圓通：曾仕強說領導的境界（簡體書）

序言

西方人的管理，科技面重於人性面，比較偏重制度化、科學化。中國人的管理，可以說人性面重於科技面，更加重視人性化、藝術化。特別是領導，似乎非以人為重不可。

圓通的領導，是真正的中國領導藝術，也是有效的中國領導功夫。不論身份、職位如何，若是不夠圓通，領導起來就會吃力 不討好。職位愈高，實際上愈需要講求圓通，才不致苦口婆心卻 乏人理會，顯得自己軟弱無能。

領導必須實際有效，快速動員。所以，圓通的境界，值得追求。也唯有圓通，才能夠順利化解領導的難題。

領導的難題，在兩難：管也不是，不管也不是。

一味要管，必然專橫霸道，大家敢怒不敢言，局面不可能持久；完全不管，就會一盤散沙，很快崩潰。

管到好像沒有管一樣，稱為“不管之管”，這才是上乘功夫。老子和孔子兩位大聖人，都以“無為”來勉勵我們。可惜很多人看不懂，卻要自作聰明，不斷加以抨擊，認為根本不可能無為而無不為，以致反過來強調有為，弄得自己精疲力竭，危害到寶貴的健康，還忙得頭昏腦漲，導致失誤連連卻自以為救火有功。

“不管之管”，用通俗的話來說，便是圓通的領導。

我們先要明辨圓通和圓滑的區別。因為我們歡迎圓通，卻非常厭惡圓滑。一旦令人產生圓滑的感覺，就會前功盡棄，從此喪失領導的功能。

圓通和圓滑，看起來只有一字之差，運用起來效果卻有天壤之別。領導者千萬不要把它當作文字遊戲，或者嘴巴隨便說說，應該用心把它分辨清楚。

中國人之所以很不容易領導，主要是因為中國人很難認輸。只要有一口氣，就誰也不服誰。高明的領導者最好讓大家有面子地認為“我讓給你”，而不是使大家沒有面子地承認“我輸給你”。只要領導者有贏的心態，大家就抱定“看你神氣到何時”的心情，等著領導者輸的那一天。

當我們接受強人領導時，大家衷心盼望，這位強者不要太強；當我們失去強人的時候，卻又強烈期盼早日產生新的強人。這種矛盾心態，可以看出我們不歡迎不懂得推、拖、拉，弄得大家都沒有面子的英雄性強人，卻十分歡迎懂得推、拖、拉，使大家都有面子的集團性強人；不要大小事一把抓的英雄，卻擁戴能夠知人善任的安人領袖，讓大家都有機會發揮潛 力，全力以赴。

每當我們遭遇重大困難時，首先想到的，便是鞏固領導中心。因為集團性強人所依賴的集團，也就是我們十分熟悉的班底，必須緊緊地團結起來，把領導者拱得牢固穩健，才能夠號召群眾，大家同舟共濟。

鞏固領導中心，並不是緊急時呼喊就能奏效的。必須平日多多用心，關心大家，使大家產生同心、增強信心、堅定決心、自願交心，這樣才能夠彼此呼應，匯集成一股強大的力量，使領導中心真正鞏固起來。

平日知心、交心、連心、綁心，就必須對心多加研究，多加練習。心不是心臟，而是看不見的能量和頻率。如何尋找頻率相近的志同道合人士，

是知心的表現。以誠懇的態度、真誠的心情來感應這些志同道合的同志，即為交心。若是這些志同道合的同志也願意交心，彼此就能夠連心，產生十分靈光的默契。經過一段時間的考驗，證明得以持久聯結，當然就是綁心。

這些無形的互動，需要一些配套動作。在做人方面，以圓滿的溝通、合理的激勵和有效的服務為主；在做事方面，則以未雨綢繆的計劃、權宜應變的執行及綜合考量的評審為主。各種配套動作必須兼顧並重，才能確保圓通的領導。

歡迎各界先進朋友，不吝賜教，幸甚 !

