好主管得學會罵人02：現在的部屬不能罵，你該怎麼辦？

主管一定得學會罵人，因為有的部屬會蠻幹、有的想軟爛。
但是，被罵了後真的會變強的人，只占10%，
剩下那不能罵的90%，該拿他怎麼辦？
勸退、撤換、資遣，再找？未必比眼前這個好。

日本領導力開發專家、曾幫助3萬名主管創造驚人團隊績效的企管顧問小倉廣，分析出一套針對「不能罵的部屬」的獨特帶領訣竅：

◎哪些部屬不能罵？你測試一次就知道：
‧這些人的自信多半等別人給，所以一句負評他們就崩潰，往往又愛形容自己有多行
‧他們只和同類互動，不會面對不同：因為網路社群多半吸引同好，聽不到異己。
‧往往，不能罵的部屬的父母自己就欠督導：這是少子化和小家庭的後遺症，常態。
‧還有哪些特徵，可以讓你一試便知「這部屬不能罵」呢………
　
◎管理學上教的，用在他們身上全失效：
‧明知做不到，你還硬要他設目標，當然逼瘋他；另外，愈盯缺點，他會愈「走經」；
‧你越努力詳細指導，他就不會自己動腦，還反怪你沒教好。
‧你的「鼓勵」反而把他推入深淵：因為讚美沒說好，他聽起來和指責一樣刺耳。
‧目標管理？典範移轉？激勵理論……，教授，你真的帶過部屬嗎？

◎既然這樣，該怎麼辦？你得有同感，但不必有辦法：　
‧只要他過程夠努力，就不要用力批評結果；過程「做對」、結果「不作對」
‧他的意見，你可以不接受、不贊同，但一定要認同；但對牢騷不能有同感。
‧你的示範，影響力比你想像得大：但一、兩次就好，要放手讓他自己思考。
‧「同感」這一招，用在「親人」「朋友」身上，一樣很適用……
　
◎多談你的失敗少談成功，你才會是他學習對象
‧你的失敗經驗，會帶給部屬勇氣，所以，自爆缺點比老提當年勇有用　
　‧多數主管都「指導」錯了：你讓他覺得在砌磚？還是在蓋房？
‧要求部屬生活得規律，因為這能打敗任何挫敗　

◎最後，帶到不能罵的部屬，最需要打氣的是你自己：所以在你療癒部屬前，你要如何先療癒自己呢？

好主管，就是從蠻幹到爛軟的各種人你都能領導，並帶出他的做事效率。
面對不能罵的部屬，若能換個方式卻達到罵人效果，他們會更尊敬你。

目錄：
推薦文　笨部屬？可能是被你罵出來的 文/丁菱娟

前 言 能力都不差，只是內心很脆弱　

序章 罵了會變強的人，只佔一○％　

主管一大聲，他腦袋就空白……　
不能罵的部屬特徵是……　
頂嘴和訐譙，也是受挫的反應　
罵了會變強的人，只佔一○％！　
媽寶，不是現在才有　

第1章 哪些部屬不能罵？測試一次就知道　

我是頂尖業務，卻是無能主管　
自信等別人給，一句負評就崩潰　
「鼓勵」的話，反而把他推入深淵　
老說自己有多行，這種人沒自信　
千錯萬錯，都是別人的錯　
自己沒自信，還害人沒自信　
看人只看優點，是最大盲點　
認同自己，不需要外在條件　
自我辯解和自我吹噓一樣，惹人厭　
精神幼稚的成人，怎麼養出來的？
原來父母親也「欠督導」　
只和同類互動，不會面對「不同」　
運動社團，能使心理素質變強　
「指示不夠明確」，誰害誰無能？
「你發揮，我負責」，寵壞部屬　

第2章 管理學課堂教我的，用在他們身上全失效　

明知他做不到，硬要他設目標　
真正使他進步的「要求」，要這樣　
別讓他覺得「再怎麼努力都沒用」　
你愈盯他缺點，他愈「走經」　
你會不打麻醉就動手術嗎？
先認同過程，再要求結果　
你詳細指導，他就不會自己動腦　
你掏心掏肺，他看成自吹自擂　
讚美沒說好，他聽起來一樣刺耳　
你得改用平等對話的語言　


