總經理管控財務一本通（簡體書）

總經理不用事事親力親為，但在這個“寒冷的冬天”，一定要抓好三件大事：“管住財務總監這個人”“管好現金流、成本、預算這些事”“要靠風險防范與內部控制這個體系”。資金是企業賴以生存的“血液”，也是企業財務管理的核心。因此，抓好了企業的財務管控，也就抓住了企業的命脈。
本書源于作者20年理論研究與實踐的累積，立足于總經理財務管控的關鍵環節，不僅僅局限于內部控制、風險防范方面，還涵蓋財務報表與財務分析、財務管理體系、預算管理和納稅籌劃等各個方面。以總經理必須要抓好的三件大事為核心，結合國際上最新的財務管理經驗和方法，全面闡述了財務管控的重要理念和實際可操作方法，并總結歸納出一套簡單實用、行之有效的管控財務模式與工具。對于中小企業老板、總經理、高級經理人來說，可謂是一本幫您降低財務風險、實現逆勢增長的最佳“過冬”指南。

劉亞莉，管理學（會計學）博士，中國注冊會計師。現為北京科技大學副教授，碩士生導師。近年來主持完成國家社科基金、中央高校基本科研業務費專項資金項目2項，主持企業商業規劃、財務籌劃和內部控制課題多項。出版專著、教材、譯著7部。在各級專業期刊發表學術論文60余篇。長期擔任MBA、EMBA的會計學、財務報告分析等課程的主講，定期為大型國有企業集團管理干部及政府部門人員進行內部控制、財務管理及財務報告分析等課程的培訓。

第1章面對新經濟危機，企業怎么辦
一、低增長時期，每個企業都要準備“過冬”
二、為何你的企業利潤薄如紙片
三、提升銷售業績，還是提升利潤率
四、賬上資金越來越緊意味著什么
五、實現企業發展戰略需要財務做什么
六、內部控制、規避風險的新思路
七、管好財務、應對危機的頭等大事
第2章管控財務6大關鍵
一、了解財務內在規律，掌握管理常識
二、告別“瞎抓”時代，一眼看懂財務報表
三、防范財務風險是關鍵
四、管理改變1%，企業倍增利潤
五、掌握降低成本的手段，找到倍增利潤與現金的方法
六、打造出最好的財務管理團隊 第1章面對新經濟危機，企業怎么辦
一、低增長時期，每個企業都要準備“過冬”
二、為何你的企業利潤薄如紙片
三、提升銷售業績，還是提升利潤率
四、賬上資金越來越緊意味著什么
五、實現企業發展戰略需要財務做什么
六、內部控制、規避風險的新思路
七、管好財務、應對危機的頭等大事
第2章管控財務6大關鍵
一、了解財務內在規律，掌握管理常識
二、告別“瞎抓”時代，一眼看懂財務報表
三、防范財務風險是關鍵
四、管理改變1%，企業倍增利潤
五、掌握降低成本的手段，找到倍增利潤與現金的方法
六、打造出最好的財務管理團隊
第3章財務報表閱讀與分析
一、三張報表之間的關系
二、經濟事項如何影響財務報表
三、利潤與現金流量的關系
四、站在行業高度分析企業財務報表
第4章如何判斷你的財務風險
一、營業周期與現金周期
二、如何判斷企業的短期償債風險
三、如何判斷企業的長期償債風險
四、如何判斷企業的盈利能力
五、上市公司特有的風險
第5章管控風險，從內部控制開始
一、您了解企業的內部控制嗎
二、內部控制幫助您實現企業的戰略目標
三、內部控制與風險管理的關系
四、總經理需要具備的內部控制理念
第6章如何設計企業內部控制的整體框架
一、控制環境：構建良好的治理結構與企業文化
二、風險評估：量化企業的風險水平
三、控制活動：讓管理理念落到實處
四、信息和溝通：內控成敗的放大器
五、監督：定期評價內部控制的有效性
第7章企業內部控制缺陷與風險防范屏障
一、存在內部控制缺陷的企業有哪些特征
二、風險防范屏障：企業內部各層級的職責分工
三、完善財務制度，規避財務風險
四、依靠信息化管理系統，老板更輕松
五、財務總監在風險管理中的作用
六、如何讓財務總監成為“左膀右臂”
第8章現金流控制
一、現金流是企業“過冬”的干糧
二、股利政策與企業現金流
三、改善現金流，加強資產的流動性
四、優化自由現金流結構，讓企業價值最大化
第9章預算管理
一、預算管理的起點：企業戰略目標
二、預算管理的過程
三、企業全面預算：一個案例剖析
四、企業預算中存在的問題
第10章全面成本控制
一、成本流動與會計報表的關系
二、成本控制的基礎：了解成本的計算步驟
三、了解成本習性，攤薄固定成本
四、計算企業的盈虧平衡點
五、產品價值鏈目標成本控制