曾仕強謹識於興國管理學院

前言

中國人喜歡圓通的領導，因為我們善於推、拖、拉。中國人喜歡推、拖、拉，這是大家熟悉的現象。中國人為什麼推、拖、拉？這是大家很容易誤解的道理。

請問，中國人真的喜歡推、拖、拉嗎？認真思索起來，我們似乎很不喜歡推、拖、拉，看到大家一味推來推去，總有一種說不出來的厭惡。

然而，中國人真的不喜歡推、拖、拉嗎？仔細想一想，我們真的有一些喜歡推、拖、拉，因為一旦有人不推、不拖、不拉，似乎又有一種說不出來的惆悵。

老實講，中國人不推、不拖、不拉，是不行的，會招致人家的反感。中國人過分推、拖、拉，也是不行的，會惹來一大堆惡意的批評。

人家請我喝茶，我絲毫不推，伸手就要接受。萬一對方只有一杯茶，正好他自己口渴得很，只是稍微尊重我一下，我便不客氣地伸手接過來，這樣合理嗎？是不是有一些不令人尊重的地方？也就顯得自己很不講理。下一回，他因為只有一杯茶，端起來就喝，請都不請我一下，我又會有什麼感想呢？會不會產生“怕什麼？禮貌上招呼我一下都不敢？放心，我不會那麼不講理，一請就要”的不愉快感覺呢？

人家請我喝茶，我推來推去，始終不肯接受。如果對方茶水準備得相當充分，心裡便覺得奇怪：“茶都不敢喝，是不是害怕有毒？”既然茶都不敢喝，我們還稱得上朋友嗎？下一回，他根本不準備茶水。我坐了半天，對方茶都不端一杯，我心裡也不免納悶：“難道這是他的待客之道？還是故意對我表示冷漠？”特別是前幾次來，起碼有白開水喝，這次問都不問一下， 一杯水都沒有，更容易令人起疑。既然如此，我可以繼續把他當作朋友嗎？

看起來，中國人十分多疑，很難服侍。實際上，中國人腦筋靈活，反應快速，自然有這些捉摸不定的念頭。

於是，雖然我總共只有一杯茶，自己又口渴得很，我也不必目中無人，拿起來就喝，而是稍微表示尊重他一下，端起茶來朝他伸出去：“請。”相信他是個明理的中國人，必定會推說：“不要客氣。”這樣彼此都有面子，氣氛自然和諧。

推的時候，要趕快利用時間，好好斟酌一下：“我到底該不該要？”不應該要的時候，當然不可以接受；應該要的時候，就要適當地接受，不要再推。有人只看到中國人嘴巴“推”說“不要”，實際上卻表現出伸手“要”了，便認為中國人“圓滑”。由於中國人常常推、拖、拉，就認定中國人只要圓滑一些，事情便好辦得多。

其實，中國人最討厭圓滑。任何人只要給人家一種圓滑的感覺，這個人的前途必然十分有限，不可能有什麼成就。

表面上看起來，圓通和圓滑長得一模一樣，兩者都是不斷地推、拖、拉，但是結果完全不同。我們可以這樣說：推、拖、拉到沒有解決問題，叫作圓滑；推、拖、拉到最後把問題圓滿化解掉，便稱為圓通。

任何人想以推、拖、拉來推卸責任，已經是圓滑。若是利用推、拖、拉這短暫的時間來充分思考，尋找合理有效的化解方案，那就是受人歡迎的圓通。

為什麼需要推、拖、拉呢？主要有三大理由。

第一，不推、不拖、不拉，就根本沒有思慮的時間，立即反應的結果相當於押寶。萬一押錯了，如何得了？人不是神仙，不可能一出手就對。最好稍微推、拖、拉一下，爭取短暫的思考時間，想好了再動作，比較有把握。若是不推、不拖、不拉，只是靜靜地沉思，恐怕氣氛太嚴肅，也令人承受不了。

第二，中國人的矛盾性格，使得能力強而又率先施展出來的人，容易招致眾人的妒忌和破壞，以致成為眾矢之的而有志難伸。能力強的人，必須懂得“藏器於身，待時而動”的道理。凡事先推、拖、拉一番，表示禮讓，然後在眾人推舉下，當仁不讓。推、拖、拉不一定推給別人，也不一定推給自己，推來推去，推給最合理的人。大家都有面子，才不致引起嫉妒和破壞。

