供應鏈管理：重資產到輕資產的解決方案（簡體書）

序言一

我是怎麼關注起重資產的

2004年，我商學院畢業不久，在硅谷的一家半導體設備公司從事供應鏈管理工作，一部分職責是采購鈑金件。因為在所有采購項中，鈑金件采購可以說是最簡單的，所以公司就讓我這樣的新手來練兵。

有一天，總監介紹一位老兄給我認識，說是同行，他們公司也制造半導體設備，與我們公司的業務互補，雙方有合作項目（這種關係有點像你賣燒餅，旁邊的攤點賣豆漿）。這個公司規模很小，大概一年就做幾千萬美元的業務—在大型半導體設備行業，一臺設備動輒幾百萬美元，幾千萬美元的規模的確有點小。這位老兄說，他們不但制造設備，還有自己的鈑金車間，希望能給我們做些機箱什麼的。

我很好奇，鈑金件供應商到處都是，硅谷這麼點地方就有幾十家，為什麼他們還要自建鈑金車間呢？對方回答，供應商達不到他們的要求。我就更奇怪了，我管理鈑金件供應商已經一兩年，從來沒聽說過有什麼質量、交付、價格問題，為什麼偏偏就達不到他們的要求？他們和我們在同樣的行業，服務同樣的客戶，客戶要求應該不會相差很多。很簡單，他們要麼沒找到合適的供應商，要麼找到了沒管理好。

如果無法有效地通過市場方式獲取資源，那就垂直整合，重資產建工廠自己幹。但垂直整合的結果是需求單一、沒有規模效益、成本高：自己建工廠，產能一般是按照需求最高的那些月份設置，那就意味著其他月份產能利用率不足（就像這位老兄，到處攬活兒）；如果是專業供應商，他們服務多個行業、多個企業，東邊不亮西邊亮，需求的高峰低谷相對更容易互相抵消，產能利用率也就更高，單位成本更低。

也就是說，同樣的資源，一旦垂直整合了，規模效益就是問題，最終會反映到單價上。這不，我給他們幾個零件讓他們報價，他們的報價明顯高於那些專業供應商。那麼小的公司，資源就那麼一點兒，從技術研發到產品設計，再到零部件制造，還樣樣都自己做，結果當然是樣樣做不好。沒幾年，這家公司就消失了。

2009年，我與一家美國的咨詢公司合作，幫助國內一家制造商外包生產，這是一個千億級的上市企業。2008年的金融危機導致全球需求下降，所以對企業來說，自有工廠太多就成了大問題—開工率不足，固定資產的折舊很容易吃掉最後一點利潤，對於上市企業來說壓力就非常大。這其實也是20世紀70年代以來，美國企業一直面臨的問題：由於垂直整合的重資產需求單一，在經濟周期、行業大小年、季節性需求的變化下，固定成本的控制就成了大問題。高速增長的時候，企業一直處於整體短缺狀態，還好應對，經濟一旦放緩，這個問題就很容易浮出水面。

過去幾十年來，美國企業不斷內部挖潛，比如再造流程，推行精益和六西格瑪等，從而提高了固定資產的運營效率。這些舉措對企業的確有幫助，體現在美國企業作為一個整體，相對主要的日本競爭對手，固定資產和庫存周轉率都有顯著提升。但是，不管內部怎麼挖潛，最終還是無法解決垂直整合帶來的兩個根本性問題：其一，規模效益低下；其二，內置資源劣質化。

打個比方，假定你們公司有自己的食堂，大廚早晨做早飯，兩個小時；中午做午飯，三個小時；晚上員工大都回家了，大廚也就基本沒什麼事了。這樣看來，一天的產能利用也就五六個小時。但是，如果是第三方食堂的話，晚上還可以蒸一籠包子或者做一些盒飯，拿到大街上去賣，產能利用率提高了，投資回報也增加了。

