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《拿出你的影響力》2014 全新增訂版
諾貝爾和平獎得主 尤努斯（Muhammad Yunus）：
想法可以改變世界——但必須搭配上影響力：
一種改變心靈、思想和行為的能力。
你是否對生活有種無力感，有那麼一秒，期望改變，變得更好？
然而僵化的社會結構、組織制度，以及個人的動機不足、能力不夠，
讓你感到氣餒，覺得自己的力量過於渺小。
「我希望提升食品安全的管理！」
「我希望專案每次都準時完成！」
「我想要改善與另一半的溝通！」
「我想要……」
這些如雪花般飛舞的改變期許，
不是沒有辦法，只是少了方法。
《紐約時報》暢銷書作者群最新力作《掌握影響力》，一書結合了社會心理學、組織理論與各界影響者的精采故事，加上數百名成功變革者的經驗，以及累積 50 年的社會科學研究，提出經過實證的模型，將徹底幫助你改變個人、團隊和組織積習難改的行為。只要一本書的時間，作者們將會一步步教你以下3個關鍵秘訣並輕鬆學會發揮影響力，使你的生活、事業、世界自然而然改變：
●專注目標、時時考核。影響者十分清楚他們要達成的目標，而且非常重
視進度的考核、檢驗。
●尋找關鍵行為。影響者專注的對象，是效果最顯著的「高槓桿行為」。
說清楚點，影響者會盡力做好兩、三件能促成最大改變的事情。
●善用影響力的 6 個因子。影響者勝過常人的最後一個關鍵，就是懂得
利用所有資源。一般人在面對重大挑戰時，只會用到一、兩種影響
工具；影響者在面對一項他們要改變的行為時，卻能找出形塑這項行為
的所有因素，讓這些因素成為他手上的資源而非阻礙。最棒的是，
研究顯示影響者只要能善用6種影響因子，成功機率將提高10倍！
【本書特色】
1. 深入分析具影響力、有能力改變世界的人所使用的6大影響因子。
2. 講求掌握關鍵行為，不提倡「說」服力的功效。
3. 提供實用易學的原則和技巧，讓每個人都能具備讓改變發生的能力。
諾貝爾和平獎得主 尤努斯（Muhammad Yunus）：
想法可以改變世界——但必須搭配上影響力：
一種改變心靈、思想和行為的能力。
你是否對生活有種無力感，有那麼一秒，期望改變，變得更好？
然而僵化的社會結構、組織制度，以及個人的動機不足、能力不夠，
讓你感到氣餒，覺得自己的力量過於渺小。
「我希望提升食品安全的管理！」
「我希望專案每次都準時完成！」
「我想要改善與另一半的溝通！」
「我想要……」
這些如雪花般飛舞的改變期許，
不是沒有辦法，只是少了方法。
《紐約時報》暢銷書作者群最新力作《掌握影響力》，一書結合了社會心理學、組織理論與各界影響者的精采故事，加上數百名成功變革者的經驗，以及累積 50 年的社會科學研究，提出經過實證的模型，將徹底幫助你改變個人、團隊和組織積習難改的行為。只要一本書的時間，作者們將會一步步教你以下3個關鍵秘訣並輕鬆學會發揮影響力，使你的生活、事業、世界自然而然改變：
●專注目標、時時考核。影響者十分清楚他們要達成的目標，而且非常重
視進度的考核、檢驗。
●尋找關鍵行為。影響者專注的對象，是效果最顯著的「高槓桿行為」。
說清楚點，影響者會盡力做好兩、三件能促成最大改變的事情。
●善用影響力的 6 個因子。影響者勝過常人的最後一個關鍵，就是懂得
利用所有資源。一般人在面對重大挑戰時，只會用到一、兩種影響
工具；影響者在面對一項他們要改變的行為時，卻能找出形塑這項行為
的所有因素，讓這些因素成為他手上的資源而非阻礙。最棒的是，
研究顯示影響者只要能善用6種影響因子，成功機率將提高10倍！
【本書特色】
1. 深入分析具影響力、有能力改變世界的人所使用的6大影響因子。
2. 講求掌握關鍵行為，不提倡「說」服力的功效。
3. 提供實用易學的原則和技巧，讓每個人都能具備讓改變發生的能力。
作者簡介
5 位作者皆為企管顧問公司活力睿智訓練中心（VitalSmarts）共同創辦人，培訓學員超過 200 萬人，學員遍及300 多家《財星》500 大企業，合著有另外 3 本《紐約時報》暢銷書：《開口就說對話》（Crucial Conversations）和《關鍵課責》（Crucial Accountability）、《變好》（Change Anything）等。
