小公司怎麼辦：解決小公司生存與發展的關鍵問題（簡體書）

距離本書第一次出版已經二十五年了。對我來說，這是整整二十五年。在這期間，發生了許多事——我的家庭、我的公司和我的妻子。其中，有許多美妙的事，有許多好事，也有許多痛徹心扉的事。唐望在《力量的傳奇》中說的話千真萬確，“勇士和凡夫俗子之間最基本的區別在於，勇士把每件事都視為挑戰，而凡夫俗子則把每件事都視為上帝的庇佑或者詛咒，”而我和身邊的人一樣，為自己不過是一介凡人而慚愧不已，偶然一次，上帝看到時機已到並賦予我以力量，自那之後，我便升堂入室，晉級到了勇士的境界。

在這二十五年間，我經歷了債務危機和公司經營危機，也體驗了許多勝利的喜悅 ；我建立了新公司，拓展了我的夢想、視野和使命，這些是這本書所沒有贅述的 ；我見證了自己婚姻的瓦解，伴隨而來的是失去了對“創業迷思”公司的掌控，而自己卻對此全然不知。與此同時，我發現自己真正擁有什麼樣的力量，為什麼這一力量至關重要，為什麼最終一切都要依靠意志力，我才能過上屬於自己的生活，才能不懈追求我的理想，並能活出最充實的自己。我和我那精神高尚、卓越不凡的新妻子露茲·迪莉婭一同，實現了我最初的夢想。她遠見卓識、矢志不渝地踐行創業者的精神財富並推進我的工作。我們建立了一個豐富多彩的校園，我們希望在那裡告訴數不勝數的學生一些奇妙但卻簡明的真理，這些真理涉及人際關係、領導才能、真愛和意志力，甚至是妥協，所有這些新課程都注入了我們的心血和思想。所有這些意志，正如我們所言，喚醒了這個世界上的創業精神。我們和全世界數以千計的創業者和小型企業主進行了對話，我們的這項工作遍及145個國家，擴展到29種語言，傳授於118所大學（這些還只是我們現有的資料，而事實上，這些資料每天都在增加）。簡而言之，我們的工作把我們帶到了這個世界的每個地方的幾乎每個人面前，或者，更嚴謹的說法是，每個致力於經營、創業、發展經濟和企業成長的人面前，無論他們的企業處於何種規模、怎樣的狀態或者哪個領域。在從事所有這些工作的過程中，我有幸獲得來自許多人的無盡支持和關愛，才得以在某些方面觸及他們的生活，穿越他們的人生軌道。

總之，過去的這些年，充滿了興奮與挑戰，有時覺得失意落寞，精疲力竭，甚至無可奈何，厭倦之極，有時又覺得醍醐灌頂，受益匪淺，我說了許多話，做了許多事，這些年對於任何一個人來說都是一段多事之秋，尤其對於我這個一把年紀還總是不顧後果一條路走到黑的人來說，更是不堪回首。

所以，這本書是近二十五年經歷的產物，也是近五十年經歷的結晶。早在《創業迷思》那本書出版前的八年，我就創立了“邁克爾·湯瑪斯公司”，後來變成“格伯企業發展公司”。後面這家公司，在我的第一本書出版之際，發展成小型企業諮詢顧問公司“創業迷思學會”，又繼續成長為“創業迷思全球企業顧問公司”。最終，我們在2005年創建了“造夢屋公司”，接著有了“邁克爾·E. 格伯聯盟”，並出版了我們的“縱向創業迷思圖書”，又創立了“天才經管圖書”（我們自己的出版公司）和一家致力於風險企業發展的新公司“發源地”。直至今日，我們仍在拓展業務，把發生在某些國家的“創業迷思”和我們對新企業的發展建議傳播到全世界。

我們和數以千計的商業客戶有著多年的合作經歷，這些經歷使我在你們已經讀過的這本書和即將要讀到的這本書中能夠態度鮮明並言之有物地表述觀點。

本書出版至今，多年來，我的許多讀者——和許多小企業客戶——都曾要求我進一步闡明“創業迷思觀點”中的某些內容，以便他們能夠更好地把這一觀點用在企業的經營管理上。這本書就回答了這些年所激發的諸多問題，通過進一步拓展“創業迷思原則”為新老讀者經營企業注入新的活力和成熟的思維方式。

