開口就說對話：如何在利害攸關、意見相左或情緒失控的關鍵時刻話險為夷？

高踞紐約時報、商業週刊、華爾街日報及亞馬遜 暢銷書排行
《不可不知的關鍵對話》2012年度最新改版！
如何讓對話氣氛融洽，讓對方知道你的底線，且自發的反省改進？

生活中經常遇到各種棘手的難題，讓我們開不了口，或是一開口就造成僵局，搞砸了彼此的關係。本書剖析了人們在溝通上經常遇到的盲點，並提供許多讓人感同身受、效果立竿見影的技巧，巧妙活用它們，你可以「人情留一線」，減低人際衝突，給彼此留個台階，創造雙贏。

凱瑞．派特森（Kerry Patterson）

著有多項獲獎的訓練課程，領導多項長期改革行動。二○○四年榮獲楊百翰大學富豪管理學院戴爾獎（BYU Marriott School of Management Dyer Award），表彰他在組織行為領域的傑出貢獻。他已完成在史丹佛大學（Stanford University）的博士研究。

喬瑟夫．葛瑞尼（Joseph Grenny）

聲譽崇隆的專題演說家與顧問，過去二十年來執行了重大的企業改革行動。他也是Unitus實驗室的合夥創辦人，這個非營利組織致力於協助全球窮困地區居民，達到經濟上的自力更生。

朗恩．麥克米倫（Ron McMillan）

廣受歡迎的演說家和顧問。他是柯維領導中心（Covey Leadership Center）的共同創辦人，也是該公司的研發副總裁。他的合作對象遍及《財富》（Fortune）五百大企業的第一線經理和高階主管。

艾爾．史威茨勒（Al Switzler）

著名的顧問及演說家，曾為全球數十家名列《財富》（Fortune）前五百大企業進行訓練及管理專案，目前任教於美國密西根大學（University of Michigan）的高階主管發展中心。

知名的顧問與演說家，為全球數十家名列《財富》前五百大企業進行訓練及管理計畫。他同時任教於密西根大學（University of Michigan）高階主管發展中心（Executive Development Center）。

譯者簡介
袁世珮

台灣大學新聞研究所碩士暨外國語文學系學士，現任媒體記者，翻譯資歷16年，譯有《What！原來這樣就能成功》、《帶人，不能只靠加薪》、《別煩了，問題其實不難解決》等書，譯著頗豐。

二版序
此時此刻相信不會有人比我更開心，因為在我提筆寫二版序的此時，本書銷量已逼近兩百萬本。十年前，當作者們給我看初稿時，我就已從中獲益匪淺。多年來，我一直在傳授《與成功有約》中，所提到的第五個習慣：知彼解己（Habit 5: Seek First to Understand），但本書更深、更廣地探討了攸關利害的溝通基本原則，全面性地討論關鍵對話的整體動態。但更重要的是，本書讓我們注意到那些會實際上改造我們人生、形塑我們感情、打造我們世界的關鍵時刻。而那正是本書為什麼理應在當代重要思想領導學中，占有一席之地的理由。

此外，我很高興看到本書的影響力，因為我與這四位作者相識多年。他們都是好人、良師和訓練專家。他們組成的團隊不僅同心協力，還維繫了二十多年。這一點正足以說明他們本身都擁有關鍵對話的能力。另外，他們也創辦了世界級的機構VitalSmarts，這機構已經成為領導學、關係學和個人改變教材的引擎，影響全球數百萬人的人生。此一機構的文化，正反映了他們在本書所教的一切，也是這些原則有效的鐵證。

謹以此文誠懇祝福此一優秀團隊的作品，在未來能繼續長遠地影響這個世界。

──史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey），二○一一年七月
《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）作者