喬瑟夫‧葛瑞尼（Joseph Grenny）
極具聲望的專題演說家及顧問，同時是非營利組織 Unitus 的共同創辦人，該組織旨在協助第三世界窮困地區居民，使他們有能力自力更生。
凱利‧派特森（Kerry Patterson）
美國史丹佛大學博士，長期致力於變革工作，並擔任高階主管教練，協助《財星》500 大企業，進行組織文化的變革專案。
大衛‧麥克斯菲爾德（David Maxfield）
美國史丹佛大學心理學博士、知名顧問與演說家，在研究人類行為對於醫療過失、安全性危害和專案執行所扮演的角色上，具有領導地位。
朗恩‧麥米倫（Ron McMillan）
廣受歡迎的演說家和顧問，是科維領導中心（Covey Leadership Center）創辦人之一，專長領域包括團隊發展、個人活力和領導力。
艾爾‧史威茨勒（Al Switzler）
著名的顧問及演說家，曾為全球數十家《財星》500 大企業進行指導與人員訓練專案。
【譯者簡介】
張家福
台大外文系畢，現就讀師大翻譯研究所。
陳中寬
台大外文系畢，現就讀蒙特雷翻譯學院。
兩位合譯有《他們的人生，我的談判課》、《為什麼數字愈管理，業績愈不理你？》
喬瑟夫‧葛瑞尼（Joseph Grenny）
極具聲望的專題演說家及顧問，同時是非營利組織 Unitus 的共同創辦人，該組織旨在協助第三世界窮困地區居民，使他們有能力自力更生。
凱利‧派特森（Kerry Patterson）
美國史丹佛大學博士，長期致力於變革工作，並擔任高階主管教練，協助《財星》500 大企業，進行組織文化的變革專案。
大衛‧麥克斯菲爾德（David Maxfield）
美國史丹佛大學心理學博士、知名顧問與演說家，在研究人類行為對於醫療過失、安全性危害和專案執行所扮演的角色上，具有領導地位。
朗恩‧麥米倫（Ron McMillan）
廣受歡迎的演說家和顧問，是科維領導中心（Covey Leadership Center）創辦人之一，專長領域包括團隊發展、個人活力和領導力。
艾爾‧史威茨勒（Al Switzler）
著名的顧問及演說家，曾為全球數十家《財星》500 大企業進行指導與人員訓練專案。
【譯者簡介】
張家福
台大外文系畢，現就讀師大翻譯研究所。
陳中寬
台大外文系畢，現就讀蒙特雷翻譯學院。
兩位合譯有《他們的人生，我的談判課》、《為什麼數字愈管理，業績愈不理你？》
名人/編輯推薦
強力推薦
許振榮 九天民俗技藝團團長
黑幼龍 卡內基訓練大中華區負責人
詹麗馨 師鐸獎英語教師
劉安婷 Teach for Taiwan創辦人
劉金標 巨大集團董事長
尤努斯 諾貝爾和平獎得主
史蒂芬．柯維 《與成功有約》作者
不論你是領導人或上班族，為人父母或只是一個想要有所改變的普通人，本書所提供的方法，都能幫助你在關鍵時刻，對自己或他人發揮最大的影響力。
──黑幼龍，卡內基訓練大中華區負責人
絕對的經典！無論要領導變革或是改變自己的生活，這本書都能讓你做到。
──史蒂芬．柯維，《與成功有約》作者
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不論你是領導人或上班族，為人父母或只是一個想要有所改變的普通人，本書所提供的方法，都能幫助你在關鍵時刻，對自己或他人發揮最大的影響力。
──黑幼龍，卡內基訓練大中華區負責人
絕對的經典！無論要領導變革或是改變自己的生活，這本書都能讓你做到。
──史蒂芬．柯維，《與成功有約》作者
目次
第一部 影響力，帶動改變的新學問
第 1 章 領導力就是影響力
共同思路
低落的影響力
尋找影響者
第 2 章 影響力的 3 個祕訣
祕訣 1：專注目標、時時考核
祕訣 2：尋找關鍵行為
祕訣 3：善用影響力的 6 個因子
第 3 章 尋找關鍵行為
國王的生日禮物
咪咪博士的故事
集中火力
找到關鍵行為
檢驗成果
第二部 綜合運用 6 大因子
第 4 章 把討厭變喜歡——個人動機
德蘭西街的週二下午
讓痛苦不再痛苦
戰術 1：提供對方選擇