第3章 有同感不必有辦法，過程做對、結果不作對　

你的指導，他視為指責　
不能要求一百分，目標要如何達成？　
你可以不接受、不贊同，但一定要認同　
要你「有同感」，不是要你想辦法　
但是，對牢騷不能有同感　
肯定現狀，再加上二○％為目標　
過程夠努力，就不必用力批評結果　
努力把過程做對，不必和結果作對　
你的示範，影響力比你想像得大　

第4章 多談你的失敗少談成功，你才會是他學習對象　

你的失敗經驗，可以帶給部屬勇氣　
自爆缺點比當年勇有用　
正正當當的失敗，就不該處罰　
大多數的主管都「指導」錯了　
你讓他覺得在砌磚？還是在蓋房？
最糟的失敗，最棒的學習　
示範一、兩次就好，放手讓他自己思考　
小小成功會給他信心，大成功不會　
先恢復生活規律，能打敗任何挫敗　
嘴巴長在別人身上，我如何做到不在意　

第5章 帶到不能罵的部屬，最需要打氣的是自己　

萬一主管自己也容易低潮……　
改變觀念之後，我花十年改變行為　
我痛批部屬打瞌睡，結果自己睡著了　
療癒部屬，同時療癒了自己　
很氣部屬的時候，先原諒自己　

後 記 激勵他，其實激勵了自己　

前言：
能力都不差，只是內心很脆弱

在每一場主管研討會結束前的開放問答時間裡，一定會有人舉手問我這個問題：「請問我該怎麼帶不能罵的部屬呢？」

不能罵的部屬有很多種類型，最明顯的就是罹患憂鬱症等精神疾病的人，或是曾經罹患精神疾病的人。到底主管該怎麼帶這種部屬？這是讓人最頭痛的問題。

但是，所謂不能罵的部屬，不是只有上述這兩種類型的人而已。有些人雖然沒有顯著症狀，卻總是苦著一張臉，而且動不動就心情沮喪、身體機能失調，這些人雖然沒有罹患精神疾病，卻是心理素質脆弱的部屬，他們可能各自具備某些能力，但就是無法承受工作上的不順、失敗等小挫折，常常因此心情沮喪、抑鬱寡歡，而且主管一罵，表現更差。

在過去高度經濟成長的時代裡，主管普遍認為，不需要特別顧慮內心脆弱的部屬，於是毫無顧忌地嚴厲要求，直到他們病倒為止，從沒想過調整自己的管理方式。

但這種做法已經行不通了。因為，現在每年自殺的人超過三萬人，職場上的工作壓力是自殺主因之一，因此，企業過去的嚴厲管教方式，開始備受指責；再加上被認定為職災的自殺案例愈來愈多，以至於現在的主管必須開始認真思考，該如何對待不能罵的員工。（按：根據勞委會統計，台灣職場精神疾病引發的職業病申請案，也有增加趨勢。二○一二年，台塑六輕二廠一名三十多歲員工，因為工作壓力過大自殺，被正式認定為職業病。此後，因工作壓力自殺的案例，可被認定為職業病。）

儘管主管明白，有必要採取不同的管理方式，卻不知道從何做起，公司也沒提供建議，因此每位來參加主管課程的人，才會向我這位外來講師尋求協助，紛紛提出相同的問題。

我想，實際罹患精神病的人，畢竟是少數，也需要專業的醫師見解，本書將針對未罹患精神疾病、但心理素質非常脆弱—就是不能罵的部屬，主管可以用什麼方式來領導他們。

我在本書的寫作上，受到阿德勒個體心理學派的老師—心理諮詢顧問兼Human Guild 公司的代表岩井俊憲先生的大力協助。
岩井先生不只為我驗證心理學相關知識，也為本書的寫作架構提供參考。
在此，我想對他表達由衷的感謝之意。

