管理中，向解放軍學習是最有效的途徑之一。如何真正有效地把解放軍團隊管理的經驗和方法移植到工作實踐中，本書給出了切實可行的完整答案。

龔萬軍：早年從軍入伍。轉業后在政府職能部門工作3年，進入某外企工作5年，后一直從事企業管理咨詢工作。作者長期在政府機關和各類企業中進行“向解放軍學習”的專題培訓工作，協助客戶打造高執行力的團隊。

想帶出一個攻無不克、戰無不勝的好團隊嗎？向解放軍學習是最有效的途徑之一。如何真正有效地把解放軍團隊管理的經驗和方法移植到工作實踐中，本書深入到解放軍輝煌的軍史細節中去，給出了切實可行的完整答案。

第一章　愿景至上——團隊和個人要有同一顆心
不是一家人，不進一家門。團隊建設的核心同樣如此。身在軍隊里的士兵，只有相信“這是我的團”，才愿意主動跟著團長戰斗并贏得勝利；身在組織里的員工，只有相信“這個組織可以帶給我想要的物質回報和精神榮譽”，才能安心盡力地為組織做事。
組織和個人要有共同的愿景，才能夠長期合作下去，獲得雙贏。
1. 明確宗旨：團隊內部高度一致的奮斗目標
2. 樹立崇高感：每一項工作都是神圣的
3. 融入團隊：站好自己的崗，干好自己的活兒
4. 合作第一——在一個戰壕里共同進退
第二章　共同贏利——團隊與個人分享勝利果實
論功行賞、分享利潤是關系到一個組織生死存亡的大事情，特別是對于身在團隊的基層人員，企業不僅要獎勵，還必須及時獎勵，這樣才能保證團隊的積極性與戰斗力。
1. 重視待遇：組織要履行應盡的義務
2. 待遇要落實：關心基層利益從細節入手
3. 福利不可少：額外獎勵是留住人才的重要籌碼
4. 合作中成長：求同存異，渡過團隊磨合期
5. 團結決定一切：團結且高效，團隊出成績 第一章　愿景至上——團隊和個人要有同一顆心
不是一家人，不進一家門。團隊建設的核心同樣如此。身在軍隊里的士兵，只有相信“這是我的團”，才愿意主動跟著團長戰斗并贏得勝利；身在組織里的員工，只有相信“這個組織可以帶給我想要的物質回報和精神榮譽”，才能安心盡力地為組織做事。
組織和個人要有共同的愿景，才能夠長期合作下去，獲得雙贏。
1. 明確宗旨：團隊內部高度一致的奮斗目標
2. 樹立崇高感：每一項工作都是神圣的
3. 融入團隊：站好自己的崗，干好自己的活兒
4. 合作第一——在一個戰壕里共同進退
第二章　共同贏利——團隊與個人分享勝利果實
論功行賞、分享利潤是關系到一個組織生死存亡的大事情，特別是對于身在團隊的基層人員，企業不僅要獎勵，還必須及時獎勵，這樣才能保證團隊的積極性與戰斗力。
1. 重視待遇：組織要履行應盡的義務
2. 待遇要落實：關心基層利益從細節入手
3. 福利不可少：額外獎勵是留住人才的重要籌碼
4. 合作中成長：求同存異，渡過團隊磨合期
5. 團結決定一切：團結且高效，團隊出成績
6. 利潤共享：“一起分田地”是團隊發展的源動力
第三章　立下規矩——用制度統一團隊的思想和行為
愿景明確、待遇確定后，所有成員就要全身心投入到工作中。選擇某個團隊是個人的主觀意愿，在團隊里做事一天，就要服從命令聽指揮一天，按照要求辦事。由此，企業制定完整的制度，用規范統一員工思想和行為，是非常必要的。
1. 明令禁止：規定團隊成員“什么不能做”
2. 服從第一：想不通也要先執行
3. 服從命令聽指揮：部門之間務必步調一致
4. 狠抓細節：將監督落實到每一項工作中
5. 保持內部和諧：平衡內部矛盾，保持團隊穩定不倒