戰術 2：創造親身體驗
戰術 3：善用故事技巧
戰術 4：化活動為遊戲
第 5 章 把不會變成會——個人能力
人人有希望
意志力不是天生
實力來自練習
培養情感能力
啟動大腦
第 6 章 用同儕的壓力——社會動機
社會力量大
一人之力
第 7 章 借眾人的力量——社會能力
諾貝爾得主教我們的事
善用社會資本的力量
提供協助，打造社會資本
第 8 章 調整賞罰結構——組織動機
外在獎勵排第三
善用誘因機制
懲罰要慎用
第 9 章 改變周遭環境——組織能力
最後發現水的是魚
學會看見
讓隱形因素現身
小心資訊流
最終的挑戰：空間
化繁為簡
讓人不做都不行
第 10 章 成為有影響力的人
你也可以發揮己力
別把表面功夫，當成實際行動
先診斷再開藥
試試看新的因子
加入社群
第 1 章 領導力就是影響力
共同思路
低落的影響力
尋找影響者
第 2 章 影響力的 3 個祕訣
祕訣 1：專注目標、時時考核
祕訣 2：尋找關鍵行為
祕訣 3：善用影響力的 6 個因子
第 3 章 尋找關鍵行為
國王的生日禮物
咪咪博士的故事
集中火力
找到關鍵行為
檢驗成果
第二部 綜合運用 6 大因子
第 4 章 把討厭變喜歡——個人動機
德蘭西街的週二下午
讓痛苦不再痛苦
戰術 1：提供對方選擇
戰術 2：創造親身體驗
戰術 3：善用故事技巧
戰術 4：化活動為遊戲
第 5 章 把不會變成會——個人能力
人人有希望
意志力不是天生
實力來自練習
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啟動大腦
第 6 章 用同儕的壓力——社會動機
社會力量大
一人之力
第 7 章 借眾人的力量——社會能力
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第 8 章 調整賞罰結構——組織動機
外在獎勵排第三
善用誘因機制
懲罰要慎用
第 9 章 改變周遭環境——組織能力
最後發現水的是魚
學會看見
讓隱形因素現身
小心資訊流
最終的挑戰：空間
化繁為簡
讓人不做都不行
第 10 章 成為有影響力的人
你也可以發揮己力
別把表面功夫，當成實際行動
先診斷再開藥
試試看新的因子
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書摘/試閱
領導力就是影響力
丹尼‧梅爾（Danny Meyer）的「影響者」名號絕非浪得虛名，他在自己的餐廳創造了獨樹一格的服務文化。梅爾每開一家餐廳，幾乎馬上就會登上餐廳評比網站 Zagat 的顧客最愛前 40 名榜單。我們不久就發現，梅爾成功的祕密在於他影響了手下 1,500 名員工，讓他們不斷為每天服務的 10 萬名顧客創造賓至如歸的體驗。事實上，「賓至如歸」四字可能還稍嫌客氣。
舉個例子，現在有位小姐驚惶失措走進格拉梅西酒館（Gramercy Tavern），這是梅爾在曼哈頓開的一家精緻小館。這位客人十分慌張，因為她剛才下計程車時忘了拿皮包，司機卻揚長而去，消失在車陣中。這位小姐想到皮包找不回來，不但這頓午餐付不出錢，連回去上班都有問題，不由得面如白紙。
這時候，梅爾創造的待客之道馬上得以付諸實行。一位員工（我們姑且叫他卡羅）注意到這位小姐臉色蒼白，立刻上前關切。聽完客人說明原委後，卡羅先請她入座，因為朋友已經在等她了。
卡羅告訴客人：「別擔心付不出錢，這件事情我們會解決。您只管安心用餐。另外，方便給我一下手機號碼嗎？」
卡羅推斷，客人應該把手機放在皮包裡，於是請同事不斷撥打這支電話。過了 30 分鐘，計程車司機終於接起皮包裡大聲作響的手機。此時這位司機已經開到了數公里外的布朗克斯區。於是，卡羅在大樓外牆打出了蝙蝠俠信號，召喚黑暗騎士……
事情當然沒這麼戲劇化，不過卡羅接下來做的事也堪稱英雄救美。他請計程車司機開到餐廳半路的地方會面，出了司機跑這趟的車資，幫客人拿回皮包。客人吃完午餐時，卡羅剛好把皮包拿回餐廳送還她。這位小姐自然感激涕零，巴不得把小孩也取名卡羅，紀念這位超級服務生。
