成為創新領導者：高級管理人員如何激勵、引導和維持創新（簡體書）

有很多的書介紹創新，是從新產品開發或領導力的角度，本書不同，它的重點在創新領導的具體細節，即特定形式的激勵、引導和維持創新。本書涉及創新領導力的廣闊範圍，有助於對CTO的新興領導角色進行重新思考；區分"前端”和"後端”創新的領導者；調整領導風格與戰略的概念；領導力概念鏈。本書結合了實證研究結果和簡單的概念框架，通過對美國和歐洲知名企業所廣泛應用的實際案例進行說明，對創新驅動力，以及要使其發揮作用其領導者所需要做的工作的系統闡述。

陳勁，清華大學經管學院院創新創業與戰略系教授，博士生導師，教育部人文社會科學重點基地――清華大學技術創新研究中心主任。美國麻省理工學院斯隆管理學院訪問學者、英國蘇塞克斯大學科技政策研究中心訪問研究員、英國牛津大學技術管理中心高級研究員。現任全國工程專業學位研究生教育指導委員會戰略組委員、中國科學學與科技政策研究會副理事長，中國人才研究會超常人才專業委員會副主任，曾任中國工程院教育委員會委員、教育部科技委管理學部委員，浙江大學公共管理學院副院長，浙江大學竺可楨學院常務副院長、本科生院常務副院長、國際設計研究院副院長等職務。