二版序

此時此刻相信不會有人比我更開心，因為在我提筆寫二版序的此時，本書銷量已逼近兩百萬本。十年前，當作者們給我看初稿時，我就已從中獲益匪淺。多年來，我一直在傳授《與成功有約》中，所提到的第五個習慣：知彼解己（Habit 5: Seek First to Understand），但本書更深、更廣地探討了攸關利害的溝通基本原則，全面性地討論關鍵對話的整體動態。但更重要的是，本書讓我們注意到那些會實際上改造我們人生、形塑我們感情、打造我們世界的關鍵時刻。而那正是本書為什麼理應在當代重要思想領導學中，占有一席之地的理由。

此外，我很高興看到本書的影響力，因為我與這四位作者相識多年。他們都是好人、良師和訓練專家。他們組成的團隊不僅同心協力，還維繫了二十多年。這一點正足以說明他們本身都擁有關鍵對話的能力。另外，他們也創辦了世界級的機構VitalSmarts，這機構已經成為領導學、關係學和個人改變教材的引擎，影響全球數百萬人的人生。此一機構的文化，正反映了他們在本書所教的一切，也是這些原則有效的鐵證。

謹以此文誠懇祝福此一優秀團隊的作品，在未來能繼續長遠地影響這個世界。

──史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey），二○一一年七月
《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）作者

■前言

當我們在二○○二年出版《不可不知的關鍵對話》一書時，也做出了大膽的宣言。我們認為，人類許多（也許不是最多）問題的根源，出於其他人對利害攸關、情緒化議題，和他們不同調時的表現方式。我們認為，如果人們能學會一些技巧──許多有辦法掌握這些利害攸關、「關鍵」時刻的人一直在運用的技巧──那麼，組織績效就有可能顯著提升。

我們對此一原則的信念，在之後十年裡更是有增無減。愈來愈多的證據顯示，當領導人投資打造關鍵對話的文化時，核能電廠會更安全、金融機構會贏得顧客更大的信賴、醫院能救更多人命、政府機關的服務會有明顯的改善，而科技公司也會學到如何更順暢地跨國經營。

但過去十年裡，我們最大的收穫並非來自研究數據，而是來自於勇敢又有技巧的讀者所提供的無數故事，他們在關鍵時刻運用這些觀念促成改變，如果不坦白這一點，我們就不夠誠實。最早有一位女士，她就是在讀了本書後，與疏遠的父親團圓了。一位護士描述她如何與充滿防衛心且誤判病人症狀的醫生展開關鍵對話，因而救了那名病患一命。還有一位先生，很有技巧地免去了和手足為了父親遺囑，而發生一場可能撕裂家庭的爭吵。有位堅毅的讀者甚至說她接受的關鍵對話訓練，在巴西的一場車禍中救了她的命。

將這些故事乘上我們逼近兩百萬的讀者，你就能了解我們從這樣的讀者關係中，獲得多大的意義與滿足。

增修部分

新版中有不少重要的增修，我們相信會使本書成為更有威力的資源。其中部分增修在於釐清重點、更新個案，或者強化本書的焦點。但更激勵人心的增修，包括新研究的重點摘要；說明重要原則的有力讀者故事；有趣、好記、啟發性的影片連結；以及「後記」裡每位作者全新的個人見解。

我們有信心，這些增修不只能增強你的閱讀經驗，也能提升你的能力，將文字轉換成工作和個人生活正面的習慣。

接下來呢？

我們很興奮有這麼多人對本書有正面的回應。老實說，十年前我們大膽期望我們所提出的觀念能改變世界。我們很有信心，只要改變人們應對關鍵時刻的方法，就能為組織、個人、家庭和國家創造更好的未來。不過，我們無法確定這個世界的回應，是否能如我們所預期的。

至目前為止，反應都很不錯。看到這麼多人認同關鍵對話確實能促使改變，真的讓我們心滿意足。我們有幸指導政府首長、企業鉅子，以及有影響力的社會賢達。當我們手捧兩版書──阿拉伯文版與希伯來文版──的那天，更感覺到無限的可能性。我們分享這些理念的區域，包括了動盪不安的喀布爾和開羅，也包括了正在成長及具影響力的區域，如曼谷和波士頓。隨著每一批新的聽眾、每一個新的成功故事，我們就有更大的動力，確保我們的作品能創造出長久的改變。