這件事情單看可能並不覺得特別，但不簡單的是，梅爾開的餐廳天天都在上演類似戲碼。紐約的餐廳超過 2 萬家，梅爾和這些餐廳老闆在一樣的產業打滾、請一樣的員工、買一樣的食材、開在一樣的商圈，卻能成功做出市場區隔，靠的就是影響力。梅爾特別幸運的原因不在於他請的員工和一般餐廳的員工不同，而是梅爾為了影響員工的具體行為，有系統地安排了許多作為。
領導人的共同特質：影響力
當然，這不是一本專寫客服的書。同樣地，我們之後談到舊金山一位協助數萬名囚犯重獲新生的傑出女性時，重點也不在犯罪心理學。我們之後會介紹不同影響者所推動的變革，可能是實施六標準差、戒除毒癮、杜絕流行病、改善病患安全、消除對婦女的暴力行為、加強員工參與、提升後段學生成績等等，然而我們引用這些例子也不是為了探討這些議題。我們的重點是要找出所有傑出領導人的共同特質，不論他們的目標是什麼、身處什麼環境。我們會探討這些領導人有哪些共同的原則與技能，讓他們得以創造迅速、深遠、持久的改變。這種促成改變的能力，我們稱為「影響力」；促成改變的人，則是「影響者」。所謂的「領導人」，就是能夠影響他人行為，達成重要目標的人。
聽到「影響」二字，你可能馬上會聯想到層次較低、充滿心機的「說服」技巧，但本書不是要教你運用各種話術來解決問題或達成目標。如果你只是想在日常生活中達成簡單目標，那這本書可能不適合你。
本書的目的層次更高、追求的效果更持久，所以需要更強的工具。我們將探討如何透過改變根深蒂固的積習，創造卓越的成果。不論改善的對象是核心家庭或核能電廠，都一樣有效。我們會深入檢視人類行為背後的原因，再說明如何協助他們改變行為。我們的分析發現，對愛滋病防治或擬定安全計劃來說，成功的關鍵都不在於加油打氣、重金收買或精神訓話，而是取決於能否有系統地針對幾項關鍵行為創造迅速、深遠、持久的改變。
舉個例子，假設你是一家軟體開發公司的主管，公司裡有幾十位軟體工程師，每週都需要寫大量的程式碼。公司生產的產品非常複雜，所以產品設計必須由好幾個團隊分工合作才能完成。然而員工進度常常落後，寫出的程式品質也不佳。這樣幾年下來你終於發現，若希望員工有好的工作表現，他們必須做到兩點關鍵行為：一、遇到問題要勇於承認；二、發現工作不能如期完成要馬上提出。軟體設計師能夠做到這兩件事，產品就能如期、完美地完成。這兩件事做不到，工作表現就差。這樣的領導洞見讓你燃起希望。原來只要能影響員工做到這兩個行為，就可以扭轉局勢，改進成效。
問題是，你的員工也是凡人，只有傻子才會承認自己工作碰到困難。會主動跟大家說「不好意思，我這裡出了問題」的人少之又少。你在辦公室貼標語、加強訓練，甚至提供車位獎賞，都沒有用。
然而就是有這樣的影響者，能夠找到方法協助工程師在碰到問題或無法如期完成時，大方承認、主動求助。我們在這本書中，將細究謝理頓、梅爾與其他影響者所採取的策略。我們會花 300 多頁的篇幅，詳細介紹他們運用的知識與技巧。一言以蔽之，這些人的成功之道，就是他們不把自己的角色限定在老闆、管理者或領導人，而是把自己當作「影響者」。與這些人對談，你很快會發現他們時時在思考如何以高明的方法協助他人。他們的思考、言談或行動，都與影響他人行為相關。而這些人都能在前人失敗紀錄累累的領域中，創造令人刮目相看的變革。
有影響力的人，供不應求
可喜的是，學習如何增進影響力還有更多好處。激勵、促成他人改變行為的能力，可說是你一生能學到的最重要能力。學習這個能力不但很有趣，更能讓我們跳脫眼前困境。真正困擾我們的問題，大部分無法藉由科技、理論、哲學或數據來解決，而是要去改變人的行為。但是具備改變他人行為能力的人，卻嚴重供不應求。
改變他人行為的能力這麼重要、應用又那麼廣泛，應該到處都能碰到影響力專家才是。影響力應該是社會大眾最關注的議題，甚至我們的孩子平常應該像蒐集棒球卡一樣，蒐集影響者的卡片。有這麼多的關注與熱情，我們嘴邊應該時時掛著影響力相關的專有名詞，家裡隨處擺著影響力相關的模型，人人都精通激勵與促進他人改變行為的方法。
然而我們知道，現實並非如此。大多數人對影響力一知半解，或許會去聽一、兩次相關的演講，但絕對不會深入研究，在現實生活中也不善於協助他人改變。我們不像梅爾、謝理頓及本書接下來介紹的影響者，我們沒有辦法講出一套自己的影響力理論，也不會把自己定位為「影響者」，更沒有影響他人的成功紀錄。