我衷心希望我和岩井先生的建議，都能對各位有所幫助。希望主管能減輕煩惱，部屬能變得更堅強，然後部屬、主管和公司能齊心協力，創造三贏。

推薦文

笨部屬？可能是被你罵出來的

世紀奧美公關創辦人暨總顧問 丁菱娟

最近我常聽到很多做主管的人抱怨說，現代的年輕人都是草莓，禁不起罵，一罵就哭，一罵就不來上班。不能罵的下屬愈來愈多，我們如何面對現代的媽寶現象呢？
我想，首先重要的是，我們得先承認這是常態，接受這是事實，才能面對現況找出解決之道。許多主管尚無法接受這個現象，所以責罵、抱怨、甚至僥倖地認為，這只是少數。但這些想法和做法，都無法讓事情變好，倒不如好好面對現實。
其實「罵」是最容易的手段，主管碰到內心脆弱的下屬，最直覺的反應就是罵人，也不管後果如何。但是主管要想想看，做事情一定要有目的和結果，如果罵有用，那就盡量罵，但事實是，罵通常沒有用，還有副作用。
就像書中所講的，很多人被罵是腦中一片空白，主管罵什麼完全聽不進去，只記得情緒性的負面字眼，「譬如你怎麼這麼沒腦？不長眼？」他們會一輩子記得你的辱罵，卻忘了你曾經對他的好意建言。
如果嚴重一點，部屬不爽提了辭呈，恐怕一波未平，一波又起，接下來的危機又等著你。所以，除非你原本就想激怒他、讓他走，你就罵吧。
我曾問過剛被罵完的人，心裡的感受如何？大部分的人會說：「他行，那就讓他做嘛！以後我們當白痴就好。」所以，罵人之後，做主管的你就得變成無敵鐵金剛，無所不能了。因為，下屬怕被罵，就變成了不再用腦的應聲蟲了。結果，真是應了那句話，「人是會愈罵愈笨的」，然後你就擁有一群笨部屬。
所以，聰明主管要開始找方法跟這群新世代的年輕人相處。管理是一手拿鞭一手拿糖，要懂得要求、也要懂得適時鼓舞。一方面，給他們一點點挑戰，不要太貪心，先幫助他們達成目標、建立自信，二方面，要賦予工作的意義，並建立文化。你的價值觀以及以身作則的風範，會成為他們學習的榜樣。
本書道出了許多如何跟這群不能罵的部屬的相處之道，有很多的觀念也顛覆了我們習以為常的管理理論，但卻更貼近現實。譬如，罵了會變強的人只佔一○％；「你發揮、我負責」的觀念，會寵壞部屬；先提失敗經驗就像打麻醉劑、很氣部屬的時候要先原諒自己等等，都值得當主管的人好好閱讀。
一旦身為主管，就要先改變自己的觀念。做好管理，要從改變自己開始。唯有如此，我們才能與這些新新人類相互學習、共同成長，幫助自己與他人成功！

不能罵的部屬特徵是……

不能罵的部屬有幾種行為特徵：

● 一被主管罵，馬上腦袋空白、臉色發白、眼眶含淚；
● 工作一忙碌，壓力變大，臉上就失去笑容，旁人也被影響；
● 工作發生不愉快，隔天就以「感冒」或「頭痛」的理由請假；
● 聽到和自己不同的意見，就覺得自己被人否定，而惱羞成怒；
● 面對主管或同事的指責，會露出攻擊性的眼神、瞪著對方；
● 發言時經常以「不是這樣的……」或「不，我可以的」來防衛自己；
● 被問到個人意見時會沉默五秒以上；
● 出席壓力大的會議時，總是低著頭；
● 時常故意「唉……」地大聲嘆氣，影響周遭同事的情緒；
● 一遇事心情就不好，讓身邊的人只能提心吊膽地察言觀色。

我把這種人稱為不能罵的部屬，都無法承受挫折，本書要探討的就是管理他們的方法。如何？想必各位的公司裡也有一、兩位這樣的人吧？

頂嘴和訐譙，也是受挫的反應

所謂的不能罵的部屬不單是指老實怯懦的人，有時候他們也會出現惱羞成怒、怒目瞪視等攻擊性行為。

壓力過大時，一般人都會用兩種方式來處理情緒，分別是：
● 逃走
● 反抗（賭爛）

也就是說，面對壓力來源（形成壓力的原因）時，一般人都會選擇逃走或是反抗。乍看之下，防衛性的逃走和攻擊性的反抗似乎是正反兩面，是完全不同的兩回事，但其實兩者的根本是相同的。這兩種方式都是無法承受挫折的證據，都是拚了命想要保護自己。