所以，就有了此次的改版。

我們期望改版後所做的修訂，能顯著提升你運用這些改變人生之觀念時的經驗。

凱瑞‧派特森（Kerry Patterson）
喬瑟夫‧葛瑞尼（Joseph Grenny）
朗恩‧麥克米倫（Ron McMillan）
艾爾‧史威茨勒（Al Switzler）
二○一一年五月

第11章：綜合運用
 準備與學習的工具

後記：我在過去十年裡從關鍵對話中學到的經驗

附錄 1 活力睿智訓練中心獲獎培訓課程
附錄 2 活力睿智訓練中心簡介
附錄 3 給本書讀者的寶貴參考資源

第 1 章
何謂關鍵對話？誰在乎？

溝通的最大問題，就是誤以為已經溝通過了。
──蕭伯納（George Bernard Shaw），英國劇作家

許多人乍聽「關鍵對話」（crucial conversation）這個名詞時，腦海中浮現的可能是總統、君主、總理這些人，圍坐在大圓桌前高談闊論著世界未來的畫面。雖然這類討論的確有著廣泛且深遠的影響，但卻不是我們想談的主題。我們所指的關鍵對話，是每個人都會遇到的交流，也就是會影響你正常生活的日常談話。

那麼，是哪些因素讓你的一般對話變得「關鍵」？首先，意見相左。例如，你和上司在討論是否讓你升職。她認為你還不夠格，但你自認萬事皆備。第二，利害攸關。你和四名同事開會，想選出一套行銷新策略。你們必須有所改變，否則公司就無法達成年度目標。第三，情緒失控。你與另一半正在閒聊，對方談到昨天社區派對上發生的「難看事件」。顯然你不只是和派對上某人打情罵俏，根據另一半的說法，「你們根本就像在開房間。」你不記得有打情罵俏，你只記得自己很禮貌、友善，而你的另一半莫名怒氣沖沖地走開。

而談到社區派對，你一度和那個有點怪怪、總是色彩鮮豔的鄰居聊到他的腎臟毛病，接著他提起：「說到你新搭的籬笆……」從這一刻起，你們激烈爭辯著新籬笆的位置──往這邊或那邊移三吋。為了這三吋！他最後揚言要告你，而你為了達到你的目的，你諷刺他根本搞不清自己屁股和手肘的差別。你們真的很激動。

這些談話之所以變得關鍵──不只是有挑戰性、令人沮喪、令人震驚或厭煩──而是其結果可能對你的生活品質有重大影響。

在上述的每一個例子裡，你日常生活的某些部分，可能會從此變得更好或更糟。升職顯然就有極大的差別。你在公司的成功，會影響你和你的同事。你和另一半的關鍵，會影響你生活的各個層面。即使是爭論地界這樣的小事，也會影響你與鄰居的相處。

儘管關鍵對話有其重要性，我們卻常常避而不談，因為擔心會使情況更為惡化。我們已經變成閃避棘手談話的高手。同事間原本應該當面說清楚的事，改用互寄電子郵件來解決。老闆發語音郵件，取代了與部屬的會議。家人在話題快要擦槍走火時，立刻轉移話題。我們（作者群）有位朋友，就是從語音郵件得知老婆要跟他離婚了。我們運用各種戰略來躲避敏感的議題。

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VitalSmarts：侏羅紀式推銷拜訪
作者喬瑟夫‧葛瑞尼引領讀者進入關鍵對話影音庫（VitalSmarts Video Vault）認識瑞克，此君正在培訓一位新進業務員。且看這位新進業務員麥克在客戶面前發生的事。你要如何處理這樣的關鍵對話？
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但不必是這樣。如果你知道如何因應關鍵對話，就能有效地掌握幾乎任何主題的棘手對話。