舉個例子，你的公司上次成功推行變革，而不是只留下一堆口號標語，是多久以前的事了？回答「從來沒有成功過」的讀者不用喪氣，陪你們的人可多了。我們回顧過去 30 年的變革相關文獻，發現職場上推行的變革，只有不到八分之一能開花結果。
我們改變行為的能力，回到家裡也一樣差。我們每年花大筆金錢在各種減肥法上，但身體沒瘦下來，只瘦了荷包。人人立志改掉花錢太兇、懶得運動等壞習慣，卻只有不到 10% 的人成功。
整體社會的成果也沒好到哪裡去。從監獄釋放出來的罪犯有三分之二會在 3 年內再度入獄，刑罰體系沒讓他們悔改，反而讓他們更加精通犯罪勾當。防範愛滋病與其他傳染病散布需要全人類通力合作，但每年還是有數百萬人感染疾病，就是因為人類不但合作能力差，而且還沒有改善的跡象。
我們看到這麼多失敗例子、這麼多未竟之功，自然有很多人失去耐心。我們常問：「為什麼人們不做該做的事？為什麼我沒有辦法改變別人？」結果我們最後還是像作家賽德里斯說的：「雖然我不懂得怎麼改變別人，不過我已經想好學會這套方法後，該從誰下手，準備隨時派上用場。」
但別忘了，世界上還是有影響力高手的。
影響者能夠針對人類行為做出長遠的改變。這是件好事，因為影響者靠的如果只是運氣，代表我們根本沒有辦法從他們身上學到什麼。幸好，影響者並不只是運氣好而已，他們有 3 個成功祕訣，值得我們借鏡學習：
祕訣 1：專注目標、時時考核
影響者做的第一件事就是「專注目標、時時考核」。影響者會明確訂出追求的目標，因為他們知道模糊的目標是影響力的剋星。同樣重要的是，他們也知道自己要有一套清楚、一貫、有意義的檢驗指標，才能確保進度如期進行，展現負責到底的決心。單是靠這兩件事，影響者就能超乎常人。事實上，我們研究了數百個試圖運用影響力的案例後發現，大部分案例之所以失敗，是因為他們忽略了這個祕訣。推動改變失敗的人，常常在一開始就犯了以下 3 種錯誤，大大降低了自己的影響力：
1.目標模糊、不具說服力：對於追求的目標只有粗淺的概念，如提升員工潛能、幫助貧民區兒童、培養團隊精神。
2.不常或完全沒有考核進度：即使有了較明確的目標（如「建立坦白溝通的文化」），也沒有制定一套檢驗指標，時時考核自己的進度。
3.檢驗指標不良：即使有了檢驗指標，也因為選擇錯誤的指標，反而激勵錯誤的行為。
目標模糊、不具說服力
你可能以為推動變革的人即使別的做不好，至少「訂目標」應該不會做得太差。畢竟要確定努力的方向，應該只要回想推動變革的初衷：「我們的顧客服務做得很差。」「貧民區兒童需要我們幫助。」「我們的品質差強人意，希望能提升到業界最佳。」這些推動變革的理由，看來很容易就能進一步化為追求的目標。領導人要的就是改善顧客服務、幫助貧民區兒童與提升品質。可是這樣的目標聽起來雖然不錯，其實太過抽象，根本沒辦法讓人發揮影響力。「改善顧客服務」講的可能是電話響第二聲就要接起來，也可能是消費滿 10 美元就免費贈送小猴子一隻。誰知道？
幸好，並不是所有人都會掉入目標設定模糊的陷阱。我們來看看另一位影響者的非凡成就。唐‧博維克醫師（Don Berwick）是醫療促進協會（Institute for Healthcare Improvement, IHI）的前 CEO。醫療促進協會是一間很小的機構，博維克在規模超過 2 兆美元的美國醫療產業中也只是一個人而已。然而，他卻被公認為是醫療領域中最有影響力的人之一，也是善用具說服力的明確目標的最佳例證。
博維克告訴我們：「我知道這聽起來很難想像，但美國的第六大死因居然是醫療疏失……每天因醫療疏失死亡的人數，相當於一架大型噴射機失事。我們知道醫療疏失的嚴重性，也知道要怎麼防止。困難的是要怎麼影響人的行為，讓疏失不再發生。」
我們接下來看看，博維克如何利用具說服力的明確目標，來推動變革。2004 年 12 月的一天，博維克對好幾千名醫療專業人員演講，演講中訂下具說服力的明確目標，並向在場觀眾提出大膽的挑戰：「我認為我們可以挽救 10 萬條人命。達成這個目標的期限是 2006 年 6 月 14 日。」停了一會，又說：「6 月 14 日早上 9 點。」
