有效激勵員工的N個方法（簡體書）

《有效激勵員工的N個方法》旨在告訴你，激勵的重要性和如何去激勵，將理論融入到案例中，在看完《有效激勵員工的N個方法》之後，你對激勵的看法和重視會有新的高度，你對激勵員工方法的運用也會更加純熟，而這些，將伴隨你的企業走向新的明天！

作為企業的管理人員，我們要做的就是管理我們的員工，但是一味嚴加管理能達到驅策員工的目的嗎？當然不能，如果想很好地驅策員工，我們就要用更多的辦法，而好辦法之一，就是激勵。
激勵是什麼呢？激勵是一種讓人向上的動力。車可以行駛，靠的是引擎；飛機可以飛翔，靠的是引擎；而激勵對於員工，就像是引擎一樣，給員工以動力。這種動力並非斥責員工就能獲得，而是通過激勵來實現的。因為激勵代表別人對自己的信任，代表著別人對自己的肯定，代表著別人對自己的重視。
楚漢爭霸時，投靠了劉邦的陳平，對西楚霸王項羽的評價是：項羽表面上很愛他的士兵，他的士兵生病他也會因此落淚，但當他要獎賞他的將士時卻特別吝嗇，手裏拿著發給下屬的“印鑒”，卻遲遲不肯發下去，因為“掌握”得太久，印鑒的角都被磨光了。下屬得不到應有的賞賜，就會覺得主帥不是真的愛惜下屬。
當然，不激勵員工，員工也會工作，但是你想過這其中的區別嗎？員工毫無動力地在工作崗位上機械地工作著，根本沒有任何激情，沒有任何對工作的熱愛，這種工作態度就好像是缺少了潤滑油的齒輪，費力地轉動著，總會有一天承擔不住負荷壞掉。如果我們能激勵員工，員工就會朝氣蓬勃地工作，每天都會有新的想法、好的創意，每天這些員工就會為我們的企業帶來新的活力。
你或許會說，就算不去激勵員工，員工只要有能力，就一定能向上，因為企業是人才撐起來的，而不是激勵。
企業擁有的人才會為你工作嗎？明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。一個視覺敏銳觀察力強（“明察秋毫”）的人，卻看不到眼前的一車柴薪，顯然，這不是他沒有能力，而是他不願意幹（觀察），這是因為動機沒有被激發起來。可見，即使有能力，但沒有動機的激勵，也不能產生行為和績效。
那麼如何激勵員工呢？每天都去說一些重復的鼓勵的話，或許員工在開始的時候還會有一些被激勵的感覺，但是時間長了呢？久而久之他們就會對這種方式厭倦了。
激勵的方法是多種多樣的，學會這些方法，就好像是學會了製造高級引擎，這些“高級引擎”會讓員工勇往直前。
物質激勵很重要，但是物質卻不能激勵所有的人，有些人才是你用金錢收買不到的，他們需要你的信任、你的重視、你的提拔，還有你給他們提供的機會，這些激勵方法，都需要管理者學會運用。
本書旨在告訴你，激勵的重要性和如何去激勵。在看完本書之後，你對激勵的看法和重視會有新的高度，你對激勵員工方法的運用也會更加純熟，而這些，將伴隨企業走向新的明天！

方法一 物質激勵
要贏得人才，就要提供更有吸引力的薪酬 001
項目失敗的時候更要獎勵表現出色的員工 002
員工無不渴望更高的收入 004
設立優秀團隊獎，提高團隊精神 006
用心研究，建立有效而完善的獎金制度 008
鼓勵多勞多得，拉開員工的收入差距 010
重獎出類拔萃的優秀人才 012
論功行賞——獎金要發得“耐人尋味” 014
構建合理薪酬結構，贏得最佳激勵效果 016
巧設福利，促成“人心齊”的經營局面 018

方法二 目標激勵
有了共同目標，員工就能步調一致 021
目標落實到個人，明確的責任更利於激勵 024
定目標時把握“稍努力可實現”原則 027
確立企業合理目標，讓員工充滿希望 029
制訂目標要結合實際，做到具體而清晰 031
制訂能夠體現員工意願的企業共同目標 032
注重目標可操作性，規劃出實施步驟 035

方法三 期望激勵
用期望激發員工的內心熱情 039
成就感讓員工實現自我期望激勵 041
和每位員工簽訂“期望協議” 044
運用期望激勵，不可忽視員工滿意度 046