關鍵對話（Crucial Conversation），名詞
兩人或以上之間的討論，而且（1）利害攸關，（2）意見相左，（3）情緒失控。

我們該如何處理關鍵對話？

只因為我們正在進行關鍵對話（或者考慮要開始對話），不表示我們會有麻煩或一定沒好結果。事實上，當我們面對關鍵對話時，有三種可行做法：

‧我們可以閃避。
‧我們可以面對，但處理不當。
‧我們可以面對，並妥善處理。

似乎很簡單。避開關鍵對話，承受其後果；不當處理，承受後果；或者妥善處理。

「我不知道。」你在想：「如果是這三種選擇，我會選妥善處理。」

利害攸關之際，我們的表現最糟

但我們真的有妥善處理嗎？在談話變得困難時，我們是不是先暫停、深呼吸，對自己說：「喔喔，這個討論很關鍵。我最好注意一點。」然後拿出你的最佳表現？或者在預期將有一次可能很危險的討論時，我們選擇正面迎戰，而不是逃走？偶爾。有時候我們勇敢地迎向熱烈的話題，注意自己的行為，拿出最佳表現，我們小心謹慎。有時候我們又只是尚可而已。

但還有其他的時候。在這種時候，不管是為了什麼原因，我們的表現糟透了──我們大吼大叫、退縮、說一些事後會懊悔的話。當對話攸關緊要時──也就是說，當對話從閒聊變得關鍵時──我們通常是表現最差的時候。

為什麼會這樣？

我們天生的設計有誤。當談話從普通轉為關鍵時，我們通常都有麻煩了。那是因為我們的情緒並未準備好有效地交談。基因經過無數代的變化，使得人們習慣以揮舞拳頭或腳底抹油的方式來處理關鍵對話，而不是聰明的說服和溫和的關注。

舉例來說，想像一個典型的關鍵對話。有人針對一個你非常在意的主題和你意見相左，激得你怒髮衝冠。你可以管好你的髮，但不幸的是，你的身體做得更多。位於你腎臟上方的兩個小器官，將腎上腺素打進你的血管。你並沒有選擇這樣做，而是你的腎上腺素，你只能接受。

還不只如此。當你的大腦將血液從它認定不重要的事，轉到高優先的任務時，例如揍人或者逃跑。不幸的是，當手臂和大腿的大塊肌肉得到更多血液時，較高階的大腦理性部位，獲得的血液相對就減少了。結果，你最後面對具挑戰性的談話時，使出和恆河猴一樣的智商配備。你的身體正準備要攻擊一隻劍齒虎，而不是老闆、鄰居或摯愛的人。

我們處在壓力之下。再加上另一個因素，關鍵對話常常是臨時發生的，多半是突然冒出來的。你措手不及，因為被迫要即時進行極為複雜的人際互動──沒有書本、教練，當然也沒有短暫的暫停時間，讓一組治療專家衝過來救你，幫你注射滿滿的好點子。

你要應付什麼？眼前的議題、對方、情緒激動以致無法理性思考的大腦。難怪我們常常會說或做一些當下看似完美，但之後卻，呃，顯得很愚蠢的事。

「我在想什麼？」你在想──但你此時該問的是：「我是用哪一邊的大腦在想？」

真相是，你是讓一個正在做另一件事的大腦同時處理好幾件事。你沒有中風，實屬萬幸。

我們舉步維艱。現在再增添一點複雜度。你不知道從何著手，你邊做邊補，因為你不常在現實生活中見到成功溝通的典範。假設你真的打算要進行一場棘手的對話──或許你甚至在心裡排練過了。你覺得自己準備好了，你冷靜如山。你會成功嗎？不見得。你還是會搞砸，因為熟不保證生巧：完美熟練才能造就完美。

這表示，你必須先知道如何練習。有時候你會不知道該怎麼做，畢竟你不曾真正見識過某個問題是如何獲得完美的處理。你也許看過不該怎麼做──也許是從一群朋友、同事，還有你的父母身上看到。事實上，你可能多次發誓，絕對不重蹈他們的覆轍。