第11章績效考評控制
一、財務績效與市場價值
二、杜邦分析：哪些因素影響企業的總體績效
三、財務杠桿：如何擴大留存收益
四、經濟增加值：考核國有企業的新指標
五、薪酬激勵的利與弊：一組調查分析
第12章企業納稅與避稅管理
一、您的企業該交哪些稅
二、營改增后企業的納稅籌劃
三、企業應繳稅費與實繳稅費的區別
四、企業納稅籌劃案例分析
第13章財務舞弊與盈余管理
一、什么才是財務舞弊
二、如何判斷財務報告重大錯報
三、企業類型與盈余管理動機
四、盈余管理方法一：會計政策變更
五、盈余管理方法二：會計估計變更
六、盈余管理方法三：利用公允價值計量
七、盈余管理方法四：安排真實的交易

第1章
面對新經濟危機，企業怎么辦
五、實現企業發展戰略需要財務做什么
秦奮的公司經過五年的努力已逐步走上正軌，公司規模擴大，人手亦增加了不少，但秦奮并沒有輕松的感覺，中層管理人員習慣于諸事均前來請示定奪。在公司不斷遇到內部風險和外部風險時，根據傳統經驗管理企業的方法讓秦奮常常感覺有些力不從心。公司該如何發展呢？秦奮知道企業只有做大做強才能應對風險和危機，可是，到底應該制定怎樣的發展戰略呢？要發展就需要資金，財務上能行得通嗎？如何對風險進行管理和控制？這些問題困擾著秦奮。
俗話說，不想當將軍的士兵不是好士兵。如果說當將軍是士兵的“理想”，那么，發展戰略就是企業的“理想”。沒有戰略的企業不可能成長為好的企業。要解答秦奮遇到的問題需要弄清兩件事情：第一，公司的發展戰略與財務的關系；第二，內部控制與風險、發展戰略的關系。本節將回答第一個問題，第二個問題將在下節詳細闡述。
企業戰略是企業經營的最終理想。生命周期理論認為，所有的企業都是沿著一定的生命周期發展的，任何企業從最初的醞釀進入市場到最終退出市場不可避免地經歷四個階段：初創期、成長期、成熟期和衰退期。在企業的整個生命周期里，處于不同發展階段的企業發展戰略可能各不相同，比如初創期企業的發展戰略可能是“營業收入與營業利潤翻番”，成長期企業的發展戰略可能是“股票上市”，成熟期企業的發展戰略可能是“成為行業領跑者”。企業發展戰略與企業性質及總經理的個人特質之間存在顯著關系。但無論企業的發展戰略是什么，企業的財務應跟隨不同發展階段的企業特點來滿足企業的投融資需求，防范企業的財務風險，以實現企業的戰略目標。
1.初創期
在企業生命周期的初始階段，企業表現為兩大特征：在經營方面，需要大量的前期資金投入，而來自銷售收入的現金非常有限，產品能否為客戶所接受，市場能夠擴大到何種規模，公司能否獲得足夠的市場份額，這些都具有很大的不確定性，因此經營風險會很高。在財務方面，由于企業盈利能力尚未穩定，很難獲得股東投資以外的其他資金，企業的融資渠道十分有限。財務的主要任務是：
第一，量入為出，保證企業的初期發展運轉順利，避免資金鏈斷裂的情況出現。
第二，盡可能降低財務風險，使企業得以生存，這是企業財務的主要目標。
2.成長期
成長期的企業表現出來的主要特點是：在經營方面，企業銷售規模快速增長，并能產生更充裕的現金流。為滿足發展的需要，企業既需要在市場拓展方面投入資金，以擴大市場占有率和知名度，同時還需要及時擴大生產規模以滿足市場的需求，生產規模的擴大也需要企業投入大量的資金。這一階段企業經營風險有所下降但依然較高。在財務方面，企業資金需求加大，對融資提出新的要求，企業的穩步成長為企業融資提供了一定的保證。財務的主要任務是：
第一，配合企業的發展戰略尋找合適的融資方式，滿足融資及監管需求，降低企業的資本成本。
第二，進行成本控制，提升企業的利潤空間。因此必須采用低風險的融資渠道（如權益資金），將財務風險控制在低水平。
3.成熟期
企業進入成熟期，在經營方面，企業產業穩定，銷售可觀而穩定，利潤空間合理，經營風險較低。企業的戰略重點一方面在于保持現在的市場份額和提高效率，維持已經達到的銷售利潤率水平，另一方面在于開拓新的投資渠道，尋找新的利潤增長點。在財務方面，企業融資渠道多元化，可以通過負債融資發揮財務的杠桿作用，權益融資亦是企業融資的良好選擇。財務的主要任務是：
第一，對投資項目的可行性及實施情況進行及時評價。
第二，綜合測算企業的各種融資方式的成本，尋找最佳資本成本的組合方式。
4.衰退期
