早稻田商學院必修的六堂商業戰略課：從價值主張到破壞式創新，設計你的成功商業模式

六堂教你快速規劃事業的商業戰略課
一本給想策劃、重整、開創事業版圖的商務人士MBA寶典
從商業模式、BtoB行銷、創新設計、替代策略、併購、全球戰略
為你的商場之路打造勝利方程式

◆早稻田大學商學院王牌教授，聯手打造全方位「商業作戰藍圖」
想重新規劃或重整事業體的老字號企業，現在不用去上昂貴的MBA課程，日本早稻田商學院六位教授將實用的MBA商業策略整理成關鍵六堂課，透過豐富的案例分析及詳實的圖例說明，提供你擬定商業戰略時必備的知識與應用要領。

◆開啟你的專屬商業模式
當你決定在既有事業開闢新領域，或是設立新部門、創辦新公司，建構具有競爭力的商業模式絕對是不可或缺的一環。本書從以下三大面向教你構思商業模式：

‧對誰提供什麼產品來創造並取得價值？
‧為了創造並取得價值，該如何設計內部的業務流程？
‧為了實現前述設計，該與外部者（供應商、顧客等）建立何種關係？

構思新的商業模式時，從思考針對誰、提供什麼，以創造並獲取價值，進而探討企業的價值何在？如何分配價值？什麼狀況下會破壞商業模式？……等實際的問題，愈能找出市場中的「空白地帶」，商業模式的成功機率就愈高。

◆如何找到企業競爭的優勢？
企業競爭優勢何在？選擇不同的戰略，將發展出完全不同的商業模式。早稻田商學院教授提出兩大企業競爭策略──低成本、差異化，並以速食業兩大巨頭麥當勞與摩斯為例，探討如何找出市場定位與建構成功的商業模式，以精闢分析幫你做好縝密的計畫，找出自家企業的經營優勢！

「主動創新」帶來全新商機
創新是不斷進步的力量，能改變舊有市場的格局，為企業帶來獨特的競爭優勢。然而，貿然開創新事業，很可能會衝進無可挽回的死胡同。作者針對企業經營的風險管控、撰寫創新計畫、發想點子等面向，特別整理出五大創新技巧，協助企業家找到創新的可能性。

「破壞式創新」讓企業重拾競爭力
面對科技、環境、消費者需求的改變，企業有時不得不創新，以求在市場上找到新的商機與定位。本書提出「破壞式創新」觀點，協助企業思考究竟該放棄舊有產品另謀出路，或是在既有基礎上進行創新。書中以柯達與富士兩大底片製造商為例，說明評估自家企業面對破壞式創新的最合理模式，以期在這求新求變的世代再創事業高峰。

◆善用BtoB行銷，打造最佳獲利策略
確立商業模式、也有了創新點子後，企業如何將商品或服務成功銷售，是能否延續經營命脈的決勝關鍵！現在是BtoB行銷（Business to Business）時代，唯有企業對企業間的生意往來，才是真正能獲利的行銷模式。書中提出利用「鳥的視野」及「蟲的觀點」兩個方針擬定行銷策略；面對業績不佳的企業，作者更以親身為企業改革業務的實例，引導你找到業務與行銷不佳的原因，進一步挖掘未曾攻下的市場與實際增加營收的潛在顧客，以此擬定全新的進攻策略，使企業成為無往不利的贏家。

◆企業併購及全球化策略，在劇變時代再創獲利奇蹟
設計一個成功的商業模式，拓展企業家的思維、磨練構思「新事業想法」的能力、深度探索目標客群、確立行銷實戰的積極策略……都是經營者必須學習的課題。本書除針對建構新創企業及開創新部門或子公司，提供豐富的觀點與策略外，當企業發展至一定規模後，可能面臨的企業併購及將商品推廣至世界各地的全球化策略，也提供詳盡的分析及因應之道。

早稻田商學院教授將MBA商業戰略設計精華一次傾囊相授，幫助你在劇變的時代中擁有迎接各種商場挑戰的能力，打造出符合未來趨勢的成功方程式！

※本書特色
1.彙總MBA講座精華：特別收錄MBA講座上的討論內容，將商學院的case study過程直接搬進書中，讓讀者有參與講座的臨場感，彷彿自己也跟講座中的商務人士一同進行探討。
2.兼具理論與實務：精彩的實務案例搭配理論基礎，既可加強讀者的理解，也產生自發性地思考，有助於企業理性評估經營方向，找出致勝優勢。
3.圖例豐富：本書提供豐富圖例，結合數據統計後得出的結果，在充分的實務依據下更具說服力。

