談判陷阱：直擊本質，擺脫非理性溝通（簡體書）

談判的目的是達到雙方都滿意的目標，談判不是動作而是過程，談判不是打垮對方，而是雙方達到有效協商。“紅臉”“白臉”都是對手我們要學會避免談判陷阱，才能在談判中掌握話語權。
本書是兩位談判心理專家詹姆斯·派爾以及瑪麗安·卡林奇的多年研究成果，書中介紹了在普通以及專業談判場景中的十大談判陷阱，幫助讀者避開邏輯誤區，變被動為主動。從各大場景中的談判陷阱入手，清晰全面地講解應該如何識別以及避開這些陷阱。

【美】詹姆斯·派爾（James O. Pyle） 
美國國防部綜合服務部的智力培訓講師，長期在美國陸軍情報中心以及五角大樓聯合情報局等部門為美國陸軍提供專業知識培訓。

【美】瑪麗安·卡林奇（Maryann Karinch）
魯迪文學社的創始人，肢體語言專家，獨立或參與寫作了28本書，包括《肢體語言的藝術》（The Art of Body Talk）、《肢體語言手冊》（The Body Language Handbook）、《如何識破騙子》（How to Spot a Liar），以及與詹姆斯·派爾合著的《隨時隨地找到任何人》（Find Out Anything from Anyone, Anytime）。

重磅推薦：

·美國國防部談判心理學！價值億萬美元的美國軍隊內部培訓教材。蘋果、谷歌、亞馬遜商業談判的制勝秘訣。

·善於表達≠善於溝通！被動接收到的信息，我們以為自己已經接收到了。真要組織語言才發現我們可能跳入了很多陷阱，主動輸出信息才能讓我們真正掌握話語權。

·不犀利、不鋒芒的溝通方式！識別10大談判陷阱，覆蓋正式的談判場合、面試、晉升等私人場合、項目評審等實用場合等需要與人“博弈”的場景。

·近乎於道 後發制人 直擊本質 掌握主動，理性思考，在博弈中獲得更多籌碼，成功的談判從識別潛在的陷阱開始！

前言：看透問題，學會對答
我們提問的勇氣和探索答案的深度使得我們的世界變得有意義。
——卡爾·薩根(Carl Sagan)，《宇宙》(Cosmos)
當別人問你問題時，你會怎麼對答?如果你的腦海裡 立即形成“回答這個問題”這個想法，那麼你需要這本書。 通常來說，一個問題其實是一次對話的邀請，和任何 邀請一樣，發出邀請的人都是有目的的。你回答問題時的 任務就是要讓你自己的目的保持為對話的核心。這就意味 著你不僅僅是要回答這個問題，更是用你的答案來提供你想傳達的信息。我們倆都參加過不少早高峰時期電臺節目來推廣我們的事業和書籍，這種節目往往充滿了詼諧的段子和8秒鐘的快速回答，但參加這些宣傳推廣活動往往能提高書的銷 量。我們可以很自信地告訴你：書的暢銷不光是因為我們參加了電臺節目，更是我們利用8秒鐘的電臺時間回復問題的表現吸引了讀者。
注意，我們用的是“回復”，而不是“回答”。
所以我們在書中做的第一個區分就是:回復不等於回答問題，它比簡單地回答一個問題更好，“回復”所包含的力 量和含義要比一個簡單的答案所包含的力量和含義要多。
在本書中，我們首先定義了一套能幫助你針對一個問題給出最佳回復的技巧。
首先，你需要“看透”問題，了解對方想要獲取什麼信息。我們在整本書中都在探討信息的四個方面：人物、事物、地點和時間。雖然在某種程度上你能根據提問者的疑問詞——誰、什麼、什麼時候、哪裡、為什麼、怎麼、 多少——猜出提問者想要問什麼，但疑問詞僅僅只是問題的一部分。
創業企業平臺 Cintrifuse 的CEO溫迪·萊亞（Wendy Lea）在一次面試中就用了一個啟發性的問題，裡面包含了很多層次；這就是一個很好的例子，我們可以看到一個問題雖然是用疑問詞“什麼”來問，但要求對方提供更多的信息：
你身上有哪些方面是只有我們共事一年後才會了解到的? 
“什麼”引出的是一個關於“事物”的問題，但是核心關注點是人——你和我。而且還明確強調了時間：要你 我共事一年之後才會知道的“事”。“共事”這個概念也暗含了兩人的親疏，這個問題沒有提到地點，但確實也暗示了較為密切的關係。
即便你只給出一個簡短的回復，如果你能識別出這個問題所包含的組成部分，這種能力都能讓你的回復變得更豐富。
在性格方面，我是一個內向的人。在我們共事的第一年，你會覺得我喜歡在團隊裡工作，但當我想動用我的創造力時，我會去一個比較私人的空間裡。
我們並不是說這是應對這種有挑戰性的問題最理想的回復。我們的意思是這比幹巴巴地回答“我是一個內向的人” 要讓人更感興趣一些。上面這個答案回答了“什麼”的問題，但同時也建立了時間框架，表達了對其他人的欣賞（即人物），並給出了地點（即私人空間），這些都是答案中非常重要的部分。
面試官既然能問出這樣一個有創意的問題，那麼她/他想要獲得的答案肯定遠不止一句“我是一個內向的人”。
在本書的第一部分中，你會看到好回復的組成結構，能夠熟練地把各種問題分為問得好的問題和問得不好的問題，簡單的問題和不好回答的問題。在這本書中，我們仔細研究了如何在問題中尋找並在回答中使用關鍵詞、如何解讀和使用肢體語言。
在第二部分中，你將看到在不同的常見商務或社交場合中這些結構和技巧的實際使用，在材料中我們還穿插一些練習來強化你學到的新技巧。
請再看看前言開頭引用的卡爾·薩根的話。“答案的深度”是我們如何讓我們的世界變得有意義的一部分，這就意味著你在這本書上掌握到的技巧是可以改變你的人生的！
要開啟你通往精通這些技巧的冒險之旅，首先請你回答四個問題，並把答案寫下了。在本書末尾，我們會再次問你這些問題——你會很詫異地發現自己到時候的回復會和現在的不一樣。
·你記憶深刻的一次新年前夜是在哪裡度過的？·你的外祖父是誰？·你最喜歡的餐廳是哪家？·你去年是怎麼過生日的？
我們自己之前也做了一樣的練習，給大家看一下我們認為的一些基準參考答案，放在了本書最後作為比較。
你記憶深刻的一次新年前夜是在哪裡度過的？
吉姆：我家後院。
瑪麗安：床上。
你的外祖父是誰？
吉姆：威廉·“樹樁”·巴格比。
瑪麗安：邁克爾。
你最喜歡的餐廳是哪家？
吉姆：碼頭餐廳。
瑪麗安：老道餐廳。
你去年是怎麼過生日的？
吉姆：吃海鮮。
瑪麗安：在老道餐廳度過的。
希望你已經準備好了接著往下讀，從而避免餘生再給出這樣無聊的回答了