第四章 好鋼煉出來——培養骨干是團隊的重要責任
好鋼還得高爐煉。一個組織只有選好新人、用好新人，才能最大限度調動人才的創造性和主觀能動性，打造出一個配置到位、綜合能力極強的優秀團隊，在競爭中乘風破浪，立于不敗之地。
1. 有能力就上：團隊成員都要有上進心
2. 給予機會：組織要提供一個進步的平臺
3. 人盡其才：將每一塊材料用對地方
4. 重視提拔骨干：多給好士兵“當將軍”的機會
5. 將才破格提拔：不拘一格，合理用人
6. 承受“委屈”：優秀干部源于普通一兵的心態
第五章 強化內部競爭——團隊的優勝劣汰和獎勵機制
若想團隊健康運轉，內部必須保持新陳代謝。某些團隊成員達不到組織要求，自然會被淘汰；而對表現出色的成員，組織應當多加獎勵。解放軍的獎懲辦法很值得其他組織借鑒。
1. 表揚是主流：激勵落實到團隊每個成員身上
2. 超越榜樣：榜樣是團隊集體追趕的目標
3. 只做“剩兵”：尊重優勝劣汰，跑贏競爭不掉隊
4. 按績效取酬：堅持“一分耕耘一分收獲”
5. 監察及時：人事監管機制不能少
第六章 溝通是關鍵——內部有效溝通決定團隊效率
一個聯系緊密的團隊，其內部溝通、合作理應是暢通無阻的。一個善于內部溝通的企業，會讓員工把心里話說出來，讓團隊的效率更好地執行下去。
1. 隨時隨地：保持溝通的時效性
2. 一對一溝通：非常態的必要溝通方式
3. 上與下溝通：管理者主動下基層調研
4. 溝通有講究：抱團的溝通原則和方法
第七章 嚴肅又活潑——內部營造快樂氛圍，開心做事有效率
快樂是一種力量，它能使團隊產生高漲的工作熱情和高效的執行力。最佳的工作效率來自于高漲的工作熱情。團隊理應“提倡人性化管理，杜絕人情化管理”，使團隊成員能夠回報組織更大的情義和忠誠。
1. 快樂工作：氛圍向上才能出成績
2. 彈性管理：既要重紀律，也要重感情
3. 時刻激勵：用歌聲調動熱情
第八章 繃緊一根弦——團隊的危機意識不能少
居安思危是企業長期發展的根本。尤其在企業處于順境、做大以后，更要繃緊危機這根弦，內部人員從上到下相互提醒，避免存在思想問題，避免企業盛極而衰。
堅持謙虛謹慎，不忘艱苦創業，是很重要的兩點。
1. 時刻警惕：管理者的危機意識不能丟
2. 生存就是一切：給基層灌輸危機意識
3. 與時俱進：緊跟變化，適應變化
4. 流水的兵：有一套符合團隊的用人機制

顯示全部信息

1.明確宗旨：團隊內部高度一致的奮斗目標<br> 軍隊是一個龐大的組織，它的成員千千萬萬，來自五湖四海。之所以這個團隊能夠如此團結和強大，是因為組織里的所有成員都是“為了一個共同的目標走到一起的”。一個組織，只有明確了宗旨，確立了堅定不移的奮斗目標，才能吸引志同道合的人才加入進來。<br> 做企業，首先要明確一個問題：為什么要搞這個企業。只有船長弄清楚該往哪里走、怎樣走，船員們才能跟著走，朝著既定的目標劃槳前行。<br> 我們在為誰奮斗<br> 團隊是一個互動的整體，每個成員都是其中互動的一分子，隨著號令執著而又堅定地奔向同一目標。解放軍正是在理想和信仰的感召下，指引無數成員為著共同的理想去努力，去拼搏，去犧牲。<br> “我們的隊伍向太陽，腳踏著祖國的大地，背負著民族的希望，我們是一支不可戰勝的力量。”解放軍軍歌的歌詞里包含著這支軍隊的宗旨、性質和使命，因而在不同的歷史時期里得到廣大人民群眾的踴躍支持，隊伍由星星之火逐漸變成汪洋大海。