因為欠缺正面的典範，你現在或多或少有點舉步維艱。所以你要怎麼做？你做大部分人會做的事。你加速進行、拼湊言語、創造某種情緒，要不就假想你的想法能成功──而同時還要讓半飢渴的大腦進行好幾件事。難怪當利害攸關時，我們卻常常拿出最差表現。

我們弄巧成拙。在我們有如嗑了藥的放空狀態下，選擇應付關鍵對話的策略，正好害我們偏離真心想要的結果。我們是自己最大的敵人──但我們並不自知。以下就是這種情況。

假設你的另一半愈來愈不關心你。你知道對方工作很忙，但你還是希望多點相處時間。你暗示過好幾次，而對方並沒有妥善處理。你決定不再增添壓力，所以冷處理。不過，你對這樣的結果並不滿意，因此偶爾會出現冷嘲熱諷的言語，以宣洩你的不滿情緒。

「又晚歸了？我還比較常看到臉書上的朋友。」

不幸的是（問題從這裡開始弄巧成拙），你愈常這樣冷嘲熱諷，對方就愈不想待在你身邊。進而你摯愛的人陪你的時間愈少，你就愈難過，惡性循環就這樣不斷下去。你的表現實際上造成的，正是你最初不想要的結果。你陷入一個不健康的、弄巧成拙的循環裡。

或者，再來看看你與室友泰瑞的問題，他穿你和另兩名室友（沒有先詢問過）的衣服，還非常得意。事實上，有一天他出門時，還自鳴得意地宣稱，他身上穿戴的衣物來自你們每一個人的衣櫥。你看到泰勒的褲子、史考特的襯衫，對了，甚至有克里斯全套的新鞋襪。他還可能穿你的什麼東西？噁！

很自然地，你的反應就是在泰瑞背後說壞話。直到有一天，他意外聽到你對一位朋友批評他，你很尷尬，之後便盡量迴避著他。現在，只要你不在宿舍，他就穿你的衣服、吃你的食物、用你的電腦，來作為報復。

再來看另一個例子。你和一個超級邋遢鬼共用一間辦公間，而你有一點潔癖。對方每次在留言給你時，會用油性色筆直接寫在你的檔案櫃上，或者用番茄醬寫在薯條袋後，甚至用擦不掉的麥克筆寫在你的記事本上。而你的留言，則打字在列印出來的便利貼上，打字的喔。

剛開始，彼此多少會容忍。但接著你們開始受不了對方，你開始叨念要他保持點乾淨，他也開始嘮叨你的碎碎念。然後，你們開始互相反擊。每當你開始念時，他就很不高興，然後也沒有真正的弄乾淨。每次他叫你「龜毛保母」時，你就發誓絕不容忍他討厭又骯髒的作為。

這些爭吵的結果是什麼？你比以前更整潔，而同間辦公室同事所處的另一半工作區域，則已髒亂到快接到衛生局罰單。你們陷入一個弄巧成拙的循環裡，你們倆愈逼迫彼此，就愈會出現彼此都厭惡的行為。

常見的關鍵對話

在這些無益的惡性循環例子裡，利害攸關由溫和趨向緊張、意見分歧大、情緒反應都很強烈。的確，其中有幾個例子所牽涉的利害關係，一開始其實很低，但隨著時間和情緒增長，關係變質、生活品質也受到影響──使得風險升高了。

當然，這些例子都只是問題的冰山一角，問題是來自於逃避或錯誤的關鍵對話。其他容易招致災難的主題包括：

‧分手談判
‧與行為冒犯或提出建言的同事對話
‧請朋友還錢
‧針對上司的行為提出批評指教
‧建請上司遵守他自己訂定的安全或品質原則
‧批評同事的工作
‧請室友搬家
‧與離婚配偶談判監護權與探視權
‧處理叛逆的青少年
‧與不夠盡責的組員談話
‧與性伴侶討論問題
‧與摯愛針對浪費問題攤牌
‧與留一手資訊或資源的同事談話
‧考績打低分
‧要求親家別插手
‧與同事談到個人衛生問題