第一章談判的四個基本 
回復者的分類
看透信息的四個方面
練習：將話題的多個方面融入答案
 第二章 簡單問題的陷阱
問得好的問題和問得不好的問題
 用簡單的答案回復簡單的問題
用復雜的答案回復簡單的問題
用轉移話題的答案回復簡單的問題
簡單的問題，沒有答案
有些簡單的問題不值得回答
 用問題來回復問題
第三章無論被問到什麼問題，都能回答
 用簡單的答案回復不好回答的問題
 用復雜的答案回復不好回答的問題
用轉移話題的答案回復不好回答的問題
不好回答的問題，沒有答案
練習：講故事、建立聯系和回復奇怪的問題
第四章談判背後的動機
實質型的關係
他們的動機 VS 你的動機
應對不確定性
練習：留意大家的問題
第五章如何通過強化答案來規避陷阱
識別關鍵詞/ 80
利用好肢體語言
使用肢體語言
練習：關鍵詞和肢體語言
第六章工作中的談判陷阱
促進互動的策略
加入信息的多個方面
你最大的優勢是什麼？
你最大的弱點是什麼？
你上一份工作中最大的一個成就是什麼？
你為什麼想要這份工作？
積極傾聽
練習：最大的和最終的
第七章銷售場景中的談判陷阱
囚徒困境
“財富金球”遊戲的實際運用
練習:三種技巧的對話運用
 第八章 會議中的談判陷阱
會議的本質
激發好奇心
使用激勵措施
緩解恐懼
表明確定性
臨時會議
練習：會議狀態
第九章公開提問中的談判陷阱
公開問題的本質
如何提問
問題強化
回復公開提問
如何應對問題強化
第十章社交關係中的談判陷阱
文本分析
利用肢體語言更好地理解對方
練習：重新回答四個問題
詞 表
致 謝
引文注釋