為了實現以上目標，我嘗試通過和一位名為莎拉（非真名）的傑出女性進行多次對話的方式，回答讀者們就每一章所提及的原則而提出的最重要的問題。莎拉在經營管理方面的經驗、她的無盡耐心、遠見卓識和熱情投入幫助我解決了我們小企業客戶在重新梳理思路和重新組織企業時所面臨的諸多具有挑戰性的問題。正是在對莎拉的挫敗以及她非常私人的問題做出響應的過程中，我才有機會竭盡所能為讀者闡明“創業迷思的觀點”。我希望莎拉和她的問題對你們來說，就像對我一樣，有著巨大的吸引力。

然而，在我把莎拉介紹給你們之前，我想要和你們分享一下我對小企業和小企業主的看法。

時常有人問我，“有什麼東西是傑出的企業家知道，而其他人卻不知道的呢？”

對於這一問題，我的觀點與常規想法截然相反，我的經驗告訴我，那些在商場上取得非凡成就的人之所以獲得巨大的成功，並不是因為他們知道某些他人所不知的秘訣，而是因為他們有著渴望瞭解更多事物的求知欲。

我所接觸到的失敗個案中，多數企業都存在這樣一個問題 ：企業的失敗並非因為其所有者對財務、營銷、管理和運作瞭解得不夠全面——即使他們不瞭解，要想學習這些知識，也並非難事——而是因為他們把時間和精力都耗費在為他們所掌握的知識進行辯護等無畏的工作上。而面對同樣的問題，我所見過的最傑出的企業家們總是矢志不渝地讓事情朝著正確的方向發展，無論付出怎樣的代價。

我所謂的“讓事情朝著正確的方向發展”，不僅僅局限於企業管理。

我堅信，我們的企業會成為一個讓人為之振奮的象徵體——“大道”。

一位智者曾經說過，“自知者明”。在奉上這句至理名言時，對於那些已經走在發現之路上的商業人士，我還要加上一句，一路順風!

這裡，再奉上另一位智者的警句，安東尼·格林班克在《求生之道》中的一句話，“要想在極其惡劣的環境下生存，其實你並不一定要像賽車手那樣反應敏捷，也不需要像赫拉克勒斯那樣力大無窮，更無須像愛因斯坦那樣擁有超人的智能。你需要的只不過是清楚地知道自己該做什麼。”

祝各位閱讀愉快。

加利福尼亞州卡爾斯巴特

邁克爾·E. 格伯集團公司 創立者/董事會主席

邁克爾·E. 格伯

鳴謝

前言

簡介

第一部分 美國小企業與創業迷思

第一章 小公司面對的是創業神話還是創業迷思

第二章 三重身份：企業家、經理人和技術人員

第三章 企業起步期：技術人員階段

第四章 企業成長期：尋求幫助

第五章 進入成長期後走出舒適區

第六章 企業成熟期與企業家視角

第二部分 全套革命——創業新視野

第七章 全套革命：成功企業的終極均衡模式

第八章 特許經營原型：對所有猜想假設進行檢測

第九章 致力於企業的整體發展，不要深陷其中

第三部分 開始建立有效運作的小企業

第十章 從建立企業原型中審視企業發展過程

第十一章 從無數次複製中建立七個企業發展的規劃

第十二章 規劃一：首要目標

第十三章 規劃二：戰略目標

第十四章 規劃三：組織策略

第十五章 規劃四：管理策略

第十六章 規劃五：人事策略

第十七章 規劃六：營銷策略

第十八章 規劃七：機制策略

第十九章 寫給莎拉的信

尾聲 把夢想帶給全世界的小企業家

第五章 進入成長期後走出舒適區

劇變會讓人們疏離本我，會催生出一種需求——這種需求迫切渴望一個新身份的誕生。然而，這一變化過程是進行得平穩順利，還是一路充滿著騷動和爆裂，或許都取決於以上需求被滿足的方式和方法。

——埃裡克·霍弗（Eric Hoffer）《我們時代的脾性》

每個進入成長期的企業都會到達一個節點，即不得不把企業主從舒適區推出去，在舒適區內企業主會覺得很踏實，因為自己有能力掌控周圍的環境，然而，離開了舒適區，他就開始失去這種控制力。

技術人員的舒適區範圍的大小取決於他能獨立完成的工作量。經理人的舒適區範圍的大小取決於他能夠有效監管的技術人員的多少，或者取決於能夠被有效組織的分管經理的人數。而企業家的舒適區範圍則依據他能調動的與他一同追尋創業理想的經理人的數量而不斷變化。