淺羽茂
早稻田大學商學院教授。一九八五年東京大學經濟系畢，一九九○年修完東京大學經濟學研究所博士課程，一九九四年取得經濟學博士。一九九九年取得美國加州大學洛杉磯分校管理博士。曾任學習院大學經濟系教授，二○一三年起任現職。著作包括《思考企業策略》（合著，日經文庫）、《企業的經濟學》（日經文庫）、《企業的經濟學》（日經文庫）、《經營策略的經濟學》（日本評論社）、《日本企業的競爭原理》（東洋經濟新報社）、《競爭與合作的策略》（有斐閣）。

今村英明
早稻田大學商學院客座教授。信州大學學術研究院（社會科學系）教授。一九七九年東京大學經濟系畢，一九九一年取得史丹佛大學企管碩士。一九七九年進入三菱商事。一九九一至二○一○年任職波士頓顧問公司，曾任資深合夥人、常務董事、日本分公司社長、上海事務所所長。二○一○年起任現職。著作有《鍛鍊法人業務「力」》（東洋經濟新報社）、《每個崩壞的組織都有「前兆」》（PHP研究所），合譯的著作有《變革怪物》（The Change Monster）（東洋經濟新報社）。

長谷川博和
早稻田大學商學院教授。中央大學商學系畢，早稻田大學亞洲太平洋研究所博士。公認會計士，證券分析師，國際家族企業綜合研究所所長。一九八四年進入野村綜合研究所，一九九三年任職集富創投公司（JAFCO）投資調查部，一九九六年創立全球創投公司，現任董事長。他輔導許多創業初期的企業發展，也參與創投企業的經營。著作包括《新創管理〔創造事業〕入門》，（日本經濟新聞出版社）、《創投實務》（東洋經濟新報社）等。

根來龍之
早稻田大學商學院教授。京都大學文學系畢業，慶應義塾大學管理碩士。曾任職鋼鐵公司、英國赫爾大學（The University of Hull）、文教大學，二○○一年起任現職。現為早稻田大學商學院院長，及早稻田大學IT戰略研究所所長，曾任經營情報學會會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長。著作有《創造事業的邏輯》（日經BP社）、《平台事業最前線》（監修、翔泳社）、《代替品的策略》（東洋經濟新報社）、《網路事業的經營策略》（合著，日科技連）。

樋原伸彥
早稻田大學商學院教授。一九八八年東京大學教養學系畢業，美國哥倫比亞大學經濟學博士。曾任東京銀行（現在的三菱東京UFJ銀行）、世界銀行顧問，日本通商產業省通商產業研究所（現在的經濟產業省經濟產業研究所）客座研究員，美國哥倫比亞大學商學院日本經濟經營研究所助教，加拿大薩克其萬大學副教授，二○○六年任立命館大學經營學系副教授，二○一一年起任現職。著作有《創造高科技產業的地區環保系統》（合著，有斐閣出版）。

平野正雄
早稻田大學商學院教授。一九八○年取得東京大學工學碩士，一九八六年史丹佛大學工學碩士，二○○八年取得東京大學工學博士。一九八○年進入日揮公司，負責設備工程的業務。一九八七到二○○七年任職麥肯錫公司，擔任企管顧問，其間也曾任公司合夥人、日本分公司社長。二○○七年任職凱雷集團日本分公司共同代表，針對日本企業進行私募股權投資。二○一二年起任現職，同時任東京大學研究所兼任講師。著作有《麥肯錫組織的進化》（鑽石社）

譯者
李靜宜
任職出版社多年，現為文字工作者，喜歡翻譯帶來的挑戰與樂趣！近期譯作有《食材保鮮這樣做》、《為工作寫讚美日記》、《氣氛力》等。

專業推薦！
國立政治大學商學院企業管理學系教授──管康彥

 