第三，有效的管理，必須講求省力化，稍具物理常識的人都知道推、拖、拉最為省力，同時也最沒有壓力。大家都輕鬆地推、拖、拉，把事情做好，豈非十分愉快？圓通的領導，必須具有高強的能力，同時熟練推、拖、拉的功夫，不會自我表現得讓下屬沒有面子。同樣，下屬表現的時候，也會顧及領導的自尊。有人說面子害死了許多中國人，但是弄得大家都沒 有面子，又算得了什麼高明的領導？

用推、拖、拉來解決問題，稱為化解。功力高的領導者，可以做到完全沒有後遺症。不像一般人那樣，不推、不拖、不拉，問題是解決了，卻引發出更多的問題。誰來收拾這些後遺症，還不是領導者自作自受。

中國人真正歡迎的，是圓通，絕對不是圓滑。我們只有“圓通寺”，哪裡都不曾出現過“圓滑寺”，便是最好的證明。中國人一看到“圓滑寺”，必然退避不敢進入。只有“圓通寺”，我們才會不辭長途跋涉，前去參拜。

圓通和圓滑的差別，真是微乎其微，所以很容易產生混淆不清的判斷。圓滑是推、拖、拉，凡是一味推、拖、拉的人，我們都判定其為圓滑，令人討厭。圓通也是推、拖、拉，不過只到合理的地步。凡是能夠拿捏分寸，既不是不推、不拖、不拉，也不是一直推、拖、拉，卻能夠推、拖、拉到合理的程度，就是圓通，既受人歡迎，也最有成功的可能。中國式領導， 初看起來，根本就是互相推卸責任。領導發現過失，馬上推給下屬；下屬遇到責任，立即推給領導。這種亂七八糟的情況，事實上只是中國式領導的表面現象。

領導如果僅僅想到推、拖、拉，就會陷入圓滑的困境，因為下屬也是中國人，同樣深諳推、拖、拉的手法，於是彼此推來推去，成為典型的“和稀泥”，為害之烈，實在莫此為甚。但是，領導不推，一切責任自己負，下屬覺得自己不必盡心，甚至認為有力無處使，終致袖手旁觀。領導表演個人秀，並不是良好有效的領導。下屬不推，有事搶著做，領導不斷地“軟土深掘”，加重其責任，一旦導致“英年早逝”，也不是好結局。