博維克想要影響幾十萬名醫療從業人員的行為，降低醫療疏失的發生率。這項行動的偉大成就現在已經名留青史，博維克與團隊博取了全國好幾千人的注目與行動支持，達成了拯救 10 萬人命的目標。
博維克是怎麼做到的？影響力的 3 大祕訣，都給他用上了。首先，他依循第一項祕訣，訂下了明確的目標。他和團隊要的不是「改善問題」、不是「增進安全」、不是「接下來幾年幫助其他人擁有更好的生活」，也不是「儘快」挽救「許多人」的性命。他們要做的是在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前，挽救 10 萬人的性命。
這樣的目標十分清楚，不可能產生誤解。另外要注意，博維克的目標十分具說服力。以下是兩者的比較：
●「我們要降低醫院中可預防的醫療疏失。」
●「我們要在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前，達成拯救 10 萬人免於因醫療疏失死亡的目標。」
兩者高下立見。第二個目標措辭明確、具說服力、彰顯價值。它強調的是挽救性命，不只是改變統計數字，時間與數字的要求也非常清楚。
丹尼‧梅爾（Danny Meyer）的「影響者」名號絕非浪得虛名，他在自己的餐廳創造了獨樹一格的服務文化。梅爾每開一家餐廳，幾乎馬上就會登上餐廳評比網站 Zagat 的顧客最愛前 40 名榜單。我們不久就發現，梅爾成功的祕密在於他影響了手下 1,500 名員工，讓他們不斷為每天服務的 10 萬名顧客創造賓至如歸的體驗。事實上，「賓至如歸」四字可能還稍嫌客氣。
舉個例子，現在有位小姐驚惶失措走進格拉梅西酒館（Gramercy Tavern），這是梅爾在曼哈頓開的一家精緻小館。這位客人十分慌張，因為她剛才下計程車時忘了拿皮包，司機卻揚長而去，消失在車陣中。這位小姐想到皮包找不回來，不但這頓午餐付不出錢，連回去上班都有問題，不由得面如白紙。
這時候，梅爾創造的待客之道馬上得以付諸實行。一位員工（我們姑且叫他卡羅）注意到這位小姐臉色蒼白，立刻上前關切。聽完客人說明原委後，卡羅先請她入座，因為朋友已經在等她了。
卡羅告訴客人：「別擔心付不出錢，這件事情我們會解決。您只管安心用餐。另外，方便給我一下手機號碼嗎？」
卡羅推斷，客人應該把手機放在皮包裡，於是請同事不斷撥打這支電話。過了 30 分鐘，計程車司機終於接起皮包裡大聲作響的手機。此時這位司機已經開到了數公里外的布朗克斯區。於是，卡羅在大樓外牆打出了蝙蝠俠信號，召喚黑暗騎士……
事情當然沒這麼戲劇化，不過卡羅接下來做的事也堪稱英雄救美。他請計程車司機開到餐廳半路的地方會面，出了司機跑這趟的車資，幫客人拿回皮包。客人吃完午餐時，卡羅剛好把皮包拿回餐廳送還她。這位小姐自然感激涕零，巴不得把小孩也取名卡羅，紀念這位超級服務生。
這件事情單看可能並不覺得特別，但不簡單的是，梅爾開的餐廳天天都在上演類似戲碼。紐約的餐廳超過 2 萬家，梅爾和這些餐廳老闆在一樣的產業打滾、請一樣的員工、買一樣的食材、開在一樣的商圈，卻能成功做出市場區隔，靠的就是影響力。梅爾特別幸運的原因不在於他請的員工和一般餐廳的員工不同，而是梅爾為了影響員工的具體行為，有系統地安排了許多作為。
領導人的共同特質：影響力
當然，這不是一本專寫客服的書。同樣地，我們之後談到舊金山一位協助數萬名囚犯重獲新生的傑出女性時，重點也不在犯罪心理學。我們之後會介紹不同影響者所推動的變革，可能是實施六標準差、戒除毒癮、杜絕流行病、改善病患安全、消除對婦女的暴力行為、加強員工參與、提升後段學生成績等等，然而我們引用這些例子也不是為了探討這些議題。我們的重點是要找出所有傑出領導人的共同特質，不論他們的目標是什麼、身處什麼環境。我們會探討這些領導人有哪些共同的原則與技能，讓他們得以創造迅速、深遠、持久的改變。這種促成改變的能力，我們稱為「影響力」；促成改變的人，則是「影響者」。所謂的「領導人」，就是能夠影響他人行為，達成重要目標的人。
聽到「影響」二字，你可能馬上會聯想到層次較低、充滿心機的「說服」技巧，但本書不是要教你運用各種話術來解決問題或達成目標。如果你只是想在日常生活中達成簡單目標，那這本書可能不適合你。