方法四 信任激勵
信任員工是很好的“非金錢激勵” 049
事事都過問，其實沒必要 052
表現信任，能調動員工的工作積極性 054
允許員工犯一些小錯誤 056
“用人不疑”是駕馭人心的基本
方法 060
對業務骨幹要信任有加，放手使用 062
要信任下屬，也要增加其自信 064
時時處處表達對員工的信任 065

方法五 參與激勵
培養自由、開放的氛圍，讓全員參與管理 069
盡量實施最廣泛的全員參與管理 071
創造寬松環境，讓員工願意為公司提建議 075
多交流，“悶葫蘆”也可變“喇叭” 077
不拒“逆耳之言”，樂於傾聽員工的反面意見 079
讓執行人員成為“局內人”，參與制訂戰略計劃 081
確保員工的積極性不受傷害 083
“主人翁”形成有條件——參與度越高，員工越有責任心 084

方法六 贊美激勵
真誠贊美暖人心——贊美激勵最讓人心動 087
巧送“高帽子”，如願塑造人 089
表揚和稱贊關鍵事件 091
善於發現“美”——以欣賞的態度尋找下屬的閃光點 093
贊美的話說到點上，必然產生激勵效果 095
記得要這樣贊美職場女性 097
避免“厚此薄彼”——當眾贊美下屬要注意方式 098
用具體文字贊美優秀員工 100

方法七 榜樣激勵
作為員工的模仿對象，領導要有領導的樣子 103
請榜樣人物作詳細報告 105
領導自己不“低效”，才可要求下屬“高效” 107
模範員工作用大，樹立榜樣人物 109
以身作則，用自己的幹勁激起員工的幹勁 110
管理者樂於做些員工的工作，可以激勵每一個員工 112

方法八 事業激勵
給員工“安心丸”，使員工相信企業光明的前途 115
慶功會上，給員工特殊的榮譽 117
給員工成長空間，讓員工看到自身良好的發展機會 119
完善員工福利，減少員工煩憂 121
做到“人盡其才”，讓員工幹他想幹、能幹的工作 123
用心發現員工的興趣，是有效激勵的前提之一 125
心多大，提供的舞臺就多大——激起有“成就欲”者的鬥志 126
讓員工與企業共生雙贏——多給員工建功立業的機會 129

方法九 競爭激勵
倡導“勞動競賽”，讓員工之間主動展開競爭 133
用“末位淘汰制”繃緊員工弦 135
業績論英雄——數據更具可比性和說服力 138
能者上，庸者下——有能力就上臺，沒能力就下來 140
激起員工“逞能”的欲望 142
建立良性的遊戲規則 145
適時招募新員工，能給企業引入外來競爭激勵 146

方法十 授權激勵
下放權力將收獲更多——授權是一種高明的激勵術 149
授權不是讓管理者成為甩手掌櫃 151
用人之長，大膽授權 154
授權從來就與責任並存 156
抓大放小——授權時需要遵循的原則 158
實現真正授權：相信員工能做好，讓他們自由發揮 160
賦予“被器重”的感覺——給下屬的地位也可虛實結合 162

方法十一 挫折激勵
學會“三明治”式的批評 165
幫助因挫折而犯錯誤的員工 167
給“眼高手低者”以正告——打消員工的過分自信 169
樂於排除員工的心理壓力 171
讓員工走出情緒低谷，從挫折中奮起 173

方法十二 危機激勵
杜絕安逸，給員工製造有挑戰性的環境 177
給予有過錯的員工“浪子回頭”的機會 179
消除員工惰性，適時製造危機 180
適當製造“人造危機”，知足者不能常樂 182
淘汰不思進取者，激發員工鬥志 183
給員工“良性壓力”，逼其進步 185

方法十三 負面激勵
適當運用“負激勵”幫助落後員工 187
適時懲戒違規者，表明用人原則 189
“以罰代教”，要把握時機、注意方式 191
照顧對方自尊心，批評員工“講策略” 193
激將員工，令其鼓起鬥志 195
打一巴掌給個甜棗——懲罰與“溫柔”相結合更具激勵效果 199
敢於在合理的規則下進行懲罰 200