我們的大膽主張

假設，不管你是閃避這些棘手的話題，或者你真的提起這些話題，你的表現都很糟。代價有多高？這只是談談而已，不是嗎？談話搞砸了，其後果會比失敗的對話本身更糟嗎？你該擔心嗎？

其實，對話失敗的影響可能又深又遠。我們的研究顯示，穩固的感情、事業、組織和社區，都來自於同樣的力量──也就是能開誠布公地談論利害攸關、情緒強烈、意見分歧的話題。

所以，以下是我們大膽的主張：

關鍵對話的法則

在我們組織、團隊和關係中，幾乎所有陳年問題的核心，就在於關鍵對話──就是我們不處理或處理不當的對話。二十年來，我們針對十萬人進行研究，顯示成功領導人、組員、父母和愛人的關鍵能力，就是能夠技巧性地處理具有情感與立場風險的議題。如此而已。以下是這些有趣發現的幾個例子。

啟動你的事業

精通關鍵對話的能力，是否有助於你的事業？當然。我們二十五年來，針對十七個組織的研究告訴我們，最有影響力的人──能把事情做好，同時又能建立關係的人──正是精通關鍵對話的人。

舉例來說，表現優異的人知道如何勇敢面對老闆，而不致自毀前程。我們都看過有些人因為討論尖銳議題失當，因而損及他們的事業。你自己就可能做過這種事。受夠了冗長又無益的行為模式，你終於出聲了──但有點太魯莽。糟了。又或者一個議題變得太火熱，同事們躁動不安，眼看要集體中風了，你決定挺身而出。這不是美妙的談話──但必須有人有勇氣阻止老闆做蠢事。（天啊！）

但其實，你不必只能在誠實和成功間二選一。你不必在坦白和前途間選擇。一直能掌握關鍵對話、妥善處理的人，都有辦法以讓人順耳的方式，表達爭議或甚至有風險的意見。他們的老闆、同事、上司會傾聽，而不會覺得被冒犯或生氣。

你的事業如何？有沒有你不敢處理或處理不當的關鍵對話？這會有損你的影響力嗎？更重要的是，如果你能提升你處理這些對話的能力，你的事業是否會大躍進？

改善你的組織

一個組織的表現，是否可能繫於如「人們如何處理關鍵對話」這樣軟性、感性的事情上？

一再有研究指出，這個答案是肯定的。

我們在二十五年前開始便研究所謂的「關鍵時刻」。我們在想：「是不是有一些時刻，人們的行為不合比例地影響了重要的績效指標？」如果是這樣，都是些什麼時刻？我們在這種時候又該怎麼做？

就是這樣的研究引導我們得出關鍵對話。我們發現，大多數時候，當人們必須處理極高風險的議題時，不管處理得當與否，都會改變世界。例如：

緘默會害人。有位醫生正準備要為一名病患裝置心導管，但沒有穿戴正確的手套、手術衣和面罩，以確保手術盡可能地安全。護士提醒醫生正確的保護措施，醫生沒理會，開始手術。在針對超過七千名醫護人員的研究中，我們發現醫護人員總是面對這樣的關鍵時刻。事實上，百分之八十四的受訪者表示，他們常常看到人們便宜行事、能力不足，或者違反規定。

而問題不在這！

真正的問題是，目睹了脫序和違規的人，緘默不語。我們在全世界都發現，護士在這種關鍵時刻開口的機率低於十二分之一。醫生在類似關鍵對話中挺身而出的機率，也好不了多少。

當他們不開口，當他們不進行成功的關鍵對話，就可能影響到病人的安危（有些人甚至會死）、護理人員的流動率、醫療滿意度、護理人員產能，以及其他眾多的結果。

緘默會失敗。在商業世界，主管與經理人最常見的抱怨，就是員工搞小團體。如果完成的是自己人負責的任務，他們會表現得很好。但不幸的是，有將近百分之八十的跨部門合作專案，成本高出預期、產能低於預期、預算大幅超支。我們想知道為什麼？