本書的目的層次更高、追求的效果更持久，所以需要更強的工具。我們將探討如何透過改變根深蒂固的積習，創造卓越的成果。不論改善的對象是核心家庭或核能電廠，都一樣有效。我們會深入檢視人類行為背後的原因，再說明如何協助他們改變行為。我們的分析發現，對愛滋病防治或擬定安全計劃來說，成功的關鍵都不在於加油打氣、重金收買或精神訓話，而是取決於能否有系統地針對幾項關鍵行為創造迅速、深遠、持久的改變。
舉個例子，假設你是一家軟體開發公司的主管，公司裡有幾十位軟體工程師，每週都需要寫大量的程式碼。公司生產的產品非常複雜，所以產品設計必須由好幾個團隊分工合作才能完成。然而員工進度常常落後，寫出的程式品質也不佳。這樣幾年下來你終於發現，若希望員工有好的工作表現，他們必須做到兩點關鍵行為：一、遇到問題要勇於承認；二、發現工作不能如期完成要馬上提出。軟體設計師能夠做到這兩件事，產品就能如期、完美地完成。這兩件事做不到，工作表現就差。這樣的領導洞見讓你燃起希望。原來只要能影響員工做到這兩個行為，就可以扭轉局勢，改進成效。
問題是，你的員工也是凡人，只有傻子才會承認自己工作碰到困難。會主動跟大家說「不好意思，我這裡出了問題」的人少之又少。你在辦公室貼標語、加強訓練，甚至提供車位獎賞，都沒有用。
然而就是有這樣的影響者，能夠找到方法協助工程師在碰到問題或無法如期完成時，大方承認、主動求助。我們在這本書中，將細究謝理頓、梅爾與其他影響者所採取的策略。我們會花 300 多頁的篇幅，詳細介紹他們運用的知識與技巧。一言以蔽之，這些人的成功之道，就是他們不把自己的角色限定在老闆、管理者或領導人，而是把自己當作「影響者」。與這些人對談，你很快會發現他們時時在思考如何以高明的方法協助他人。他們的思考、言談或行動，都與影響他人行為相關。而這些人都能在前人失敗紀錄累累的領域中，創造令人刮目相看的變革。
有影響力的人，供不應求
可喜的是，學習如何增進影響力還有更多好處。激勵、促成他人改變行為的能力，可說是你一生能學到的最重要能力。學習這個能力不但很有趣，更能讓我們跳脫眼前困境。真正困擾我們的問題，大部分無法藉由科技、理論、哲學或數據來解決，而是要去改變人的行為。但是具備改變他人行為能力的人，卻嚴重供不應求。
改變他人行為的能力這麼重要、應用又那麼廣泛，應該到處都能碰到影響力專家才是。影響力應該是社會大眾最關注的議題，甚至我們的孩子平常應該像蒐集棒球卡一樣，蒐集影響者的卡片。有這麼多的關注與熱情，我們嘴邊應該時時掛著影響力相關的專有名詞，家裡隨處擺著影響力相關的模型，人人都精通激勵與促進他人改變行為的方法。
然而我們知道，現實並非如此。大多數人對影響力一知半解，或許會去聽一、兩次相關的演講，但絕對不會深入研究，在現實生活中也不善於協助他人改變。我們不像梅爾、謝理頓及本書接下來介紹的影響者，我們沒有辦法講出一套自己的影響力理論，也不會把自己定位為「影響者」，更沒有影響他人的成功紀錄。
舉個例子，你的公司上次成功推行變革，而不是只留下一堆口號標語，是多久以前的事了？回答「從來沒有成功過」的讀者不用喪氣，陪你們的人可多了。我們回顧過去 30 年的變革相關文獻，發現職場上推行的變革，只有不到八分之一能開花結果。
我們改變行為的能力，回到家裡也一樣差。我們每年花大筆金錢在各種減肥法上，但身體沒瘦下來，只瘦了荷包。人人立志改掉花錢太兇、懶得運動等壞習慣，卻只有不到 10% 的人成功。
整體社會的成果也沒好到哪裡去。從監獄釋放出來的罪犯有三分之二會在 3 年內再度入獄，刑罰體系沒讓他們悔改，反而讓他們更加精通犯罪勾當。防範愛滋病與其他傳染病散布需要全人類通力合作，但每年還是有數百萬人感染疾病，就是因為人類不但合作能力差，而且還沒有改善的跡象。
我們看到這麼多失敗例子、這麼多未竟之功，自然有很多人失去耐心。我們常問：「為什麼人們不做該做的事？為什麼我沒有辦法改變別人？」結果我們最後還是像作家賽德里斯說的：「雖然我不懂得怎麼改變別人，不過我已經想好學會這套方法後，該從誰下手，準備隨時派上用場。」
但別忘了，世界上還是有影響力高手的。