領導者推、拖、拉到合理的地步，被領導者也推、拖、拉到合理的程度，彼此配合，便成為“圓通的領導”，這才是中國人的藝術，不但高明，而且快捷有效。

中國人主張做人要外圓內方，做事講求圓滿而不失原則，在這種條件下，唯有圓通的領導，才能夠方中求圓，既合乎人性的需求，又能產生宏大的效果。

當然，領導者普遍呈現無力感的主要原因，便是盲目依循西方的領導理論，想以西方的領導法則來領導中國人，必然無力而缺乏成效。

西方人佩服有能力的人，比較容易接受領導。中國人一方面看不起沒有能力的人，另一方面又討厭有能力的人，因此特別難以有效領導。

中國人不喜歡被管，卻常常愛管別人。被管，就心存抗拒；管人，則沾沾自喜。如何在矛盾中取得統一？唯有圓通，才能解開這些糾結。

01領導比管理更為重要

管理比較偏重於制度面 003

領導重視心與心的互通 007

三種不同的領導風格 011

02領導的兩難

到底是管還是不管 019

如何做到深藏不露 023

採用有效的象棋模式 027

03中美日的領導文化

美國式的英雄文化 035

日本式的大和文化 039

中國式的中庸文化 043

04如何做好領導

把組織顛倒過來 051

適時邀請下屬參與 055

與下屬約法三章 059

05領導應有的境界

做圓通而非圓滑的領導 067

學會被領導才能當好領導 071

領導的境界在於無為 075

06三種領導方式的循環

從分配式領導開始 083

再由管制式領導到協調式轉變 087

緊急時再回到分配式 091

07領導也需要一些配套動作

圓滿的溝通 099

“讓我來服務” 103

考評要公正 107

08領導應有的共識

建立公的班底 115

知人善任 119

容許無心之過 123

09領導應有的變通

原則不變，方法要變 131

把握寬容與禁止 135

剛柔與長短的互補 139

10對特殊員工的領導

禮待班底，善用奇才 147

防止大牌，挽救奴才 151

減少呆人，辭退“廢人” 155

11有效的領導藝術

不用權而造勢 163

機動調整氣氛 167

抓住下屬的心 171

12領導人才的培養

領導力並非與生俱來 177

一切靠自我培育 181

育才也能制度化 185

結束語 190

04如何做好領導

做好領導有三個步驟：第一步，扭轉乾坤，

抱定不與下屬爭功的心態。

第二步，邀請參與，下屬不敢參與，

要使他具有信心。

第三步，約法三章，規定不能太多，

簡單具體最有效。

一切以公正和誠信為出發點，

使下屬深信不疑而自動發揮潛力。

把組織顛倒過來

所謂乾坤，意指天地，扭轉乾坤就是把組織顛倒過來，地在上而天在下，這樣天氣向上、地氣向下，才容易溝通，符合陽氣向上、陰氣向下的自然道理。領導在上，下屬在下，以上指使下，下屬就會承受壓力，因而產生抗拒，對領導不能自然地接受。

倘若組織顛倒過來，領導把下屬捧得高高的，充分看得起他，凡是下屬能夠處理的事情都放手並支持他去發揮，讓他有成就感，相信下屬必然十分樂意而自動自發。

中國人最喜歡聽一句話，大概就是：“我支持你，你放手去做。”可見“以大事小”，把下屬安置在自己的上面，相當有效。

放下身段，不能高高在上。下屬不能做的，要設法輔導他，讓他會做，下次他自己就有興趣主動去做。不要搶奪下屬的功勞，不要剝奪下屬的成就感，這是領導的第一步（如圖 4-1）。

領導以看得起下屬的心態，讓下屬覺得很有面子，是激勵下屬好好表現的有效方法。如果你去詢問一位年輕的朋友：“為什麼那麼努力？那樣用心？”答案多半是：“沒有辦法，領導看得起我，我得表現好一些，要不然不好意思。”

相反地，一位下屬態度消極，工作不力。你問他為什麼會這樣，答案大多是：“反正領導看不起我，表現得再好，他也不會認定，幹嗎那麼拼命？”

可見，給下屬面子，看得起他，這對領導來說是十分有利的。高高在上，把下屬壓在下面，令其動彈不得，或者由於不受尊重而沒有面子，不如反過來把下屬捧在上面，讓他不好意思不好好表現。

以大事小，正是樹狀組織生生不息的原理。把組織顛倒過來，由原來的倒金字塔形變成樹的形狀（如圖 4-2）。

下屬是枝葉，領導便是樹幹，下面有樹根，支持樹幹好好去發揮。

1、2、3 能做的，a 不做，就讓 1、2、3 去發揮。4、5、6 能做的，b 不做， 讓 4、5、6 去發揮。e、b 能做的，c 不做，讓 e、b 去發揮。c 能做的，d 不做，讓 c 去發揮。千萬不要上侵下職，自己忙碌不堪，下屬卻覺得沒有事情做而製造是非，那才是冤枉。

c 不能做的，d 來做。e、b 不能做的，c 來做。4、5、6 不能做的，b 來做。1、2、3 做不好的，a 來做。平常時期，盡量放手讓下屬去做；非常時期，領導挺身而出，表現得有勇氣、有擔當。這才是樹狀組織 互依互賴的特質，從而發展為生生不息的精神。

領導在平常時期，盡量放手讓下屬自己去把工作做好，其實是在工作中訓練下屬、培育人才的最佳途徑。下屬能做的，讓他自己去發揮，使其獲得成就感，當然愈做愈起勁；下屬不能做的，教導他、輔助他，但不能代替他做。有些領導為了自身的安全，抓住某些工作不肯放手，生怕下屬表現得好，影響到自己的位置，這種想法是不正確的。因為下屬忙碌，領導才能放心；若是下屬不忙，反過來經常找領導的麻煩，那才頭疼。