所以，我們研究了全球數百家組織共二千二百多筆專案與計畫。所得結果很驚人。你有近百分之九十的準確率，可以預估哪些專案會失敗──提早數月甚至數年。現在再回到我們的假設。成敗的預測基準，在於人們是否能掌握五種特定的關鍵對話。例如，當他們認為範圍和時程不切實際時，是否會提出來？或者，當跨部門小組開始崩解時，他們是不是保持沉默？或者，更敏感的情況，當主管不能好好領導專案時，他們該怎麼辦？

在大多數組織裡，員工遇到這些關鍵時刻，都會選擇保持沉默。而在那些員工可以坦白、有效地針對這些問題發表意見的企業裡，專案失敗率低於五成。再次強調，表面上出現在主要績效指標上，例如成本飆升、延遲交件、士氣低落等的問題，事實上可能是潛在原因，即員工不願意或沒能力在關鍵時刻挺身而出所致。

我們所做的其他重要研究顯示，公司的員工若具備關鍵對話的能力，那麼這家公司：

‧經濟衰退時，反應能力快五倍──比能力較差的同業更聰明地調整預算（調查研究：財務靈活度）。

‧高出三分之二的機率可避免工安所導致的死傷（調查研究：沉默的危
險）。

‧每名能進行而非閃避關鍵對話的員工，可以省下一千五百美元與八小時
工時（調查研究：避免衝突的成本）。

‧虛擬工作團隊的信任感大幅提升、處理成本大幅降低。如果無法進行關鍵對話，公司將承受十三種害處（暗箭傷人、八卦流言、暗中傷害、被動攻擊等），而發生在虛擬團隊中的機率是同地工作團隊的三倍（調查研究：遠距團隊的不滿）。

‧影響那些霸凌、縱容、不誠實或無能的同事有所改變。在超過四千名受訪者中有百分之九十三表示，在他們公司，這類的人堪稱「賤民」──在他們的職位上一待四年以上，不被賦予重任（調查研究：企業賤民）。

大多數的領導人都弄錯了。他們以為組織的產能和績效，只是和政策、流程、架構與制度有關。所以，當他們的軟體產品無法準時交件，他們就參考其他公司的開發流程。或者當產能衰退時，他們就更動績效管理制度。當團隊不合作，他們就改組。

我們的研究顯示，這些非人性的改變，失敗機率大過成功。那是因為真正的問題從來就不是在流程、制度或結構──而是在於員工行為。真正改革的關鍵不在於執行一套新流程，而是讓員工彼此信守流程。這就需要關鍵對話的技巧。

在最糟糕的公司裡，績效不佳的人往往是最先被忽視的，然後就被調走。好的公司，老闆最後會處理這些問題。但在最好的公司裡，每個人會互相要求──無論階級或職位。通往高產能之路，不是透過死硬的制度，而是透過面對面的對話。

所以你呢？你的公司在邁向某個重要目標時，進度是否停滯？如果是，你是否閃避了某些對話，或者處理不當？你共事的人又如何呢？他們是否會挺身參與關鍵對話，或者轉身走開？你是否能改善你處理這些對話的能力，從而取得大躍進？

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VitalSmarts：影片個案研究：STP核能營運公司
看看關鍵對話如何幫助德州一家核能電廠變成全國性的業界龍頭。
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促進你的感情關係

想想關鍵對話對你的感情關係，會產生什麼樣的影響？失敗的關鍵對話，是否會導致失敗的感情關係？當你隨便問個人為什麼會和情人分手時，可以發現，答案通常是：「價值觀不同」。你知道，人們對於如何理財、如何刺激愛情生活、如何養育子女，都各有不同的理論。事實上，每個人都會為了重要議題而爭論，但不是每個人都會分手。重要的是你怎麼去討論。

舉例來說，當我們的同事哈維‧馬克曼（Howard Markman）研究夫妻在激烈爭吵中的行為時，他發現可以分成三種模式──一種是破口大罵；一種是冷戰生悶氣；還有一種是坦誠、有效地溝通。