本書所舉的不能罵的部屬不是只有逃走型，還包括了會出現惱羞成怒或採取攻擊性言行的反抗型。我希望能藉由本書，教導大家管理不能罵的部屬的方法。

明知他做不到，硬要他設目標
無法承受挫折的人因為有根深柢固的自卑感，才會在偽優越感的包裝下，以攻擊他人或是口出惡言的方式來保護自己。

所以，要求這樣的人做到一百分，只會加深他們的自卑感而已。

被要求做到一百分，也確實做到一百分時，自然會因此產生自信，但萬一做不到，自卑感就會在下意識加重了。自卑感一旦加深，將會放大虛偽的自己，於是挫折感也跟著變重了。

以委任部屬「製作書面資料」為例來說明。若用一百分來評定完成度，大多數的部屬都只能得到六十∼七十分。主管當然覺得這分數是不及格的。

於是，主管很容易只針對不足的三十分嚴厲追究：「為什麼這部分沒做好？」或是「為什麼資料準備得不齊全？」卻對一百分裡已經完成的七十分視而不見。

以前的我，也是如此。這是因為主管都以為這麼做，才叫做指導部屬。
然而，這樣的做法卻讓部屬深受自卑感的折磨，久而久之，部屬不是逃走就是反抗。也就是說，部屬在自卑感的折磨下，可能會辭去工作選擇逃走，要不然就是抗拒一切，變成另一個不能罵的部屬。

真正使他進步的「要求」，要這樣

我並不是要主管別對部屬有任何期待。只是為了養成人才，不要提早讓具潛能的人才陣亡，主管可能要把時間拉長一點，等待部屬成熟。

如果領六百萬日圓的部屬目前只能做到四百萬日圓的成果，不妨將工作目標暫時先訂在四百一十萬日圓或四百二十萬日圓。原則就是，經過努力可以達成的工作成果。

照理說，主管有權要求部屬做出六百萬日圓的工作成果，但現實情況是不可能的，因為一個人不可能一夜之間就精進二百萬日圓的工作能力。
要求一個能力不足的人要做出六百萬日圓的工作成果，他最後不是因屢遭挫折而辭去工作，就是會生病或心生抗拒。

因為，當一個人的自卑感愈深，其意志力及能力也愈難發揮，這時若一味要求六百萬日圓的工作成果，原本支撐著意志力及能力的信心，很可能屈服於逃走或反抗的念頭，到最後連原有的四百萬日圓都做不到。
任何一位因感冒臥床休養的人，都不該被要求使盡全力跑步。

無法承受挫折雖不是精神疾病，但精神處於虛弱狀態卻是不爭的事實。

我並不是建議各位主管「寵部屬」，而是要各位「認清現實」。不要感嘆手下有這麼多不能罵的部屬，要盡可能地活用人才，才是主管應盡的義務。所以我們要做的是思考：怎麼做才能使不能罵的部屬發揮出最大潛力，而不是一味地堅持己見，造成業績的衰退。

有些主管會說：「不可以稱讚部屬。幹嘛要稱讚一個只得七十分的部屬，他應該要得一百分才對吧。」只要部屬得不到一百分，就不該認同他。我以前也這麼認為。

但問題是，如果以一百分為目標來指導部屬的話，只要部屬達不到這個數字，目標永遠只是個目標。既然這樣，倒不如讓一個原本只能達到七十分的部屬進步到七十二分，才是真正的進步。

要求不能罵的部屬達到一百分，最後只得到六十五分，和要求七十五分，最後得到七十二分，兩者相比，哪一種比較好？

按照這個邏輯思考，我認為應該把目標放在部屬能力所及之處。

培育員工期間，我希望主管能有一點認知，那就是不要只顧著替不能罵的部屬收拾善後，要兼顧整體團隊的表現。

主管經常被公司要求整體部門要交出一百分的成績，但他們不必因此就一視同仁、要求每個部屬都交出一百分的成績，他們應該視情況協調整體部門。

因為，面對不能罵的部屬時，只能要求現有工作能力外加一到二成的成果，這才是最可行的辦法。

我之所以再三強調，絕對不可以要求不能罵的部屬做到一百分，並不是為了治療他們，也不是可憐他們，而是因為這才是唯一可行的管理辦法。大家仔細體會，應該就能了解我的意思。

先認同過程，再要求結果
推銷員一個月造訪一百到二百個客戶，是常有之事，像我以前工作的Recruit 公司，就把一個月拜訪一百個客戶，訂為新進員工的工作目標。

然而，即使業務跑得這麼勤，還是有可能一張訂單都拿不到。這就是業務的世界。

儘管推銷的難易度會因商品而有所不同，但星期一到星期五，從早上跑到晚上，累得兩腿發直，結果一個星期結束還是拿不到訂單，也是常有的事。

這種情況不只發生在業務身上，很久以前製藥業界就知道，新藥的開發成功機率只有「千分之三」，到了現在變得更加困難，於是就有人說，應該再加一個位數，變成「萬分之三」才對。