本書是對創新和領導力的交叉研究，是對傳統領導力理論的新突破
有助於培養創新領導者，促進企業創新

繪製創新領導力的藍圖
本書圍繞一個核心的觀點：創新需要一種不同于其他領導力的特殊的領導力。基於對諸多處於創新曲線不同階段的企業多年的實證研究結果，該觀點可以在以下3個方面得到進一步的擴展。
第一，界定“創新領導者”――在企業中激勵、引導和維持創新的高級管理人員的特徵。我們會根據不同的領導者對於創新的前端或後端的關注來總結這些領導者的行為特質和態度。我們也會歸納出這些領導者為促進企業創新而開展的實質性工作的方式――自上而下還是自下而上。
第二，開發不同的創新戰略需要不同的領導風格。我們假設高級管理人員應該明晰其採用的創新戰略，並明確在不同戰略選擇下各級領導者必須履行的責任。
第三，開發多種通道以便明晰利於激發創新領導力的條件。我們同時強調開發那些吸引、發展和留住創新領導者的基本條件。
我們來簡短回顧一下本書的主要命題及其應用。
創新是否需要一種特殊的領導力
顯而易見，對於大多數創新實踐者而言，創新需要一種特殊的領導力。有證據證明，並非所有領導者都可以成為一個合格的創新領導者！
領導力素質並不是普遍適用的――大多數領導者擅長某一種戰略，大多數領導者在某個特定的情境中會更得心應手，如在公司的情境中。例如，那些擅長從現有業務中獲得最佳績效的企業領導者，可能並不適合投身於具有投資風險的創新戰略；同樣，那些對於收購機會有敏銳嗅覺並能不斷跟進的高級管理人員，可能並不擅長尋找、鎖定那些有待滿足的市場需求；金融奇才可能對於引導創新產品的開發項目或對於將一個全新的產品門類帶入市場顯得心有餘而力不足……
由此，通過比較創新型企業和傳統企業的高級管理人員，我們可以提出第一個假設：創新需要一種特殊的領導力。
為支持這一命題，我們需要確定創新領導者確實具有與傳統領導者不同的特質。根據對於這些領導者特質的界定，我們可以繪製出創新領導者的第一幅基本畫像。
是否存在不同類型的創新領導者
我們如果認可創新的過程分為兩種模式――自下而上和自上而下，那麼也可以假設並不是所有領導者都可以同時有效地把控這兩種模式。由此可以推導出本書的第二個假設：沒有放之四海而皆準的創新領導力！即存在多種類型的創新領導者。同時，對於一個高級管理人員而言，如果他想要知道如何吸引、發展和留住創新領導者，那麼他有必要對不同的創新領導者進行分類。
除了基於自下而上和自上而下的創新模式來描述和區分創新領導者之外，還需要區分領導者在這兩種過程，即“模糊前端”（fuzzy front end）和“快速後端”（speedy back end）中扮演的角色及其行為。從實踐中我們得知，對於主管“模糊前端”的創新――從想法到概念，領導者的創造力和風險承擔能力十分關鍵；而對於刺激“快速後端”的創新――從概念到產品發佈，需要領導者在規則的框架中擁有快速有效的執行力。二者需要領導者具備完全不同的特質和領導風格。實踐中的創新領導者通常有一種自然而然的或者“默認”的業務運作模式。瞭解這一點對於理解為什麼不同階段的創新需要不同類型的領導者至關重要。
創新領導者到底做什麼
描述創新領導者共同的特質和他們在創新各階段的不同偏好只是第一步。如果創新領導者與其他企業高管有所不同，那麼確定這些特質便成為可能。創新領導者對於激勵、引導和維持創新會做些什麼，而這些行為又為何不是一般領導者的第一要義呢？
創新領導者到底做什麼的問題需要回溯到創新的兩種不同模式上。對於促進自下而上的、來自創業創新者和創業捍衛者的自發的、沒有受到行政管理直接干擾的創新，創新領導者是如何做的？對於那些自上而下的創新，創新領導者又是如何聚焦並引導員工行為的？對於該問題的回答，我們需要將創新領導者在這兩種創新模式中扮演的角色納入考慮範圍。
（1）自下而上的創新的驅動力是什麼，以及創新領導者是如何影響該創新過程的？創新領導者需要做什麼來鼓勵、促進和支持自下而上的創新？
（2）自上而下的創新的驅動力是什麼？即如果創新領導者的職責包括積極主動地去激勵和引導創新，而不是等待自發的創新時，他們應該做什麼？
因為這兩種創新模式具有互補性，我們提出第三個假設：真正的創新領導者同時聚焦創新的兩種模式：自下而上和自上而下。
我們需要將領導者和戰略匹配起來嗎
截至目前，我們的討論可能會引導讀者去假設：不論是自上而下還是自下而上，創新是一個簡單的、統一的過程。這明顯有點將創新簡單化，因為就經驗而言，我們認為創新有多種不同的類型。如果這種經驗是真實的，那麼對於不同的創新類型，不是所有的領導者都會有同樣的處理智慧。這引出我們的第四個假設：不同類型的創新戰略需要不同的領導力技能和領導風格。
創新有多種分類方式：創新的目標（現有業務的增強或新業務的創造）；創新的範圍（新產品/服務或商業模式/新業務系統）；創新的強度（激進式創新或漸進式創新）；創新的邊界（內部創新或開放式/外部創新）；等等。這些多種多樣的維度界定了至少4種創新戰略的基因。每種創新戰略需要在管理上有不同的著眼點，包括流程、組織機制、文化和人員。每種創新戰略也需要一個對於高級領導者而言的特定的領導風格。
因此我們假設每一種特定的領導力是對某一種特定的創新戰略的特性的響應。對於企業而言，確保選擇正確的領導者來應對特定的創新戰略，這是一個重要的議題。
我們是否可以創建一個適宜創新領導力的環境
許多CEO及其共事的高層管理團隊都關心如何實現創新績效的飛躍，更重要的是，如何持續保持這種能力。這便推導出本書的最後一個假設――只有創建一個適宜創新領導力的環境，企業才能保持創新的能力。這也是本書另一個新的議題：如何將一位精幹的一般管理人員轉化為專業的創新活動家。
描述出一個具體的適宜創新領導力的環境並非易事，因為這種環境形式多樣，並且它是源于多種文化、整合多個流程要素而形成的相輔相成的“系統”。羅技公司――一家從事計算機及其插件設計的專業化公司――便擁有這些多種多樣的創新要素與營造創新領導力環境的驅動力。通過創新來提高公司價值、改變員工態度；通過強調文化和流程管理，高層管理人員可以吸引、開發、調配、激勵和保留一批精幹的創新領導者，並且進一步獲得持續的創新。
總體而言，本書意在為創新領導力這片尚未開發的處女地繪製第一張藍圖。本書通過強調創新的不同模式――自下而上和自上而下，與不同階段――模糊前端和快速後端，以及創新領導者的不同特徵和領導風格來達到以上目標。本書同時提供了一些可以幫助企業激勵、引導和維持創新的建議。
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第1部分對創新領導者的界定及其特徵 / 1
第1章創新需要一種特殊的領導力 / 2
1. 領導力要素 / 3
2. 直面創新的職責 / 7
3. 對創新的界定及其特徵 / 14
4. 創新領導者：與眾不同嗎 / 17
5.描繪我們的旅程 / 19
第2章創新領導者有何特殊之處 / 24
1. 創新領導者的6個特徵 / 24
2. 創新領導者傾向于關注創新階段 / 36
3. 創新領導者聚焦于創新流程和文化 / 41
第3章刺激自下而上的創新 / 44
1. 鼓勵自下而上的創新：經典方法 / 45
2. 建設創新文化：四大驅動力 / 56
第4章引導自上而下的創新 / 73
1. 將創新視為競爭的必需品 / 74
2. 建立流程和管理機制 / 80
3. 動員人才，提高創新能力 / 91
4. 全身心投入創新搜索和創新項目 / 98
第5章任命一位CTO / 104
1. CTO還是CIO / 104
2. CTO的第一要務：技術創新 / 106
3. CTO的角色轉變：從管理到領導 / 112
4. 企業經營者的新興角色 / 121
5. 以高管團隊成員的身份直面挑戰 / 124