前言

第１章 競爭策略與商業模式
設計事業的根基

1-1 商業模式＝競爭策略的具體呈現
決定商業模式的設計元素和主題
構思商業模式時，要問三個問題
案例1 愛速客樂（Askul）
討論的出發點
將目標顧客設定為辦事處，而非「一般文具店的大客戶」
剔除多層流通結構中重複的環節
外包會較好的工作環節就外包
將本該是競爭對手的文具店變成「經銷商」
接受顧客期待與不滿的機制
讓廠商知道價格的走向
具備「市場」功能

1-2 價值基礎策略
如何分享價值
價值獨占會破壞商業模式
基本的競爭策略
兩個都要，就等於兩頭落空
案例2 麥當勞與摩斯漢堡
行銷四Ｐ
案例3 我的義大利菜、我的法國菜
以令人吃驚的低價供應高級餐點
這麼做能贏過對手嗎？
各項要素都達到極致
在銀座所產生的「空白地帶」
「我的」系列餐廳的策略動因
1-3 小結

第2章　BtoB行銷
組織戰的設計

2-1 BtoB行銷的基本概念
行銷是「三個開創」
「配合顧客的需求」已經過時
行銷思維是商場上必備的共同語言
B to B是今後的主戰場
「組織購買者」的特徵
理解組織購買者的決策
顧客將購買的商品或服務用於作業流程中
重點1 選擇目標市場
三種標準決定目標顧客
重點2 深度探索顧客
鳥的視野
蟲的觀點
重點3 基本策略
稍微不同的策略
重點4 身心都要配合策略
重點5 不規則分布
掌握銷售現場發生的問題
行銷邏輯缺乏症
行銷部門的任務

2-2 業務改革專案實例
在員工困惑及反抗中開始專案
領域圖的製作和分析
「市場白地」與「成長類別」　
營收方程式
抽樣調查未曾來往過的顧客
「不增加人手就做不到」，真的是如此嗎？
各類別的獲利性
分析不同顧客的決策單位
業務員中也有：好學生、壞學生、普通學生
好學生做了「什麼特別的事」嗎？
正向循環
進攻計畫
重新檢視人員配置
專案的成果
行銷工作的任務
行銷實戰上的重點
讓大家看到誰都沒見過的圖
行銷工作雖吃力不討好，但有很大的影響力

第3章 企業家思維
創新的設計
磨練構思「新事業想法」的能力
風險控管
最初的構想，用「一行字」寫出來就夠了
改變價值觀的創新實例
克里斯汀生的「五個創新的技巧」
有助於發想出點子的方法
將不同的主要趨勢組合起來
異業標竿學習
顛覆一般概念
超越時間限制
策略的解構
異業標竿學習的方法
企業家精神

第4章 因應創新
替代品對策的設計

4-1 迫使業界面臨矛盾的創新
取代的速度
做也不是，不做也不是
取代的範圍
取代的象限圖
可能控制嗎？

4-2 報業所面臨的破壞式創新
日本最大的新聞網站是「雅虎新聞」
大型報社電子版新聞的現況
希望死守住報紙
日經新聞應該怎麼做？
「策展型」的新聞APP
不需填滿所有版面
完全改變商品的型態

第5章 併購與財政
所有權的設計
併購能帶來什麼利益？
企業的事業邊界在哪裡？
誰是事業的最佳所有權人？
是否有必要納入企業旗下？
進行併購決策的方程式
建立一套使收購溢價正當化的邏輯
金融機構不是在找最佳所有權人
企業有整理出「想購買的公司名單」嗎？
自問「如果我是經營者，會收購嗎？」
財務理論是必修課的理由

第6章 全球化策略
全球視野的設計

6-1 全球化革命與日本企業
全球化革命的實際狀態
三個主要因素的加總
已開發國家俱樂部
日本企業的表現變差
容易低估可怕的對手
對經濟發展有錯誤認知
過於相信「製造產品的力量」

6-2 全球化策略的基礎概念
世界變平了？
CAGE架構
三A策略
取得平衡
核心能力
從CAGE架構到三A策略
總公司扮演的角色與「回力棒效應」
網羅全球化人才
全球化人才必須具備的資質與能力

 