換句話說，不論是跑業務或研究開發，都不是那麼容易就能得到好結果，所以想要得到好結果，就必須採取很多行動，也就是要經歷失敗。
反過來說，想要獲得成功就必須經歷一千次的失敗。經歷過一千次的失敗後，才能獲得一次成功。這與職業無關，這是商業的本質。

由此可知，不問過程，只以結果考核部屬的做法值得商榷。

每個月拜訪一百個客戶真的很辛苦，有時還會被客戶潑冷水：「以後別再來了！」

這種時候如果主管只以結果考核部屬，真的會讓人失去幹勁，最後心生不滿。

聽聽看以下主管與部屬的對話：

主管：「為什麼你跑不出業績來？」
部屬：「我已經按照您規定的次數，去拜訪客戶了呀。」
主管：「混帳！跑不出業績有什麼用！」
部屬：「您怎麼這麼說！我已經很努力了呀！」

如果你認為，主管的指責是對的，那麼我認為，部屬的反駁也很有道理。
不可以只以結果評定部屬，並不是說主管不能要求結果，而是不能只要求結果。

說得更明白一點，就是主管必須「先認同過程，再要求結果」。意思就是過程和結果同樣重要。

過程只有經歷過的本人最清楚，主管很難明白，所以主管才容易把焦點都放在結果上。但唯有關注過程，才能讓部屬不怕風險，勇於再次挑戰。如此一來，主管和部屬才能建立信賴關係。

你掏心掏肺，他看成自吹自擂

為了避免刺激部屬的自卑感，主管也要自我控制，別一不小心就提起當年勇。

不管是開會的時候、或是輕鬆一點的聚會場合，主管經常會不自覺地對部屬提起過去的豐功偉業，自吹自擂起來。也許你的本意不是要強調自己的聰明才智，只是要給部屬一點意見。但面對這些比較沒自信的部屬，通常都會帶來反效果，所以盡量克制自己不要這樣做比較好。

為什麼呢？因為，這些話在這些人耳中聽起來，都是屬於「自我吹噓和話當年」的話題。

成功事例當然可以增加部屬的情報，所以主管才會出於一片好意，把自己的做法，當成最佳範例來建議部屬：「這樣做就會成功喔！」或是「我以前就是這樣做才成功的。」

你的好意，他會扭曲

但是從另一個角度來看，這些成功事例都是主管的「成功經驗」。換句話說，站在部屬的立場，那些根本就是主管在自我吹噓和話當年。

聽在不能罵的部屬的耳裡，更是覺得：「又開始提當年勇了」、「又在話說從前了」，或是「以前和現在又不一樣。這個主管表面上是要給我建議，其實根本是想炫耀自己吧。」結果根本聽不進成功的關鍵。

不能罵的部屬內心有很深的自卑感，因此當別人展現出優越感時，就會變得異常在意。例如：聽到別人提起成功經驗的瞬間，立刻覺得對方有種「高高在上」或「以上對下」的態度。因此，對方原本是為了建議才提出來的成功事例，就變成是自我吹噓和話當年了。

「會表現出以上對下的態度是應該的吧，好歹我也是個主管呀！」主管會有這種想法自然無可厚非，但這種態度在和不能罵的部屬溝通時，並沒有幫助。

先提失敗經驗，就像先打麻醉藥

為了協助部屬，絕口不提成功事例，只談失敗經驗，反而容易被人接受。

另外，如果能在提到同樣的成功經驗時，用不同的敘述方式，例如：「我在慘敗之後，因為做了這件事才突破困境。」的話，相信連自卑感強烈、無法承受挫折的人也不會排斥，反而願意傾聽。因為失敗經驗談不會刺激自卑感，而是給人姿態較低的親近感，會讓人比較願意接受。

只要對方接受了一次，主管之後無論舉出什麼樣的例子來，都不會再輕易排斥了。即使舉的例子是帶點炫耀意味的成功經驗，對方也會認為：「他以前也曾因為失敗吃了不少苦頭。」而不再感到憤憤不平。

每個人或多或少都有一點自卑，所以從失敗中重新站起來的經驗，才容易被人接受。