那麼有人或許會問，為什麼自建食堂就不這樣做呢？一沒動力，二沒能力。

動力問題可以通過績效管理來解決，比如給大廚設定營收指標，並給一定的提成，但能力問題卻很難解決。街上的廚師要滿足各種口味，挑戰大、壓力大，有壓力就有動力，能力提升也快，否則就會被淘汰；自建食堂的大廚只服務本公司的員工，做得不好也很難被淘汰，沒有壓力就沒有動力，自然和街上廚師的差距越來越大，即便蒸了包子到街上去賣，也競爭不過人家。街上的小吃越來越好吃，公司食堂的東西越來越難吃，就是這個原因。這就是為什麼那些垂直整合的資源，比如生產制造能力，要尋找自家以外的第二個客戶難如登天。

這個問題就是內置資源劣質化問題：同樣的資產，一旦垂直整合了，除非是核心競爭力，否則，在一個相對封閉的環境裡，競爭不充分，能力即便不倒退，提升速度也會下降，與專業供應商的差距會越來越大，最後變成了劣質資源。這就如動物一旦被馴化了，與野生動物相比，它們的整體能力就會下降的道理一樣。對於最後的結果，相信很多人有同感：最差的供應商，就是自家的生產線，或者是那些相關聯的子公司、孫公司。

垂直整合會解決一些問題，比如給我們更充分的控制，但是，伴隨而來的是規模效益低下和內置資源劣質化的問題。一旦業務放緩，這些就成了大問題：產能過剩，自己公司用不完，找外面的客戶又沒有競爭力。這就是多年來困擾我們的重資產問題，隨著整體經濟的增速放緩，這種情況勢必會越來越嚴峻，看看這十幾年的發展就清楚了。

在2008年金融危機之前，經濟持續繁榮，各種短缺嚴重，從有色金屬到半導體元器件，再到多晶硅這樣的原材料，無不如此。所有的短缺，最後都是以過剩結束。金融危機之後，鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、光伏、風電、海運、造船等行業，都處於產能過剩狀態。中國500強企業的投資回報率也是連年走低，到2015年時，近1/4上榜企業的投資回報不如把錢存在銀行。

當年的4萬億經濟刺激方案，在產能過剩上也起了一定推波助瀾的作用。比如有個工程設備制造商，為了應對4萬億元的投資計劃帶來的需求，大幅擴張產能，據說是按照3000億元的營收目標來建的產能。結果，4萬億經濟刺激方案結束後，需求回落，該制造商的營收連原來的幾百億元都維持不住時，這些重資產就成了大問題，不得不關停並轉，大幅裁員。幾年過去了，該制造商的采購總監來參加我的培訓，我問他在忙什麼，他回答說在賣設備—當年添置的那些設備還沒處理完，還在想方設法賣給原來的供應商。

再以汽車行業為例。2018年，國內汽車的需求出現拐點，汽車銷量下降，前些年快速擴張的產能就成了大問題。我到一家汽車制造廠參觀，他們說整個行業的產能利用率只有50%。建個工廠動輒幾十億元的投資，建成了可不能閑著，折舊會要了你的命。為了讓工廠有活兒幹，就得打折促銷，打價格戰；為了支持價格戰，就得逼著供應商降價。但是，不管供應商怎麼降價，都難以彌補生產線只有50%利用率的問題，況且供應商的產能利用率也在下降，單位成本在上升。於是，過剩產能綁架了汽車制造廠，綁架了供應商，綁架了整個行業。

有趣的是，傳統企業在去產能，和重資產斗爭的同時，新興企業卻有不少在進行垂直整合，走上重資產之路。比如，到處都是高粱種植戶，酒商“江小白們”卻在構建全產業鏈，重資產建起了高粱產業

園；滿世界都是蔬菜種植戶，海底撈卻要自建蔬菜種植基地；鈑金件供應商到處都是，蘇州某個高科技企業卻在問我自建鈑金車間的事。這真是有人辭官歸故裡，有人星夜趕考場呀。至於京東自建物流，重資產運營十餘年後又拆分物流，其背後也有講不完的故事。