非常時期應該比平常時期短暫，才屬正常。如果一直“非常”下去，那就十分不正常，必須找出原因，設法加以導正。平常時期和非常時期各有不同的處理方式，這是領導的權宜應變。

小結

中國式的領導，不重領導的英雄性表現，而重領導巧妙的深藏不露。做好領導的第一步，便是改變自己高高在上、處處發揮以大事小的作風。領導把下屬看得有分量，把他捧得高高的，下屬自然不好意思不爭氣，有機會就能好好表現一番，不讓領導失望。

適時邀請下屬參與

將組織扭轉過來，領導放手支持下屬去做事。但是，下屬依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多錯，喜歡參與卻不敢貿然參與，想要主動也不願意主動。領導最好能夠設法邀請下屬參與，培養他們自動的氣氛，養成自發的良好習慣。

邀請下屬參與，可以使用各種不同的方式。例如，請他記錄或錄音，請他作為代表發言或提出方案，請他整理有關資料或邀約有關人員，請他模擬相關情形並提供對策，請他監聽協商內容並適時提示，請他辦理或協助有關事宜，等等（如圖 4-3）。

只要賦予合適的責任，就會使其由不好意思不參與到自發地熱烈參與。既然受到領導的邀請，當然可以放心地參與。自己貿然前來，萬一領導不表示歡迎，豈非自討沒趣？對於下屬的這種顧忌，領導必須主動加以消除。

參與是一種習慣，領導先要去除下屬的不安，根據他們個人的特長，適當地邀請，以看得起的心情來激發其參與。能不能邀請合適的下屬使其合理地表現，對領導而言，是個很大的挑戰。看錯了，應該邀請的沒有邀請，不應該邀請的卻給予邀請，反而會讓下屬看不起， 認為領導不知人，也不善任；甚至可能被誤解為濫用私權，偏愛某些人；或者有意讓某人難堪，故意弄些難題讓他出丑，那就更加影響士氣，破壞了團隊的和諧。

領導愈具有知人之明，受邀請的人就愈容易接受，否則推三阻四，也是難免。邀約適當的下屬，對當事人固然是一種榮譽。沒有被邀請的人，也會努力向上，希望有一天能受到領導的邀請。

領導誠懇邀請下屬參與，下屬如果不領情、不接受，那該怎麼辦？不能勉強下屬接受，以免引起反感，也不能沒有反應，或者立即改邀別人，造成不良的後果。一個決策，下屬很樂意去參與執行，大家都很愉快；若是下屬不樂意配合，千萬記住中庸之道是要彼此求合理的。

領導應該承認下屬也有五分道理，先聽聽他的意見。假若他的意見很對，領導就要調整決策，這樣才是真正的合理。如果他講的並不合理，領導可以分析給他聽，當然，最好先稱讚他很用心。最後他接受了，彼此都愉快；他堅持不讓步，領導可以發揮指揮權，俗稱“敬酒不吃吃罰酒”。

先禮後兵，先柔後剛，這種軟硬兼施的方式必須分出先後，才會增進和諧的氣氛，盡量獲得人和的效果（如圖 4-4）。

領導最好冷靜思慮，下屬不接受邀請，到底是真的不會做呢，還是由於不願意做而找借口推辭？孟子曾把這兩種情況稱為“不能也”和“不為也”，並且指出“不能也”比較容易克服，可以教他、幫他，或者派他出去接受訓練，很快就由不能變能；至於“不為也”，那就應該提高警覺，為什麼不為？是不敢做，不願意做，還是不多做？先分辨明白，再對症下藥，才比較有效。

不敢做的原因，大多來自對領導的不信任，下屬認為領導隨時會借故找他麻煩，想做、能做也不敢做。不願意做的原因，主要是心中有不滿，存心應付而不積極。不多做的原因，是害怕多做多錯，對自己不利；或者氣氛不對，多做會引起同人的不滿，還是少做為妙。