方法十四 培訓激勵
內部培訓讓普通員工變得更精明強幹 203
外部培訓讓員工活力最大限度地被激發 206
學有所用，鼓勵員工自我培訓 208
培訓未動，準備先行 210
營造學習氛圍，建立學習型企業文化 212
確保培訓成果盡快為公司發展服務 214

方法十五 晉升激勵
晉升可造之材——用升遷來獎勵最優秀的員工 217
“賽馬不相馬”，有為就有“位” 219
提供持續晉升機會，激勵年輕員工 221
要讓員工紮根企業，有效的晉升制度不可或缺 223

方法十六 創新激勵
鼓勵員工出創意，讓創新思維日益活躍 225
鼓勵員工冒險，讓員工熱愛改變 227
只有寬容失敗，創新者才能接近成功 229
創新激勵不是口號，需要有制度作保證 230

方法十七 榮譽激勵
滿足員工自尊需要，對其貢獻公開表示承認 233
善用頭銜和名號，讓員工頂著“光環”往前走 235
賦予“被認同感”，讓員工感覺自己很重要 236
試著以員工的名字命名企業成果 238

方法十八 股權激勵
股票期權，讓員工與企業成為“利益共同體” 241
股權激勵，成敗在於細節 244

方法十九 感情激勵
“經營”員工心靈，“套牢”員工熱情 247
禮輕情義重：給員工特別的關心 250
關懷員工，選擇最佳時機“攻心” 252
掌握安慰人的，在恰當的時候給予力量 255
點點滴滴見真情——用感情激勵應注意一些小事 257
將關愛之情延伸到員工家中 259
比起金錢，員工有時更看重尊嚴 262
暖意盎然，把公司營造成溫暖的大家庭 264