以令人吃驚的低價供應高級餐點
十二月的街頭，寒風陣陣吹過，東京新橋一帶，在一間大小約十六坪的義式餐廳「我的義大利菜新橋本店」前，雖然明明是週間下午四點，卻有二十人左右正在排隊。這些人是衝著「魚子醬龍蝦果凍」（九八○日圓﹝約台幣三一○元﹞）等使用高級食材的限定料理而來。在店裡點葡萄酒，也只要再加九九九日圓（約台幣三一六元）即可享用。
近一、兩年，只要在日本詢問哪家餐廳最夯，應該會有很多日本人提到「我的義大利菜」、「我的法國菜」等一系列冠以「我的」之名的餐廳吧。
「我的」系列餐廳，從二○一一年九月東京新橋的一號店開幕以來，短短兩年間，已經開設五個不同菜系共二十二家餐廳，並持續快速發展（截至二○一四年一月的情況）。這個系列餐廳的老闆，正是創立BOOKOFF（日本大型連鎖二手商店）的坂本孝。許多義大利餐廳動不動就取個義大利文店名，雖然很酷，但一般人根本不知道是什麼意思。因此，在坂本孝「總之店名要清楚好懂」的要求下，產生了這個特殊的店名。
「我的」系列餐廳之所以大受歡迎，是由於它以令人吃驚的低價供應高級料理。而掌廚的更是曾在米其林餐廳服務過的一流廚師，儘管大量使用松露、鵝肝等高級食材，但餐點售價只要五百到一五○○圓不等（約台幣一五○元到五○○元間），平均一人一餐只要花三○○○日圓（約台幣九五○元）。
現在，很多地區都看得到這系列餐廳，但剛成立時，它的各家分店都集中在銀座八丁目。銀座是個競爭激烈、勝敗立見高下的地區，以至於有人說「能稱霸銀座，就能稱霸日本」。該系列餐廳，選擇在這樣的地區集中拓點，希望各家分店不斷進步。各店除了與競爭對手競爭外，和該系列其他餐廳之間的競爭也很激烈，在良性競爭下，也讓各家店愈來愈具吸引力。

構思商業模式時，要問三個問題
根據前一段的討論，在構思具體呈現競爭策略的商業模式時，必須先決定以下三個問題的答案。
第一個問題，是針對誰、提供什麼，藉此創造和獲取價值。也就是說，必須先決定事業的目標客戶、商品或服務內容，以及它們吸引顧客的魅力。
然後，再根據第一個問題的答案，思考為能創造及獲取價值，要透過什麼樣的活動組合加以實踐。這就是事業的架構。
接著必須思考，針對第二個問題所決定的各項活動，要由誰來執行。其中有些活動可以由公司執行，但也有需要委外執行的情況。有效率地安排公司內部流程固然重要，跟廠商及顧客等外部關係要建立什麼樣的關係，也相當重要。
就算確定第一個問題的答案，決定公司「要做什麼」，然而第二及第三個問題的答案卻不是只有一個，而是擁有各種可能性。根據不同選擇，將能建立獨特的商業模式。
在決定建立什麼樣獨特的商業模式時，必須考量競爭環境。你針對第一個問題得到的答案，其他人或許也有相同想法。只要是眾所矚目的領域，很多人想到的點子都很雷同，因此競爭也很激烈。如果不在競爭中獲勝，就無法獲取價值。所以，一定得建立贏得競爭、獲取價值的商業模式。關於這點，之後會再進一步詳述。

最初的構想，用「一行字」寫出來就夠了
如果以「用紙張數」來表現上述步驟，會是下列情況。
步驟3「確定事業概念」是一張Ａ4紙。只要寫出行銷四Ｐ等事業概要即可，所以一張紙就夠了。
而步驟4「擬定事業計畫」，則是用三十或四十張Ａ4紙。例如，什麼人在什麼時間前要做什麼事？需要投入多少資金？會有多少程度的產出？一定要在排出時間表的框架下，勾勒這些具體計畫。如果沒時間表，就不足以說是事業計畫。
至於步驟1「想出新事業的點子」，用一行字來說明即可。只要有「如果這麼做，應該會很順利」的想法就夠了，所以一行字就能表達。簡而言之，就是說明「要做什麼」。
雖然只要用一行來說明即可，但這是最重要的步驟。即使訴諸的文字僅有一行，但要盡可能想出格局夠大的點子。最好能不受既有框架限制，想出創新點子。
創新，不一定需要技術，提供大眾和社會新的價值、大膽改變眾人的行為與價值觀，也是創新。讓世上的價值觀改變，人的想法改變，帶來這樣的改變本身，正是創新。