任何團隊都必須在成立之初明確地回答：“我們在為誰奮斗？我們的成功需要依靠誰？我們的使命和責任是什么？”這些問題如果不明確，組織存在的價值就必然是模糊的。<br> 幾千年來，軍隊存在的意義就是保護本國人民、為本國人民的安全和利益而戰。第二次世界大戰時，德國法西斯發動侵略戰爭，便違背了這一宗旨，即使其曾經空前強大一時，也難逃最終覆滅的下場；當歐洲的許多國家屈服于納粹的鐵蹄之下時，英國首相丘吉爾臨危受命，組成戰時內閣，指揮英軍保家衛國，為英國人民的尊嚴和利益而戰，他在就職演講時高昂地說：“不惜一切代價，不畏任何恐怖，去爭取勝利！”結果英軍碎粉了法西斯的侵略企圖，保住了自己的家園。<br> 解放戰爭時，一個國民黨將領私下里說：“誰想要打內戰？軍民厭戰情緒嚴重，不愿繼續為黨國賣命，如此士氣不振，哪個隊伍還能有戰斗力？我看不出委員長會有什么辦法。”而毛澤東則慷慨激昂地說：“我們要下定決心，不怕犧牲，排除萬難，為人民爭取勝利。”因此每個解放軍戰士心中都很明確：我的任務就是消滅敵人，為人民的利益而戰。一個團隊的精神就是要建立在這樣的宗旨上。<br> 毛澤東曾在無數場合強調：人活著是需要有一點理想的。國內一位著名企業家說：“我不是只為賺大錢而做企業的，盡管那是我的最初動機。”做企業需要有遠大的理想，一個沒有遠大理想的企業注定不會長久。一個企業不僅要在市場經營中獲取利潤和收益，更要讓企業服務于社會和客戶，要有經營一家百年老店的憧憬，要有躋身中國乃至世界500強的信念。<br> 愿景也是一種文化，是促進企業長久發展的精神保障，因而不可太功利，對企業而言要有所為，有所不為，形成自己遠大的高尚的企業文化，并讓更多的人認同這種企業文化。曾發行過最賣座系列電影《指環王》的好萊塢新線影業，在最輝煌的時候卻接連遭遇官司——動畫版《指環王》制片人起訴新線，稱其騙取2000萬美元版權費，雙方庭外達成協議；《指環王》系列導演彼得·杰克遜起訴新線公司在利益分配上違反合約，同樣達成庭外和解；《指環王三部曲》作者托爾金的遺產托管機構聯合原著小說出版公司提起訴訟，控告新線隱瞞《指環王》系列電影實際收入，拖欠收入分紅4億元。每打一次官司，新線就要賠給對方一大筆錢，再加上最新影片票房慘淡，加劇了公司的經營危機，最終被華納公司合并，紐約和洛杉磯的數百名雇員被迫離職。總經理羅伯特·謝伊和合伙人邁克爾·林恩黯然離開公司。<br> 可以說，新線影業的失敗是由多種原因造成的，究其根本是公司的目標和愿景發生偏差所致。過分追逐利潤，導致商業上的欺詐行為，既傷了合作者的心，到頭來也使自己的錢財和人脈盡失。一個沒有理想和愿景的組織是無法維持長久的。在冷酷的商業競爭中，愿景決定著組織的前途和出路。<br> 不積跬步，無以至千里。做企業既要有遠大的理想，也要有務實的目標。創業初期，企業的目標就是在既定的行業里“先生存，后發展”，“先做5年內活下來的企業”，再做“10年內活下來的企業”。處于平穩期、生存無憂時，企業要喊出更響亮的口號，謀求更大的發展機遇，戰勝更大的困難和挑戰。<br> 站在個人角度，你需要主動進入適合自己的組織，就像一滴水流進大海、一滴油滴在油鍋里、一塊冰融入冰川中，只有這樣才能保證自己不干涸、不被排斥。成長，離不開好的平臺；工作上，需要與志同道合的人并肩戰斗；找到適合自己的團隊，確定真正的崗位和責任，無論是你是這個團隊的普通一員還是領導者，都會獲得相應的物質回報和精神滿足感。