影響者能夠針對人類行為做出長遠的改變。這是件好事，因為影響者靠的如果只是運氣，代表我們根本沒有辦法從他們身上學到什麼。幸好，影響者並不只是運氣好而已，他們有 3 個成功祕訣，值得我們借鏡學習：
祕訣 1：專注目標、時時考核
影響者做的第一件事就是「專注目標、時時考核」。影響者會明確訂出追求的目標，因為他們知道模糊的目標是影響力的剋星。同樣重要的是，他們也知道自己要有一套清楚、一貫、有意義的檢驗指標，才能確保進度如期進行，展現負責到底的決心。單是靠這兩件事，影響者就能超乎常人。事實上，我們研究了數百個試圖運用影響力的案例後發現，大部分案例之所以失敗，是因為他們忽略了這個祕訣。推動改變失敗的人，常常在一開始就犯了以下 3 種錯誤，大大降低了自己的影響力：
1.目標模糊、不具說服力：對於追求的目標只有粗淺的概念，如提升員工潛能、幫助貧民區兒童、培養團隊精神。
2.不常或完全沒有考核進度：即使有了較明確的目標（如「建立坦白溝通的文化」），也沒有制定一套檢驗指標，時時考核自己的進度。
3.檢驗指標不良：即使有了檢驗指標，也因為選擇錯誤的指標，反而激勵錯誤的行為。
目標模糊、不具說服力
你可能以為推動變革的人即使別的做不好，至少「訂目標」應該不會做得太差。畢竟要確定努力的方向，應該只要回想推動變革的初衷：「我們的顧客服務做得很差。」「貧民區兒童需要我們幫助。」「我們的品質差強人意，希望能提升到業界最佳。」這些推動變革的理由，看來很容易就能進一步化為追求的目標。領導人要的就是改善顧客服務、幫助貧民區兒童與提升品質。可是這樣的目標聽起來雖然不錯，其實太過抽象，根本沒辦法讓人發揮影響力。「改善顧客服務」講的可能是電話響第二聲就要接起來，也可能是消費滿 10 美元就免費贈送小猴子一隻。誰知道？
幸好，並不是所有人都會掉入目標設定模糊的陷阱。我們來看看另一位影響者的非凡成就。唐‧博維克醫師（Don Berwick）是醫療促進協會（Institute for Healthcare Improvement, IHI）的前 CEO。醫療促進協會是一間很小的機構，博維克在規模超過 2 兆美元的美國醫療產業中也只是一個人而已。然而，他卻被公認為是醫療領域中最有影響力的人之一，也是善用具說服力的明確目標的最佳例證。
博維克告訴我們：「我知道這聽起來很難想像，但美國的第六大死因居然是醫療疏失……每天因醫療疏失死亡的人數，相當於一架大型噴射機失事。我們知道醫療疏失的嚴重性，也知道要怎麼防止。困難的是要怎麼影響人的行為，讓疏失不再發生。」
我們接下來看看，博維克如何利用具說服力的明確目標，來推動變革。2004 年 12 月的一天，博維克對好幾千名醫療專業人員演講，演講中訂下具說服力的明確目標，並向在場觀眾提出大膽的挑戰：「我認為我們可以挽救 10 萬條人命。達成這個目標的期限是 2006 年 6 月 14 日。」停了一會，又說：「6 月 14 日早上 9 點。」
博維克想要影響幾十萬名醫療從業人員的行為，降低醫療疏失的發生率。這項行動的偉大成就現在已經名留青史，博維克與團隊博取了全國好幾千人的注目與行動支持，達成了拯救 10 萬人命的目標。
博維克是怎麼做到的？影響力的 3 大祕訣，都給他用上了。首先，他依循第一項祕訣，訂下了明確的目標。他和團隊要的不是「改善問題」、不是「增進安全」、不是「接下來幾年幫助其他人擁有更好的生活」，也不是「儘快」挽救「許多人」的性命。他們要做的是在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前，挽救 10 萬人的性命。
這樣的目標十分清楚，不可能產生誤解。另外要注意，博維克的目標十分具說服力。以下是兩者的比較：
●「我們要降低醫院中可預防的醫療疏失。」
●「我們要在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前，達成拯救 10 萬人免於因醫療疏失死亡的目標。」
兩者高下立見。第二個目標措辭明確、具說服力、彰顯價值。它強調的是挽救性命，不只是改變統計數字，時間與數字的要求也非常清楚。
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