小結

做好領導的第二步，領導需要率先表示誠意，隨時邀請下屬參與有關事宜，使其在輕鬆、愉快的氣氛下，養成參與的習慣。下屬樂於參與，就會全心投入，把事情做得相當圓滿。

與下屬約法三章

下屬很熱心、很主動，做事很起勁，這時候當領導的心情如何？很愉快，也很害怕，為什麼會害怕？因為中國人往往過分自作主張， 所以孔子才告誡我們“不在其位，不謀其政”，希望我們重視專職分工的道理，不要胡亂管閑事。下屬有了自動自發的精神，領導就要適時約法三章（如圖 4-5），作為彼此之間共同的約束，以免人人擅自做主，亂了陣腳。

約法三章的要點如下：

首先，凡是下屬第一次遇到的工作，不要擅自做主，須想好腹案，當面和領導商量，彼此達成一致後，才能同心協力把事做好。

其次，第二次做，不可依樣畫葫蘆，要有所創新、有所突破。

最後，領導以外的人員交辦事宜，下屬應該主動和領導商議，取得領導的同意，或者報告一下，比較合理。

我們看看一般人的做法。第一次遇到事情，往往不是盲目找領導請示，便是信心滿滿地擅自做決定。前者是缺乏責任感的表現：反正領導做主，自己用不著負責任；後者則經常自以為是而招致許多想象不到的後遺症，因為學識、經驗的欠缺，哪裡能夠想怎麼樣就怎麼樣？ 如此一來，置領導於何地？

第二次做的時候，不是依循前例，認為上一次怎麼樣，這一次當然可以照辦，便是把它當作第一次遇到，向領導請示或者擅自做決定， 基本上都是不正確的態度。

至於領導以外的人交辦事宜，有些人采取全部報備的方式，甚至要求他們先向自己的領導說好，才能承接。有些人則完全不向領導報告，自己需要就做，也不合宜。

有效的領導，其實就是能獲得及時的回饋。換句話說，下屬能夠自動自發地向領導提出及時的回饋，便是有效的領導（如圖4-6）。

領導的原理，其實便是“刺激與反應的過程”。領導有刺激，下屬有反應。反過來，下屬有刺激，領導也有反應。彼此密切配合，化有形為無形，大家都愉快。如圖 4-6 所示，領導有 7 個下屬，1 和 4 與領導做雙向溝通；2 和 6 向領導單向報告；3 和 5 接受領導的輔導或協助；7 則暫時無反應。這些情況都是動態的，並非固定如此。良好的領導方式，表現在雙方都能夠掌握時間的因素，做到及時反應。

下屬有事會自動找領導，無事就不會死纏著領導。領導認為需要，會適時地給予輔導，否則也會盡量讓下屬自主工作，不隨意干擾。及時回饋，必須注意事情的本末、輕重、緩急、大小。凡事考慮其時效性，予以 A、B、C 重點區分，領導和下屬都能夠及時有反應，效果

必然十分良好。

通常下屬都會抱怨，領導給他的壓力太大，好像十分不信任他，老是催促、查詢、指責。殊不知這種情況，下屬自己也應該負起很大的責任，因為領導所擔心的，實際上並不是下屬會不會做、願不願意做。領導所最害怕的，是下屬不吭氣、不出聲，等到時間一天一天消耗掉，到了最後關頭，才表示不會做或不願意做。

領導心裡氣憤的，並不是不會做或不願意做，他所不能諒解的是：為什麼不早說？早說不會做，可以另請高明，甚至自己投入，都不成問題；早說不願意做，也有時間另行設法解決。把寶貴的時間耽誤掉，才說出來，當然令人氣惱。可見及時回饋，是被領導者必需的修養，也是領導者應該嚴格要求的事項。

小結

做好領導的第三步，領導需要與下屬約法三章。約法三章，使下屬動而不亂，在自動自發中，不會越權或失職。領導應該做到的事情，必須自己率先做好，然後再來要求下屬，下屬就比較容易接受。