<br> 在團隊建設中，組織需要設立選才標準、設定條條框框，篩選符合要求的員工入職；個人要看清某個組織的愿景是否與自己當下的情況和長期的規劃相吻合。如果組織是具有一定規模的正規軍，就絕不需要作風散漫、崗位能力不精的游擊隊員；如果組織是只有三四條槍的小團隊，也絕不需要只擅長“擰螺絲”、能力單一的工作人員。<br> 在“愿景至上”的時代，組織與個人需要用同一顆心去想問題、做事情，只有這樣，整個團隊才能保持高效而強大的執行力。<br> 認清愿景，才能上下同心<br> 一個組織的目標和愿景可以拆分為五個問題：組織的共同價值觀是什么？組織要去做什么事？按照什么程序去做？做到什么程度？在整個過程中要遵循怎樣的原則？<br> 這些問題都是圍繞“愿景”展開的，也可以說是“使命”和“理想”。只有回答上述五個問題，我們才能知道“團隊精神”的價值以及如何塑造它。<br> 目前許多組織都在實施“愿景管理”。什么是愿景？就是人心中一股深受感召的力量，最初時只是一個想法，一旦發展并獲得群體的支持時，就不再是抽象的東西，而變成了具體而明確的目標。<br> 古典名著《西游記》里，唐僧比起三個徒弟和一匹白龍馬來本事最小，但是取經的愿景最清晰，意志的堅定使他成了這個團隊的領導者。取經途中，退可以還家，旁可以有欲，但這個團隊硬是走過一場場災難，戰勝一次次欲望，九九八十一難后，終成正果。這就是愿景的力量。<br> 愿景是組織的靈魂，沒有愿景，組織就沒有方向和動力。沒有成功的愿景，團隊就不會有持久的、旺盛的生命力。愿景，是組織的發展藍圖；愿景，是個人的發展目標。一個共同的愿景，能夠將所有成員團結到一起，為組織的目標共同努力，使所有成員都能感覺到對組織理想圖景的憧憬。一流的企業，都是通過確立共同愿景，讓員工認同并接受自己的企業文化，并將各種力量綜合在一起，促使企業不斷壯大。<br> 愿景管理的實質，是使團隊成員從內心到態度的根本改變。站在理想的高度去看待自己的工作，你就會發現工作的意義。工作絕不僅僅是為了生存，你的人生目標和理想，全部要依靠工作來實現。知道自己在做什么，以及這么做的意義，你就會對工作有全新的認識。一個團隊的存在，不僅僅是為了自身生存，還要對社會有一定的影響。解放軍顯然不是一支以生存為愿景的團隊，不論在何等艱難的情況下，解放軍戰士都清楚，自己是為了趕走壓在中國人民頭上的“三座大山”而戰斗。拯救中國，讓人民當家作主，這些目標和使命在這支隊伍里從來沒有改變過。<br> 創造財富，改變生活，造福國家和社會，這是優秀組織骨子里不變的愿景。不甘平庸、追求卓越，也是所有偉大團隊的共同信仰。當你對某一思想、某一項工作產生信仰時，就會產生巨大的力量維護它、宣傳它，甚至可以為了這種信仰作出犧牲。<br> 以贏利為目標的公司，始終是在利潤上掙扎的，其結果只有兩種：盈利或者虧損。以卓越為目標的公司，無論暫時成功還是失敗，都具有一種卓越的品格。偉大的愿景成就偉大的企業。位居世界500強首位的零售巨子沃爾瑪集團有一個不變的愿景：服務顧客，追求卓越。這也是沃爾瑪得以成功的基石。<br> 一個正確且不改變的愿景，是一個團隊成功的最大“秘訣”。高瞻遠矚的公司幾乎都是虔誠地保存核心愿景，很少改變，其基礎穩如磐石，不會隨時代的風潮而變異。卓越源于愿景。當一個團隊有了無比崇高的愿景，其成員才能最大限度地實現人生價值和人生追求。