三分管事 七分管人（簡體書）

★管理就是管人理事，如何在兩者之間把握最佳平衡點、尋找最佳發力點？
★一個累倒的管理者不是一個好的管理者，一個事必躬親的管理者不是一個稱職的管理者。
★一個只會管事的人只能叫“總管”，一個會管人的人才稱得上是管理者。
★管理者要能夠培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。
★管事是一門學問，管人是一門藝術，它需要懂得進退法則。
★只有善于運用取舍之道，懂得何時可取、何事可舍的處理問題的技巧，管事才能管出效率，管人才能管出水平。
★管事先管人，管理的精髓在于三分管事七分管人，管好人心帶好隊伍，管理其實很輕松。
★不會管人，你就累到死。最簡單高效的管理法則，一本書解答所有管理難題，讓你在管理中少走5年彎路，提高10倍效率。
者之間把握最佳平衡點、尋找最佳發力點？
★一個累倒的管理者不是一個好的管理者，一個事必躬親的管理者不是一個稱職的管理者。
★一個只會管事的人只能叫“總管”，一個會管人的人才稱得上是管理者。
★管理者要能夠培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。
★管事是一門學問，管人是一門藝術，它需要懂得進退法則。
★只有善于運用取舍之道，懂得何時可取、何事可舍的處理問題的技巧，管事才能管出效率，管人才能管出水平。
★管事先管人，管理的精髓在于三分管事七分管人，管好人心帶好隊伍，管理其實很輕松。
★不會管人，你就累到死。最簡單高效的管理法則，一本書解答所有管理難題，讓你在管理中少走5年彎路，提高10倍效率。

第一部分 管事要管出效益
第1章　靠制度辦事，沒有規矩不成方圓
第2章　紀律是勝利之母，執行紀律沒有任何借口
第3章　按流程理事，有條有理、按部就班地直達終點
第4章　狠抓績效不懈怠，干多干少區別對待
第5章　管理要抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓
第6章　讓員工做事時找到感覺，告訴員工你要他做什么
第7章　管理不能凡事親歷親為，精于授權把自己解放出來
第8章　深諳控權方略，權力既要能放下去也要能收上來
第9章　啟動激勵的引擎，營造萬馬奔騰的競爭風氣
第10章　化干戈為玉帛，大事化小，小事化了
第二部分　管人要管出水平
第11章　找到人做對事，求賢若渴網羅天下英才俊杰
第12章　給員工“灌輸”些大道理，培養員工的職業使命感
第13章　能容人之長也能容人之短，容人是管人的超級藝術 第一部分 管事要管出效益
第1章　靠制度辦事，沒有規矩不成方圓
第2章　紀律是勝利之母，執行紀律沒有任何借口
第3章　按流程理事，有條有理、按部就班地直達終點
第4章　狠抓績效不懈怠，干多干少區別對待
第5章　管理要抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓
第6章　讓員工做事時找到感覺，告訴員工你要他做什么
第7章　管理不能凡事親歷親為，精于授權把自己解放出來
第8章　深諳控權方略，權力既要能放下去也要能收上來
第9章　啟動激勵的引擎，營造萬馬奔騰的競爭風氣
第10章　化干戈為玉帛，大事化小，小事化了
第二部分　管人要管出水平
第11章　找到人做對事，求賢若渴網羅天下英才俊杰
第12章　給員工“灌輸”些大道理，培養員工的職業使命感
第13章　能容人之長也能容人之短，容人是管人的超級藝術
第14章　鐵腕治人揮起殺威棒，震懾人心是管住人的手段
第15章　恩威并施，管人要一手軟一手硬
第16章　拆散小圈子，打破辦公室政治，辭退不合格人員
第17章　跳槽與反跳槽的博弈：留住優秀的人才
第18章　打開員工的心鎖，架起溝通的橋梁
第19章　團隊制勝：培育員工的團隊精神，建立強大的團隊
第三部分　管人管事的卓越之道
第20章　高瞻遠矚操控全局，管理的心境決定管理的境界
第21章　成大事要有大氣魄，管理要有臨危決斷的大智大勇
第22章　管理無定式，結果最重要
第23章　無為大有為，無為而治是管人理事的最高境界
第24章　管理面前人人平等，管人理事一碗水要端平

第7章　管理不能凡事親歷親為，精于授權把自己解放出來
領導要學會合理授權
北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統的陳規陋習，就是依靠合理授權、給部下充分的信任和活動自由而實現的。開始時，他的目標是把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎么下手。卡爾松到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最后他終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期后，這個人約見卡爾松。卡爾松問他：“怎么樣？可不可以做到？”
他回答：“可以，不過大概要花６個月，還可能花掉160萬美元。”
卡爾松插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花５倍多的代價。
那人繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你匯報，我們可以告訴你我們到底想怎么干。”大約４個半月后，那人請卡爾松看他幾個月來的成績，當然目標已實現，但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了50萬美元。
卡爾松事后說：“如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這么這么做。結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在６個月以后回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經費。可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”
由上面的這個事例可以看出，合理授權是多么重要。
不愿授權和不會授權的領導者，將給自己積聚愈來愈多的決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務主義”者。由于個人的時間和精力有限，領導者最后不得不“分給別人一點”。到此地步，有些事已一拖再拖，還一些事可能根本無暇顧及。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為領導者，貴在學會科學地授權。通過合理授權，使領導者重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過“分身之術”，有利于領導者議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
合理授權有以下兩點重要作用：
1．滿足下屬的自我歸屬感
合理分權，有利于調動下屬在領導者工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才干，培養人才，使上級領導者的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的領導者都要創造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都融入工作。善于授權的領導者能夠創造一種“領導者氣候”，使下屬在此“氣候”中自愿從事富有挑戰意義的工作。
這些成功的領導者是通過信任下屬、給下屬提供充分加入有意義工作的機會，以此來刺激下屬的工作意識。領導者對下屬的看法要積極，要有“多給他們一點”的態度，激發下屬產生“核聚變”；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮下屬的技能和才干。領導者若不授權于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真才實學。因此，授權可以發現人才、利用人才、鍛煉人才，使領導者的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。
2．調動下屬的積極性
領導者合理授權，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領導者體系的總體水平，從而提高領導者效率。領導者的合理授權使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，領導者可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。應該說，領導者要屬下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。如果領導者對部下不放權，或放權之后又常常橫加干預、指手畫腳，必然造成管理混亂。另一方面下屬因未獲得必要信任，也會失去積極性；而合理的授權則有利于增強下屬的積極性和創造性。
……