企業的成熟期不可能永遠持續下去。百年老店已非常不易，千年老店則聞所未聞。企業的衰退是必然的。衰退期的企業應使傳統產品的財務風險和經營風險都保持在適當水平，并通過新產品的研制和開發尋求新的利潤增長點，以實現企業新的戰略目標。控制財務風險是這一階段的主要任務。
無論處于企業的哪一個階段，財務始終要服務于企業的戰略，其核心任務不外乎三個：第一，滿足企業的融資需求，尋找合適的融資方式，降低財務風險。第二，對投資項目進行評價，確保項目風險在可接受的范圍內。第三，始終不忘成本控制，確保企業的利潤空間。這三個目標始終是財務的核心任務，只是在企業的不同成長階段其重要性有所不同而已。
六、內部控制、規避風險的新思路
內部控制是當前的一個熱點話題。2008年6月，財政部會同證監會、審計署、銀監會和保監會制定和發布了《企業內部控制基本規范》；2010年4月26日，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門發布了《企業內部控制配套指引》，自2011年1月1日起在境內外同時上市的公司中施行，自2012年1月1日起施行范圍擴大至在上交所、深交所主板上市的公司。在此基礎上，擇機在中小板和創業板的上市公司中施行。2011年被稱為“中國內控元年”。
2012年8月，財政部、證監會發布財辦會［2012］30號：中央和地方國有控股上市公司，應于2012年全面實施企業內部控制規范體系；非國有控股主板上市公司分別于2013年和2014年實施。要求執行企業內部控制規范體系的企業，必須對本企業內部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，同時聘請會計師事務所對其財務報告內部控制的有效性進行審計，出具審計報告。并鼓勵中小企業建立內部控制制度，完善公司治理結構。內部控制成為企業防范風險、完善現代企業制度的重要內容。
1.發端于美國企業早期的風險管理
美國鐵路公司最早建立了內部牽制制度。19世紀二三十年代，美國鐵路公司誕生。初創時期的美國鐵路公司受地域和資本的局限，規模較小，鐵路線較短，運輸量也很有限。因此管理上與一般傳統企業并無區別。到19世紀50年代，美國鐵路公司發展迅速，客貨運業務遍及全國各地。為了提高管理效率和避免失誤，提高企業的競爭力，公司采取了控制與考核制度，規定經濟業務的處理不能由一個人或一個部門總攬全過程，即內部牽制制度。這一制度推出后效果顯著，隨后被各大企業紛紛效仿。
內部牽制制度的建立是基于以下兩個假設：
◆兩個或兩個以上的人或部門，無意識犯同樣錯誤的可能性很小；
◆兩個或兩個以上的人或部門，有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門舞弊的可能性。
內部牽制制度的主要特點是任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業務，需要進行組織上的責任分工，每項業務的執行通過其他個人或部門的參與實現交叉檢查控制。這些制度在當前企業管理中仍廣泛使用，比如會計、出納的崗位分離，“管錢不管賬，管賬不管錢”的基本思想都源于內部牽制制度。這就是內部控制的雛形。因此，內部控制從其產生開始，就是為了防范企業存在的各種風險及管理漏洞。
20世紀初生產社會化程度空前提高，股份公司逐漸成為西方各國主要的企業組織形式。企業對如何進行管理的要求日益提高。“科學管理之父”泰勒的科學管理與組織管理理論在這一階段形成，并在美國大中型企業中逐步推廣，使企業管理逐漸擺脫了傳統的經驗管理，開始注重并實施管理工作標準化、組織分工等科學管理方法。企業內部控制制度日益完善。
2.內部控制是揭示舞弊防范風險的重要途徑
20世紀50年代，企業內部的資產盜竊及財務舞弊行為日益嚴重，針對這一現象，美國注冊會計師協會首先提出了內部控制概念，要求企業管理當局建立內部會計控制和內部管理控制制度，采取各種協調方法和措施，以保護資產完整，防范財務舞弊，提高經營效率。此后，內部控制得到了廣泛重視。
安永國際2003年第八次舞弊調查結果表明，對30個國家400個公司調查發現，超過半數的被調查公司在近兩年里，曾遭受一次嚴重的舞弊，而且八成的最嚴重舞弊案是內部人通過薪水冊所為，公司對財產盜用的關注程度也遠遠超過其他類型的舞弊。