在觀察這些夫妻數百個小時後，兩位學者預測每一對最後的結局，並在接下來十年繼續追蹤研究對象的關係發展。驚人的是，他們預測離婚的準確率將近百分之九十。但更重要的是，他們發現，協助夫妻學會更有效地進行關鍵對話，可以使婚姻不幸或離婚的機率減少到百分之五十以下！

那麼你呢？想想你自己的重要感情關係。是否有一些你正在逃避，或者處理不當的關鍵對話？你是否暫離某些問題，只是為了回頭再攻擊別人？你掌握了某些難聽話語，藉機諷刺或一舉擊倒對方？你的另一半或家人又是如何？他們是否總是從生悶氣轉換為微妙但致命的攻擊？在攸關緊要時（這些人畢竟是你珍愛的人），你是否表現出最差勁的一面？如果是，你多學一點如何處理關鍵對話，對你絕對有幫助。

增進你的個人健康

如果到目前為止的證據，還不足以說服你關注關鍵對話，那如果我們告訴你，熟習利害攸關的對話，正是健康長壽人生之鑰，你會怎麼說？

免疫系統。看看珍妮絲‧齊寇葛雷瑟博士（Janice Kiecolt-Glaser）和雷諾‧葛雷瑟博士（Ronald Glaser），所做的突破性研究。他們針對婚齡平均超過四十二年的夫妻，比對爭吵不休的怨偶與能有效解決歧見的夫妻，兩組對象的免疫系統。結果顯示，數十載的爭吵並不會減輕持續衝突的破壞力道。而是正好相反。那些總是無法順利進行關鍵對話的夫妻，其免疫系統比能妥善進行關鍵對話的夫妻，要衰弱許多。當然，他們的免疫系統愈弱，健康狀況就愈差。

致命疾病。在所有與健康相關的研究中，或許最具啟發性的一項，就是一群患有惡性黑色素瘤的研究對象。他們先接受傳統治療，然後分成兩組。一組每週聚會一次，連續六週；另一組則否。指導員會教導第一組復原病人特定的溝通技巧。（當你的生命繫於一線時，還有什麼更關鍵？）

在聚會六次後即解散，五年後，學過如何有效自我表達的病患，有較高的存活率──只有百分之九過世，而未受訓練的對照組，死亡率卻將近百分之三十。請思考此一研究的意義，僅僅是談話及溝通能力的小幅改善，就造成死亡率大幅減少三分之二。

進行關鍵對話的能力，將對你的個人健康有什麼影響，我們可以再花好幾頁篇幅說下去。證據與日俱增。然而，大多數人認為此一主張太誇張了。他們嗤之以鼻：「拜託，你的意思是，你選擇說話或不說話，會影響你的身體？甚至會害死你？」

簡單的回答，是的。完整的答案則是，我們所抱持的負面情緒、我們承受的情感創痛、我們在失敗對話中掙扎的持續打擊，會緩慢地侵蝕我們的健康。在某些例子中，失敗對話的影響會導致較小的問題，有些則是造成災難。不管是哪一種，失敗的對話都不會讓我們更快樂、更健康或更幸福。

那你呢？最折磨你的對話是什麼？哪些對話（如果你加以處理或加以改善）可以增強你的免疫系統、對抗疾病、促進生活品質與福祉？

總結

當利害攸關、意見分歧、情緒強烈時，閒談就轉變成關鍵對話。諷刺的是，對話愈顯關鍵，我們就愈難好好處理。不管是遁逃或搞砸關鍵對話，其後果都很嚴重。當我們不能做好關鍵對話時，生活的各個層面都會受到影響──從事業、社區、感情、到我們的個人健康。

好消息是，當我們學會以一套高超的技巧，來迎接關鍵對話並好好處理時，我們就能影響生活的每一層面。

這套重要的技巧是什麼？能順利進行關鍵對話的人，到底是怎麼做到的？更重要的是，我們也能辦到嗎？