第2部分創新戰略的領導責任 / 127
第6章認清創新戰略的領導責任 / 128
1. 制定創新戰略 / 129
2. 整合創新戰略與管理行為 / 136
3. 激活特定變化性杠杆以支持創新戰略 / 147
第7章領導開發新的/改進的產品或服務：團隊運動教練促進
創新紀律 / 151
1. 創新領導者：強硬的團隊運動教練 / 152
2. 美敦力公司：理順創新流程 / 158
3.“團隊運動教練”型領導者的局限性 / 167
第8章領導全新產品/服務的創造：引領新業務的實際投資人 / 173
1. 創新領導者：實際投資人 / 174
2. 利樂新業務的創造：重塑食品罐頭 / 179
3.在創造新業務中提升領導力 / 191
第9章領導全新業務系統/商業模式的創造：有遠見且務實的
建築師 / 202
1. 創新領導者是有遠見且務實的建築師 / 204
2. TiVo公司：業務系統/商業模式的創新 / 207
3. TiVo案例的啟示 / 222
第10章領導開發新的/改進的客戶解決方案：提升客戶體驗的
樂團指揮 / 228
1. 創新領導者：樂團指揮 / 230
2. Senseo：一個創新性的客戶解決方案 / 233
3. 建立以創新為中心的合作關係 / 248

第3部分培養創新領導者 / 255
第11章建設培育創新領導者的環境：羅技公司的案例 / 256
1. 羅技公司：普通公司還是非凡公司 / 257
2. 羅技公司的創新驅動因素 / 261
3. 羅技公司的創新文化和價值觀 / 265
4. 羅技公司務實有效的創新流程 / 274
5. 羅技公司的未來挑戰 / 280
第12章吸引、發展和留住創新領導者 / 283
1. 評估你的創新領導力資源 / 284
2. 甄選和雇用創新領導者 / 289
3. 發展創新領導者 / 294
4. 留住創新領導者 / 299
5. 創新領導力：小結 / 301
附錄A創新與企業文化的領導力模型 / 303
附錄B“創意管理”培訓指南――IDEO視頻使用指南 / 308
附錄C影響企業創新氛圍的因素 / 315