方法二十 文化激勵
企業文化能對員工產生持久的激勵 267
企業文化是員工的一種“隱性待遇” 269
喚醒忠誠，“柔性管理”更有效 271

激起員工“逞能”的欲望
人人都有爭強好勝的心理。在這種心理作用下，每個人都希望“比別人站得更高”或“比別人更重要”，管理者在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。從心理學上來說，這種激勵通過激發自我優越的欲望，調動人們的潛能，發揮出無限的力量。
前美國國務卿基辛格博士，無論他多麼的繁忙，都會把計劃書做到最好。當一位助理呈遞一份計劃書給他的幾天之後，該助理問他對其計劃的意見。基辛格和善地問道：“這個計劃是你所做的最佳計劃嗎？”
“嗯……我在這份計劃書上確實花費了相當大的工夫。”助理的表情有些不快。
“我感覺如果你能夠再做些改變的話，肯定會更好。你要知道，別人是無法完成這份計劃書的，難道你不希望將這份計劃做得完美無缺嗎？”基辛格充滿期待地對助理說。
此時的助理眉開眼笑地說：“聽您這麼一說，或許有一兩點可以再改進一下……需要再多說明一下……”
接著，這位助理走出了辦公室，腋下挾著那份計劃書，下定決心要研擬出一份任何人——包括亨利?基辛格必須承認是“完美的”計劃。
緊接著，這位助理日夜工作三周，甚至有時候就睡在辦公室裏，終於完稿了！他很得意地邁著大步走入基辛格的辦公室，把報告就交給了基辛格博士。
當他聽到那熟悉的問題——“這的確是你能做到的最完美的計劃了嗎”時，他激奮地說：“是的，國務卿先生。”
“非常好，很感謝你的辛勤勞動。”基辛格說。
要想把競爭機制真正在企業中建立起來，就必須先解決下麵兩個問題：
1．激起員工的“逞能”欲望
員工都是有一定能力的，其中有些人願意並且希望能夠大展身手，展現自己的才能；而有的員工則由於種種原因，表現出一種“懷才不露”的狀態。這就給管理者提出了一個問題：如何誘發員工的“逞能”欲望？為此，通常的做法有兩種：
（1）物質誘導，也就是按照物質利益的原則，通過獎勵、待遇等杠桿，促使員工努力工作、積極進取。
（2）精神誘導，這其中又分為兩種情況：
①事後鼓勵，例如在員工完成了一項任務後給予其表彰或表揚。
②事前激勵，也就是說在員工完成某項工作之前就給予其恰當的刺激或鼓勵，使其對該項工作的完成產生強烈的欲望。如此一來，他求勝心理必然會被成功的意識所支配，從而能夠樂于接受任務並竭盡全力地完成。特別是對於那些好勝心或者進取心比較強的員工來說，事前激勵要比事後鼓勵更有效果。
一般來說，事前激勵有兩種做法：一種是正面激勵，另一種是反面激勵。前者是指從正面進行說服或勉勵，向其明確事後的獎勵政策；後者就是通常所說的“激將法”。由於這種做法對人的尊嚴和榮譽感有著強烈的刺激，所以一般都能取得成功。
2．增強員工的榮辱意識
榮辱意識是使員工勇於競爭的基礎條件之一。但是每個人的榮辱意識各不相同。有的人榮辱感非常強烈，而有的人榮辱意識則比較弱，甚至還有的人幾乎不知榮辱，因此，企業管理者在啟動競爭用人的方法時，必須強化員工的榮辱意識。
增強榮辱意識，首先要激發員工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是進取的重要動力，並且與人的榮辱意識有著密切聯系。自尊心的喪失容易使人變得妄自菲薄、情緒低落，甚至內心鬱鬱不滿，從而極大地影響員工的勞動積極性。
但是事實上，並不是每個人都具有強烈的自尊心。根據有關分析，員工自尊心的表現程度大致分為三種類型，即自大型、自勉型和自卑型。
對於第一種人來說，他們的榮辱感極強，甚至表現為受“榮”。而不能受“辱”，並且他們的榮辱感往往帶有強烈的嫉妒色彩。這就要求管理者對他們加以正確引導，以防止極端情況的發生。
對於第二種人來說，其榮辱意識也比較強，只需要你稍加引導就可以了。
對於第三種人來說，管理者必須通過教育、啟發等各種辦法來激發其自尊心，尤其是要引導其認識自身的能力和價值。
增強榮辱意識還必須明確榮辱的標準。究竟何為“榮”，何為“辱”，員工應當有一個明確的認識。在現實中，榮辱的區分確實存在問題。比如說，有的人把弄虛作假當成一種能力，而有的人則對此嗤之以鼻；有的人把直言直語看做是無能的表現，而有的人則認為這是忠誠老實的反映。所以，企業管理者應當讓員工分清正確的榮辱界線，這樣才能保證競爭機制的正確方向。
另外，增強榮辱意識還必須使其在工作過程中具體地表現出來。應當讓員工們看到：進者榮，退者辱；先者榮，後者辱；正者榮，邪者辱。這樣，員工們的榮辱意識得到增強，其進取之心必然得到增強。
總之，“逞能”的欲望是人類在進化過程中形成的特殊心理。一旦把員工的這種欲望激發出來，就能產生巨大的能量來為公司創造效益。

建立良性的遊戲規則
競爭能夠帶來進步、活力和效率。企業管理者引導競爭的這些目的都是好的。但是，事物總有它的兩面性，同樣的競爭，也往往會帶來壓力、挫敗、恐懼等負面情緒，尤其是當競爭不公時，這一種負面因素就更是致命的，那種無序的、惡性的競爭只會給企業帶來災難性的後果。
管理者在培養員工競爭意識的時候一定要注意引導員工間的良性競爭，遏制惡性競爭。良性競爭對企業是有益處的，它能促成員工之間你追我趕的氣氛，提高業績；而惡性競爭只會造成企業內部人心惶惶的局面，影響積極性，使員工之間的戒備心增強，大部分時間和精力都花在經營人際關系上。
所以，管理者一定要注意正確引導員工進行良性的競爭，通過觀察、談話等方式來防範與疏導員工競爭的變化。定期關心員工的心理變化，在企業內部採取措施來防止惡性的競爭，積極地引導，而開展良性的競爭。
松下電器公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便瞭解彼此的經營成果。開會以前，公司習慣把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。開會時，由A級部門首先報告，然後依次是B、C、D級報告。這種做法就充分利用了人們的競爭心，這樣一來，所有人都會努力提高業績，因為誰也不願意排在最後。
企業管理者引導團隊成員間良性競爭具體可以從以下幾個方面做起：
1．保證機會均等
在企業中，民主的第一層涵義就是平等。因此，管理者應當為每個員工提供均等的發展機會，如果連起碼的公平都無法保證，公正也就無從談起，競爭必然會被引到對立面。
2．相互幫助，共同為團隊爭得榮譽
在企業運作上，致力於讓員工明白在提升個人績效表現的同時，也應該互相幫助，爭取團隊榮譽。以公司的業務員為例，在制定目標時就要包括部門和個人的目標，讓部門的成績切實影響到個人的收入，這樣才能真正營造團隊工作的良性競爭氣氛。
3．倡導正面競爭
企業管理者要時常提醒員工：“可以向競爭對手正面挑戰，但不要把對方當做仇敵。”員工要把競爭對手的存在，當做是促進自己努力工作的動力。同一企業內部的競爭對手更應當協調一致，共同進步。
總而言之，良性競爭對整個企業的氛圍和績效都有著不可忽視的作用，企業管理者切不可輕視。