探究其背後的深層次問題，是資源的獲取和利用，這又可以進一步細分為三個問題：

其一，如何獲取資源？為什麼有些企業是輕資產，通過市場方式獲取資源，有些企業卻是重資產，依賴垂直整合獲取資源？

其二，如果已經進行垂直整合了，有大量固定資產，那麼如何提高周轉效率，更好地應對規模效益不足、資產劣質化的問題？

其三，如果選擇輕資產之路，如何有效選擇和管理供應商，在改善成本、質量、交付績效的同時，有效管控供應商風險？

重資產是企業的最大決策之一，很難逆轉。資產太重，就會花太多的精力在管理工廠、員工和雜事上，影響聚焦品牌和客戶。一旦決策失誤，除非壯士斷臂，否則只能用一個錯誤來彌補另一個錯誤。其核心解決方案就是將非核心業務外包給專業供應商，通過市場方式獲取資源，而不是簡單地進行垂直整合，走重資產之路。

經濟快速發展時，機會很多，只要站在風口上，“豬都能飛起來”。眾多二三流公司什麼都做，什麼都做不好，但照樣有飯吃、有錢賺，這是不公平的。經濟增速放緩後，裸泳者會暴露無遺，每個行業唯有最優秀的幾家企業才能生存：老大吃肉，老二啃骨頭，老三只能喝點湯，甚至是賠本賺吆喝。企業必須回歸原點，那就是專業化。聚焦核心競爭力，非核心業務外包給專業供應商，提高投資回報率；專業化的采購方加上專業化的供應商，才可能建立起更有競爭力的供應鏈，在成熟經濟中求得生存機會。

劉寶紅

序言一　我是怎麼關注起重資產的

序言二　成本問題要從三個層面解決

作者簡介

致謝

本書與其他5本書的關係

第一章

垂直整合後，重資產難逃劣質化的宿命 1

復雜度越高，固定資產就越重 4

【小貼士】資產輕重的行業特點 6

能力越低，固定資產就越重 12

【小貼士】管理能力不足，資源的邊際回報呈遞減趨勢 14

【小貼士】資產從輕到重再到輕是不是必經之路 18

供應商管不好，重資產成為替代方案 21

【案　例】京東和亞馬遜的自建物流 25

【小貼士】在重資產決策上，強勢的創始人是把雙刃劍 33

垂直整合的重資產，最終難逃劣質化的命運 36

【小貼士】沒脾氣也沒能力的內部供應商 44

【案　例】“一站式”併購激起同行反彈 47

如何應對垂直整合的高成本 49

【小貼士】精益在美國的導入和完善歷程 57

本章小結 74

第二章

外包：剝離重資產，依賴專業供應商 77

【案　例】一個高科技公司的外包戰略 78

訂單層面的外包：資源和能力互補 84

【小貼士】如何應對資源互補外包中的不確定性 86

產品層面的外包：自制還是外購 87

【小貼士】新產品開發時重資產出手的風險 93

【小貼士】所有供應商的報價都很高怎麼辦 95

【案　例】海爾外包次要產品 101

結構性外包：工廠是持有還是剝離 107

【小貼士】全面成本分析，支持結構性外包 112

【小貼士】是什麼阻止了資產剝離 115

重資產的剝離：請神容易送神難 117

【小貼士】重資產的剝離方式 124

本章小結 125

第三章

外包的核心能力建設 127

聚焦核心競爭力，外包非核心業務 130

【小貼士】我自己的核心競爭力分析 138

【小貼士】沒有核心競爭力怎麼辦 147

【案　例】有些問題是無法外包的 150

【案　例】外包過度，核心競爭力喪失 153

推動產品的模塊化，支持外包 159

【小貼士】模塊化的驅動因素 166

【小貼士】產品結構與供應鏈結構要匹配 180

【小貼士】流官制度與模塊化 186

【案　例】大眾汽車的平臺化、模塊化和組件化 187

【小貼士】汽車行業模塊化和外包的早期經驗教訓 192

外包後，供應商管理的能力是關鍵 194

【小貼士】采購是外包的主導職能 216

【案　例】不能供應商績效不理想，就想到自制 217

【小貼士】與代工企業的三種關係 227

【案　例】關了的工廠又建起來了 232

本章小結 235

附錄

改善運營效率，繼續重資產的良性存在 237