企業只要成長，就必然會在某一天超出企業主的掌控力——企業主去接觸、去感受和去核查必須完成的工作，親自監督生產過程，而這些是每位技術人員型的企業家都需要做的工作。

正是由於別無他法、不知所措，企業主才會只做那些他精通的工作，逃避那些他不懂的工作，由此放棄了他的經理人角色，把自己理應承擔的責任交給了下屬——某個“哈裡”。

棄權之後，企業主的絕望就轉變成希望。他希望哈裡會處理好一切，這樣他就不必在殫精竭慮了。

然而，哈裡也有自己的需求。要知道，哈裡也是個幹技術活的。他所需要的指導，是技術人員出身的企業主所給不了的。他需要知道自己的工作內容和原因。他需要知道有關工作的問責制度和評價標準。他還需要知道企業的發展規劃，以及在整體的戰略部署中自己的職責所在。

為了讓工作卓有成效，哈裡需要的東西，是由技術人員轉變成的企業主所不能給予的——因為他需要的是一名經理人！缺少了經理人，企業就會陷入混亂之中。

當企業的發展規模超出了企業主的舒適區時——當這種混亂不斷加劇時——有三條行動路線可供選擇，企業只有三條路可走 ：回到起步階段 ；放手一搏 ；捨命堅持。

回到小規模去放手一搏

對於技術人員出身的企業主而言，在面對成長階段的混亂局面時，他們最一致也是最沒有懸念的做法就是決定“回到小規模發展模式”。他們認為，如果不能控制住混亂局面，那就只有擺脫它。

回到過去的工作方式，自力更生，單打獨鬥。沒有了讓你操心的員工，不必應對太多客戶，不再入不敷出，沒有收不上來的賬款，沒有積壓庫存。

簡而言之，就是回到了那個企業簡單運作的日子，回到了剛起步時的嬰兒期。數以千計的技術人員做出了回歸的選擇。他們辭掉了員工，處理掉庫存，把所有還承擔得起的東西裝進大包，租了一處小點兒的工作場地，把機器放在中間，電話放在機器旁邊，又開始單打獨鬥起來。

他們又回到成為主人、唯一所有者、主廚和勤雜工的日子了——獨自一人完成所有必要的工作，倒也會覺得怡然自得，因為一切又盡在掌控之中了。

“這下，還能出什麼差錯？”他們在心裡問道，已全然忘記，這是他們曾經走過的老路。可想而知，這條路還是一樣要付出慘痛的代價。

某個早上——也許是你“回歸到小規模運作模式”的六個星期之後，也許是六年之後——不可避免的事情最終還是發生了。

你清晨醒來，躺在床上，你的妻子或丈夫轉過頭，問道 ：“怎麼了？你看上去氣色不太好。”

“我心情不太好，”你回答道。

“你想和我談談嗎？”她或他問。

“其實很簡單，”你說，“我再也不想回到那裡了！”

聽了你的回答，你的妻子或丈夫問了一個誰都會想得到的問題 ：“可是，你不去，誰去呢？”

突然之間，你猛地意識到了那個殘酷的現實，你想起了那個你回避多年的問題，你終於正視那個避免不了的事實了 ：你擁有的不是一個企業——而是一個工作！而且是全世界最糟糕的工作！你不能想關就關，因為如果關門了，你就沒有收入了。你也不能想離開就離開，因為你離開了，就沒人幹活了。你也不能想賣掉，就賣掉，因為誰願意花錢買個工作呢？就在那一刻，你內心充滿了絕望和懷疑，而這種感受是幾乎每個小企業主都要體會的。

如果說你曾經有過夢想——哪怕是小小的夢想——那麼，現在這個夢想已經破滅。隨之而去的，還有你對於忙碌的渴望。

你再也不擦窗戶了，你也不掃地板了，客戶光臨，你不但不覺得那是個機會，反而認為是個麻煩。因為如果有人買東西，你就必須要去工作。

你開始衣冠不整，店門口的牌子已經褪色，上面的油漆已經脫落，而你根本不在乎。因為當夢想逝去，剩下的就只有純粹的工作了。日常工作成了你最反感的必需品。每天的勞作成了毫無意義的活動。最後，你決定關門大吉。已經沒有什麼東西能夠讓你繼續堅守了。