適時招募新員工，能給企業引入外來競爭激勵
我們似乎總是能夠聽到企業在裁員，在裁員，老闆們似乎總是嫌自己的公司人太多，所以不停地裁員。
真的是這樣嗎？其實並非如此。企業其實希望留住員工，因為更熟悉的員工對自己的企業就更具有感情，他們對工作也更熟悉。管理者自然希望那些有能力有經驗的老員工留下來，因為他們的存在是整個公司運作的支柱。既然如此為什麼老闆還是要裁員呢？
因為任何一家企業，如果長期固定使用一批員工，就缺乏新鮮感和活力，容易產生惰性、厭倦的情緒，因此有必要讓一些新員工加入，替換掉那些遲遲不能走入正軌的員工。適時招募新員工，能給企業引入外來競爭激勵，這樣，員工就不會變得沒有追求、得過且過，企業自然就會充滿勃勃生機。人才的引進，一方面可以帶來先進的管理經驗和新奇的管理技巧；另一方面也威脅到原有員工的利益和地位，調動了原有員工的工作積極性。
適當的壓力可以激發員工的活力。當新人進入之後，員工就會有一種緊張氣氛，“這個人今天替掉了他，說不定明天就會替掉我”，在這樣的心理驅使下，新員工就給每個員工都帶來一定的競爭和壓力，促使他們積極發揮自身潛能，增強他們的進取心。
從20世紀80年代中期開始，日本三澤公司便從松下、豐田等著名公司引進多名有力的員工，他們在松下豐田的時候就有一定的能力，轉到三澤，環境更寬松了，自然能力就更突出，別的員工自然而然地就感覺到了危機感，從而努力向上、力爭上游。
在談到公司的引入人才策略時，三澤公司的總經理說：“一個公司剛開始時，新進的創業人才會使公司呈現出一種蓬勃的朝氣，但時間一長，就會產生惰性，這是很自然的現象。如果能夠在這個時候，適時地引進一些富有朝氣和才氣的新面孔，就能使原有的員工感受到一種挑戰和壓力，自然也會振奮精神，使一潭靜水沸騰起來。”
三澤公司把這種引入策略稱為“中途聘用策略”。實際上，很多公司都是這樣做的，他們每過一段時間，就會引進一些員工，他們的年齡一般為25～35歲。這些生力軍的到來，使公司的老員工們的工作積極性被大大激發了。
可見，企業要保持旺盛的鬥志，就要及時增加生力軍，不斷更新人員。在引進外來競爭時，管理者需要注意以下幾點：
（1）引進高級人才。有些管理人員總喜歡保持現狀，殊不知，保持現狀其實就是“止步不前”的代名詞，這樣的工作態度和工作風格，會讓企業變得越來越陳舊腐朽，所以應該多多引進一些人才，讓他們為公司增添活力。
（2）淘汰落後員工。企業不是福利院，對於那些該退休的老員工，企業留下他們，並且不能辭退他們，因為他們為企業付出了太多，管理者要做的是讓他們退休，拿退休金；可是那些無用的員工，我們卻沒有任何義務和責任將他們留下來，他們是應該被我們辭退的那一部分人：滯後的員工只能給我們帶來麻煩，辭退是必需的舉措。
（3）將“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。企業中沒有鐵飯碗，你不努力，被人超越了，你就理所應當下臺，這是管理者必須告知員工的。讓員工的“鐵飯碗”變成“泥飯碗”，他們才不會過於安逸、不思進取。
總之，適時招募新員工，能給企業引入外來競爭激勵。管理者要注意發揮“鯰魚效應”，讓新員工的到來激發老員工的工作積極性，這樣公司才會有持續的活力，積極向上。