改變價值觀的創新實例
那麼，提到重大創新，各位會想到什麼？大幅改變世界的創新實例有哪些？你可能會想到蒸氣機或是電話的發明等各式各樣例子吧。
在此，我們以電子郵件為例，思考一下這項創新如何改變人們的價值觀。
在電子郵件尚未問世前，假設有事情想跟董事報告，當打電話過去，對方不在位子上的話，也很難請他人代為留言，請董事回電，所以只能說「我稍後再撥一次。」不過，一旦忙起來，恐怕就忘了再撥電話了，三天後，可能發生和那件事相關的事件，董事因此大發雷霆：「你為什麼沒跟我報告！」類似這樣的事經常發生。
「我是想說那件事，但撥電話過去，董事又不在位子上，我心想之後再報告，只是一忙就忘了」，雖然心裡這麼想，但從公司的立場來看，「沒報告就是有錯」。
不過，在能透過電子郵件報告後，就可以說：「我確實已用電子郵件報告過了，沒確認郵件，是董事的疏失吧」、「我是在三天前的幾點幾分寄送郵件的」。董事或許會說：「不要以為光是寄信，就表示跟我報告過了，沒確實跟我說，是你不對。」不過，社會價值觀已經改變了。以前是「你沒說，是你不對」，但現在，「董事沒確認電子郵件，所以有錯」的概念是可成立的。
電子郵件這種工具，「只要用過一次，就回不去了」、「知道它的便利性後，就不想再用古老的東西了」，像這樣產生不可逆的變化，就是創新。能影響人們的生活習慣和思考方式，才是創新。至少我是這麼認為。
既然都要建立新事業了，我希望開創新事業者是以這樣的方向為目標，思考能改變人類價值觀的事、出人意表的事。新創企業家就要有這樣的態度。

克里斯汀生的「五個創新的技巧」
創新的傑出點子，不是那麼簡單就想得出來的，不過，仍有方法能幫助發想，也有相關訓練。
哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在《五個技巧，簡單學創新》（The Innovator’s DNA）中提到創新的五個重點。
第一點是聯想，意指試著連結不同的概念、場所等和原本不一樣的組合。本章後面提到的異業標竿學習，也是「聯想」的一種。它是將其他領域的技術用於自己的產業。簡而言之，就是思考「如果連結這個與那個，是不是會產生什麼有趣的事」。
第二點是疑問，例如「為什麼會是這樣的構造」等，從基本的事開始，對任何事都抱持疑問，如此將能產生新想法。
第三點是觀察。
第四點是實驗。先提出假設，再徵詢兩、三位客戶的意見，以確認假設是否為真。
第五點是社交。培養和不同領域的人來往的習慣。不要只和平常就有來往的人或公司同事交談，而是盡可能與不同產業的人互動。再者，和產業不同但目的相同的人士交談，能激發出新想法。
我同樣認為，能否徹底做到以上的思考方式很重要。

迫使業界面臨矛盾的創新
能帶動創新的人或許沒那麼多，但趁勢搭上創新風潮的人卻不少。不過，最多的應該是被動捲入創新風潮，而深受其擾的人。
本章就是要討論，在被動捲入創新風潮時，該如何因應，在面對「破壞式創新」時，該怎麼做決策。
破壞式創新，是一種會傷害業界原先狀態的創新。破壞式創新也有不同定義，和以創新論知名的克里斯汀生的定義不同，本章對破壞式創新的定義是「迫使業界面臨矛盾的創新」。
也就是說，儘管知道會產生什麼改變，但如果選擇因應那個改變，自己這個產業原本的邏輯就會發生問題，而業界裡的人也會感到不知所措。本書將造成這種情勢的創新，稱為破壞式創新。
至於克里斯汀生所認為的破壞式創新則是：「雖然從既有顧客的標準來看，新產品的性能變差，但以新的標準來看，這是更便宜或更便利的新技術。」