用簡單的答案回復簡單的問題
回顧一下我們前面對簡單的問題的定義:在這個問題 中你知道誰在提問、誰在回答、為什麼要問這個問題、什 麼時候需要回答。對於如何回答這類問題，我們的指導方 針分為“不要做”和“可以做”兩類。第一條“不要做” 的建議是幫助你確定某個問題事實上到底是不是容易回答， 後面的幾條則在任何情況下都是很好的指導方針。“可以做” 的建議也同樣在任何情況下都適用。
回復的總原則
不要做:
·不要預設簡單問題的回復。“簡單的問題”根據具體情境也可能變成“不好回答的問題”。
·提問你的人可能是也可能不是那個真正想要或者需要獲得答案的人。尤其是當你在面試或者銷售的時候，提問者可能只是決策者的傳話人。如果是這樣，那問題就從“容易”變到了“難”。
·如果一個直接疑問句是一個簡單的不帶修飾語的主謂賓結構的句子，那麼提問的內容就很清楚了。比如:“你 過去如何解雇別人的?”這是一個很直接明確的問題。相反，“你解雇別人時能處理得有多好?”就不是一個很直接明 確的問題。第二個問題中對於程度的定量部分（“多好”）就預設了你既會說你如何處理，也會說你的感受。看你具 體所處的情況，這兩個問題可能對你來說都不好回答，但第二個問題絕對不是一個簡單的問題。
·問題背後的動機不明確可能有多個原因:一是前面 我們也提到了，提問者可能不是想出這個問題的人，另一個原因是問題背後都有一個背景故事。比方說，如果你的潛在客戶問你是否願意考慮服務合同不簽一年的，而簽一個6個月的，那這個問題可能就反映了他們之前在一年期合約上有過不好的經歷。如果你不明確問題背後的動機，那你面對的就不是一個簡單的問題，而是一個難題。
·有些時候一個問題的最佳答案不是問題提出時你給出的那個答案。所以在“不要預設問你的是一個簡單的問 題”這點上最後一個小建議就是關於時間的:考慮語境—— 面試、會議、電臺直播、銷售宣講——然後弄清楚提問者 是否需要你立刻給出回復。如果不是的話，那就確定一下什麼時候需要回答，或者直接把這個問題劃為“不好回答 的問題”。
·不要害怕問題，傾聽問題。
·在你理解清楚問題之前不要回答。如果問題的任何 一點讓你覺得困惑，問清楚。
·在你思考如何回復時，不要害怕安靜。
·不要“只是”回答任何問題，而是要盡量給出最可 能完整的答復。我們把那種盡可能多地涵蓋了信息四個方 面——人物、事物、地點、時間——的回答才定義為回復。
可以做的:
·用你的耳朵和眼睛聽問題。第七章、第八章會更詳 細地講如何積極傾聽。
·花點時間來組織你的答案。有些時候，比如第九章 中討論的會議和媒體采訪，你需要相對較快地回復;有些 場合中，如果出現“仿佛空氣突然停滯”，那意味著不會 再次邀請你回來。即便如此，還是有辦法讓你花點時間來 組織你的答案，這也是我們整本書中都在探索的問題。
·在你的答復中釋放信號。第七章詳細討論了信號的 問題，信號可能是一個微笑或者輕微歪一下頭，或者把打開的手收回來抱胸表示:“我說完了。”
簡單答案的特點
簡單答案的特點對應了簡單問題的特點:明白誰在回 復、傳達了什麼信息、答復是否滿足了提問者對信息的需 求以及答復是否及時。
(1)誰在回復
正如提問者可能是決策者的傳話人，你可以也是別人 的想法的代言人。這就使答案不再是一個簡單的答案了。
在面試中，“你最大的特長是什麼?”可能是一個簡 單的問題。你是一個項目經理，你最擅長的就是能充分利 用好甘特圖的價值。但你又覺得這是一個很無聊的答案， 於是你在回復中就引用了你在某個會議上聽到的精彩的項 目管理的內容，那你的答案就不再簡單了。
(2)什麼信息
一個簡單的答案中可以加入很多信息，但不能有那些 會導致混亂、帶入情感的形容詞和副詞。那個擅長用甘特 圖的項目經理可以這麼回答:
10 年前，我發現了甘特圖這種生產控制工具的價值， 我要感謝我在某某公司的老闆鼓勵我使用這個。現在我非常清楚如何在工作中使用這些工具。
這是對一個簡單的問題的簡單回答。那作為額外的信 息，這個答案包含了事物(生產工具)、人物(老闆)、 時間(10 年前)以及地點(某某公司)。
作為比較，這是一個加入了額外的形容詞和副詞的簡 單答案，結果就變得很混亂了:“10 年前，我發現了甘特 圖這樣的生產控制工具的驚人價值，我要感謝我在 ABC 公 司那了不起的老闆，他在鼓勵我用這個工具上做得簡直太 贊了。我真的非常清楚怎麼把這些工具用到工作中。”
(3)如何 / 為什麼
在一次會議上，你的上司會問你一個簡單的問題:“要 在預算內按時完成產品，你需要獲得什麼樣的幫助?”除 非你有理由覺得他別有企圖，不然你的簡單答案就是要告 訴他誰(人)、做什麼(事物)、什麼時候(時間)、在 哪裡(地點)你需要幫助。
(4)什麼時候
不是所有簡單的問題都需要立即回答，而且也不應該 立刻回答。舉個例子，你的客戶問你她的包月服務合同中 再加上 10 個小時的技術支持需要花多少錢，最好的回答可能如下:
要給您準確的數字的話，我需要回辦公室和我的團隊 溝通一下。我稍後馬上就去辦，因為還有一些關於時間的 幾個變量我在這裡暫時沒法回答您。
你沒有完全回答她的問題，但給出了一個完整的答案。 換句話說，你提供了人物(我的團隊)、事物(時間上的 相關變量)、時間(馬上)和地點(辦公室、這裡)。