根據美國小企業管理局提供的資料，每年美國有超過60萬家小企業倒閉。其中的原因可想而知。你的企業，曾經閃爍著生命的希望，現在卻走到絕境，成了安放死亡夢想的停屍房。

放手一搏中的過度增長是毀滅性的

處於成長期的企業還有一個選擇，這個選擇相對於“回歸到小規模”而言，當然不會帶來那麼多痛苦，但卻肯定要更加急劇猛烈，激動人心。在這一選擇下，小企業只能持續發展，而且速度越來越快，直至一發不可收拾，最終由於勢頭過猛，而自我毀滅。

走上這條路的企業不計其數 ：艾特爾、奧斯本計算機、家用遊戲機公司Coleco等等。所有這樣“放手一搏”的企業都是由受創業衝動驅使的技術人員建立的，其失敗的原因在於他們把注意力放錯了地方，他們關注的是企業製造的商品，而非企業本身。

眾多“放手一搏、自取滅亡”的企業成了這個時代的標誌。這些企業都是高科技時代的產物。隨著新技術不斷取得突破性進展，創新企業也在激增，新一類的技術人員紛紛湧進了商界這個競技場。

這些技術奇才操著似乎具有無限能量的技術能力，創造出大量的新產品，打響了頭一炮，市場也如同被灌了迷魂湯，敞開大門，夾道歡迎。不幸的是，這些企業多數還沒進門，就由於勢頭過猛而完全失控，最後重重地摔倒在地。

在一個“放手一搏”的企業中，所有的過度增長都是災難性的，因為即便在一個正常擴張的企業裡，過度增長也會讓人飽受挫敗，不知所措。隨著企業快速增長，混亂的局面也會接踵而來，愈演愈烈。因為技術人員和他的員工不斷追求技術上的突破，很難完全脫離出來，去洞察他們的實際境況。不斷推出的新產品讓他們引以為傲，他們對於新產品的需求很快便超越了他們長久以來處於成長階段的生產能力。

其結果往往是具有毀滅性的。企業急速擴張，而企業員工常常把這種擴張解釋為通過“快速通道”創辦企業的必然結果，在這條通道上，運氣和速度缺一不可，在技術上的敢做敢為更是錦上添花，三者相輔相成，成為企業迅速做大的必要因素。

然而，現實卻截然相反。

運氣、速度和錦上添花的技術革新是遠遠不夠的，因為總會有人比你運氣更好，速度更快，技術更精湛。不幸的是，一旦踏上了那條快道，分秒必爭，你便沒有時間去傾聽了，因為這場比賽角逐的正是反應速度、靈感的迸發、或者還有些運氣的因素。

“放手一搏”對於高科技企業而言，無異於在玩俄羅斯輪盤，是在玩命，通常情況下，玩這一遊戲的人甚至不知道槍已上膛！

成長期的倖存企業

對於所有處於成長期的企業，在幾種可能性中，最悲劇的一種結果是這家企業居然倖存了下來！

你是這樣一個意志堅定、頑固倔強並且專注執著的人，你下決心決不言敗。你每天早上到公司，都帶著破釜沉舟的決心，對於“商場即戰場”這一說法深信不疑，只要是關乎企業生存的事，你都會肝腦塗地、奮不顧身。

你真地倖存了下來。你對員工和客戶拳打腳踢、棍棒伺候，對家人朋友大吵大嚷、求全責備——因為不論你做了什麼，你畢竟讓企業運轉了下去。而且，你知道，為了讓企業運轉下去，其實只有一個辦法 ：你要在那裡——而且一直都在。

你的企業熬過了成長階段，但你卻被企業消耗著，時刻都在擔憂會不會失去它。不管什麼原因，你終究讓企業活了下去。日復一日，每天你都在以同樣的方式打著同樣的戰役。你沒有做出任何改變。夜複一夜，你回家後，想放鬆一下自己，結果卻在對明天的擔憂中，變得更加緊張了。

最後，你的企業沒有崩潰——你卻崩潰了！你就好像一個十二汽缸發動機，卻只用一個汽缸工作，不斷抽汽，竭盡全力產出十二個汽缸才能發揮的效用。然而，最終，你不可避免地一無所獲。

你終究還是無能為力，只能面對這樣一個事實——無論怎麼努力，一個汽缸都不可能頂替十二個汽缸，必須做出讓步，而那個要做出讓步的就是你。

這聽起來是不是很熟悉？如果你從商有一段時間內了，你一定聽到過這樣的說法。如果你從商不久，早晚有一天你會熟悉的。之所以說在這一階段倖存下來的企業是個悲劇，是因為起步期和成長期的狀態一直主導和支配著美國的小企業。