取代的速度
例如，我們回顧一下數位相機問世後，底片相機遭受毀滅性打擊的情況。數位相機的銷量遽增，是一九九○年代後期的事。在這之前，雖然市面上已有數位相機，但數量很少，與底片相機相比，是統計上不成意義的數字。
一般都認為，數位相機的市占率總有一天會成長，但直到一九九○年代中期，數位相機的畫質還不像現在這麼好，因此堅持使用底片相機的人也很多，而當時數位相機強調的是和電腦的搭配使用，而不是取代「傳統相片」。
但是，等到連專業攝影師都能接受的數位相機問世，且價格也同時變便宜後，數位相機的市場也快速蓬勃發展，反之，底片相機的市場幾乎蕩然無存。不到十年，相機市場有了劇烈改變，這正是一種破壞式創新。
數位相機如此快速地取代底片相機，致使業界很難因應。工廠怎麼調整？技術人員該怎麼辦？如果整個變化的進展耗時四、五十年，業者也許還能從容因對，像是有計畫地調整工廠、不僱用新人等。但是，像數位相機這麼猛烈的進展速度，讓多數業者真的無計可施。
相機的數位化同樣讓底片市場遭受毀滅式的打擊。從一九九九到二○○九年的十年間，日本的底片出貨量銳減為過去的十分之一。在此情況下，工廠想維持營運將很困難。

可能控制嗎？
企業在面對破壞式創新時，除了要清楚自己的事業位在象限圖哪個區域外，同時也必須思考，是否能控制取代的範圍與速度。如果不能，就只能捨棄受破壞式創新影響的事業，轉往其他方向尋找出路。如果能夠控制，就要評估該控制什麼、如何控制，進而擬定出一套策略。
例如，出版業正面臨電子書這個創新型態的衝擊。在美國，Kindle的問世加快書籍電子化的速度。不過，在亞洲，書籍電子化的進展速度沒美國那麼快。而出版社則反抗愈來愈有主導優勢的亞馬遜網站，此舉正是希望能控制書籍電子化的速度與範圍。實際上，這也確實在控制書籍電子化上達到一定成效。
為能控制住新產品取代舊產品的狀況，必須得有扼止替代品攻勢的手段。在書籍的電子化上，正由於日本出版業握有書籍內容，並持續想控制住狀況，所以實際上也在一定程度上掌控狀況。
不過，必須注意的是，如果顧客有需求，就可能出現新的供應者。出版界也不例外，可能會出現專門出版電子書的出版社，或是其他出版社會優先出版其作品的電子版。這麼一來，電子書取代紙本書的速度也可能迅速加快。再者，也有業者想到，可透過電子書實現紙本書做不到的事，例如，將教育類書籍數位化，如此就能在平板電腦上簡單操作自然科的實驗。這個發展也可能影響到所有書籍。

誰是事業的最佳所有權人？
企業併購的目的，雖然每個併購案不同，但看待任何併購案都不可或缺一個重要角度，那就是「誰是這個事業的最佳所有權人？」自家公司擁有這項事業真的是最佳選擇嗎？在評估併購案時，這是不可忽略的根本問題。併購的金額和條件當然也很重要，但在考慮這些問題前，必須先深入思考「誰是最佳所有權人？」。對買方或賣方而言，這項問題都很重要。
在判斷是否為最佳所有權人時，很容易受到自家公司當下的狀況影響。舉個簡單例子，口渴時，一瓶水非常有價值，花兩百日圓（約台幣六十元）購買都無妨，但不渴時，水可能就變得一文不值。併購也有相同狀況。
例如，有家公司資金周轉不良、只得賣掉事業時，應該先停下來思考「誰是事業的最佳所有權人？」。也許，公司短期內面臨現金流的問題，但還是最適合經營該事業的所有人。公司應該要讓往來的銀行看清這點，並繼續提供貸款，但誤判的情況也不少。
對當事者企業而言，這是不幸，從社會的角度來看，則是損失。哪家公司擁有某項事業或是資源，對社會來最好，我認為此觀點才是併購的基本原則。

是否有必要納入企業旗下？
不過，就算認為自家公司是事業的最佳所有權人，也不一定非得將該事業納入旗下。除了合併公司、將之收編為子公司外，還有藉由金錢投資以建立合作關係的方法。是否有必要買下該事業，是第二個必須思考的問題
即使不在自己企業旗下的公司，還是能使用該公司的資源或它掌握的市場。企業如果希望在自己的事業中使用某項技術，可以投資掌握該技術的公司，建立一個能使用該資源的合作關係。
這就是「開放式創新」（open innovation）的思維。所謂開放式創新，就是不只單靠企業本身的技術，而是結合其他公司擁有的技術或點子，來促成創新。為了這個目的而設置企業創投事業（corporate venture capital）、增加投資的企業也愈來愈多。像是谷歌和樂天就是其中的代表。
開放式創新的想法會日益普遍，是出於企業對「併購是不是有點老套」的疑問。也就是企業覺得「一下子將所有資源都納入自己公司，是正確做法嗎？」。
正如前面的說明，事實上，企業想透過併購產生綜效相當困難。美國也有研究質疑併購對提升企業價值的效果，反倒確定藉由併購整合企業，能減少成本。也因此，企業創投事業來取代併購的方式也愈來愈常見。
在做併購決策前，必須先知道還有不同的選項。

容易低估可怕的對手
為什麼日本企業無法因應改變？從結果論的角度來看，我認為有以下幾個原因。
首先是居於守方、先驅者一方的企業，有過於低估新競爭對手的傾向。也可以說，他們是不去正視不想看的事。
網路問世之際，有日本業界首屈一指的通訊公司表示：「那種東西不能用。」他們認為網路「品質差、也沒辦法保證接通，一定不能使用於電話上」。但實際上，後來具有高品質的網路在電話上使用已綽綽有餘。先驅者可能由於自負，或以自己的成功經驗來判斷，以至於有過度低估新勢力和技術的傾向。
其他產業也有同樣狀況。例如，日本的家電和汽車公司都低估韓國和台灣的企業。曾有日本汽車廠商的主管斷定：「韓國無法馬上發展出汽車產業。」他認為，汽車產業需要很多下游廠商來支撐，一個沒有培植出在地零件供應商的國家，做不出像樣的汽車」
而實際情況如何？韓國的「現代汽車」大幅成長，現在的銷售量已領先本田汽車。現代汽車到世界各地找合作的供應商，然後組裝成汽車，絕對不是以韓國國內的事業來考量而已。如果以日本過去的成功經驗來思考，就是先在國內製造出優良產品再出口，而想不出現代汽車的這種方式。
日本過去認為，新興國家的企業「或許能迎頭趕上，但無法超越日本」，但事實並非如此。倒不如說，新興國家反而比較快導入尖端技術，產生革新。我必須說，日本企業就是有「新興國家等於慢一步」的認知，而這顯然是種自大的心態。

對經濟發展有錯誤認知
我們也可以認為，日本對於國家經濟發展的模式，有錯誤的認知。最典型的例子，就是認為新興國家會追隨日本的發展腳步。在一九八○和一九九○年代，一般都認為「亞洲的發展呈現雁行型態」，就是日本在前方帶頭，其他亞洲國家跟隨在後。馬來西亞前首相馬哈迪提出「向東學習政策」（Look East），認為比起師法歐美，亞洲各國應該要向日本學習，日本也這麼以為。但實際狀況卻非如此。
再者，過去日本認為，由於和亞洲各國較無文化隔闔、距離又近，因此對日本企業有利。日本流行的事物，也一定能在亞洲新興國家流行。包括時尚流行、娛樂等，日本都是亞洲的中心。日本深信，在日本琢磨淬練出的商品，本身就具有競爭力，因此，走在前端的日本產業也居於有利位置。
實際上卻並非如此，每個國家都有各自的發展模式。「日本較早發展，所以有利」的這種思維只是幻想。倒不如說，日本較早發展反而是種障礙，也就是所謂的「加
拉哥巴群島現象。」也就是說，針對日本消費者所製造出的產品，功能過多、品質太好且成本過高，結果只適用於日本市場。
「日本的消費者是全世界最成熟的消費者」，這個認知或許沒錯。錯的是認為，針對日本消費者所開發的商品也能吸引全球的消費者。也就是說，日本企業一開始，並沒有從崛起的新興國家消費者的角度來思考、設計商品策略。