圖解思考開會技術：開會能力，就是「解決問題」的能力，讓個人評價翻倍的全視覺圖解3S會議

Apple當責模式•ＴＥＤ的表達手法•Panasonic的立言會議•50種圖表精準運用
{全視覺圖解} 3S會議絕技
營收千億跨國集團「Recruit」首席顧問，教你聰明開會，提升效率！

成功者有兩會：開會、培訓會；
普通人的兩會：約會、聚會；
窮酸人的兩會：這也不會，那也不會；
奮鬥者兩會：必須會，一定得會！

「能解決多大問題，就坐多高位子；能解決多少問題，就拿多少薪水！」

──馬雲（全球50位最偉大領袖）

 ★懂得開會，怎麼做都對！不懂開會，只會累死團隊！
根據調查，多數公司的開會時間竟佔了整體工作時間的15.4％。但當大家將寶貴時間用於會議時，卻有45％的人認為「許多會議根本不需要開」；44.1％的人則覺得「會議時間過長」。因此，更高達41.7％的人在開會時做自己的事。

由此可知，要當主管，必須先懂開會技術；生涯想更上層樓，更要學會開會絕技！高明會議能解決問題，糟糕會議只會製造更多問題。

懂得掌握會議要領，就能破解問題、匯總創意，凸顯領導團隊的魅力。做對了，只需10分鐘能一口氣把個人的才幹價值，都讓老闆看見！

開會正是你表現自我的時刻。「會議水準的差異，就是你與其他人價值的差異！」現今企業不再只看個人的技能有多強，更重視「開會能力」！

隨著網路數位時代的發展，決策速度決定企業高度，開會效率變成企業新指標。從IBM到3M，全球各地正掀起一股會議革命風潮。

現在已有許多人針對這種無效會議做出改善，像是開會前完善準備、簡化會議內容、提升說話技巧、訂定主題等等，但這些方式治標不治本，超時會議在企業裡仍是常態。

★全球首創！「全視覺圖解」會議，效率驚人提升！
本書作者「跨國集團Recruit首席顧問」永田豐志多年在頂尖企業裡的實務經驗，發現傳統的口述會議，往往會受到發言者的地位、說話語調、表達方式影響而產生誤解。透過圖表的方式，不僅可以立刻發現問題點，開會時輕鬆有趣，與會者也能快速掌握議題重點，效率驚人提升。

本書詳細介紹50種圖表的運用訣竅，將圖解效用發揮到最大——
‧企劃管理流程的「甘特圖」
‧執行3C分析、思考經營戰略的「衛星圖」
‧「價值曲線」，競爭比較，找出優劣勢
‧表示事物因果關係、組織構造的「樹狀圖」
‧「文氏圖」討論商品策略
‧「矩陣圖」分析比較，做方案評估
‧「魚骨圖」幫助思考解決對策
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圖表完成後，甚至還能透過白板＋投影片方式呈現，不僅可直接在白板做修改、標註，會議結束後，也能用手機把整個開會過程拍下，藉此取代制式會議紀錄。

★「當責、減時、立言」3S會議絕技，顛覆開會型態，扭轉效率
除了圖解方式，作者更提出了顛覆傳統的「3S」會議——
‧「Small numbers」：學習「APPLE」的當責模式，就是決定企劃直接負責人，只找與議題有高度相關的人開會，藉此讓思想轉動，提升創造力。
‧「Short time」：每個人的專注力只有15～20分鐘，如同TED演講。因此，需將會議控制在30分鐘內。
‧「Standing」：學「Panasonic」的立言會議，能集中精神，活化大腦促進思考。

★學會賈伯斯的開會技術，讓老闆看見你的價值
台灣人工作時數全世界最長，上班族約有三分之一的工作時間都在開會。在現今這種高度競爭的微利時代，會議效率對台灣企業更顯重要。

和賈伯斯並肩作戰多年的廣告創意總監「肯‧西格爾」曾說過：「計劃成果的質，將和與會者的人數成反比。」由此可知，賈伯斯認為開會人數不用多，而是要找有高度相關性的人，才能激盪想法，激發創造力。

在蘋果公司裡，他們總是在必要時候立刻開會，也直接跳過寒暄階段，快速切入主題，讓會議在短時間結束。如果你是個不常發言、對會議毫無貢獻的人，就會立即被請出會議室。

由此可知，元兇就在既往的「大型會議」中。會議越大，決策的時間也越長，還會不斷剝奪參與者的能量。一個好的會議，能激發創造力、提升決策力，進而造就個人與企業價值，決定成敗！

★學會做圖解分類，解決問題、激發創意
像是常見的行銷4P、3C分析、VRIO分析、SWOT分析等等，都是運用圖解方式做分類。分類能力就是「邏輯性思考」能力，Google、Facebook等等的創業者皆是藉此來思考。

「創意就是既有元素的全新組合」，光是自由的發想並無法凝聚成創意，透過圖表能彙整想法，激發想像。「奧斯本檢核表」就是能幫助你從別處借用創意的最佳圖解法，像是星巴克採用日本豐田汽車的「改善對策」，讓店舖內的運轉情形好轉，即是異業運用的成功案例。

作者│永田 豐志
智慧產能研究者。任職於Showcase-TV營運長。
以營收千億的跨國集團「Recruit」為首，在各個企業內開發新興事業。透過經營IT產業的經驗，將思考框架或圖解思考等等，這種能大幅提高智慧產能的方法，經由多場演講活動或寫作進行倡導。

譯者│郭欣怡
日文翻譯、口譯，現為文化大學推廣部、台北市、新北市各社大、長庚養生文化村日文講師。有許多譯作及日語學習書籍作品。

前言 開會能力，就是解決問題能力
CHAPTER 1　﹝課題篇﹞
顛覆傳統開會型態，執行效能顯著提升
傳統會議型態，難有「決策力」
十大糟糕會議，你的公司上榜了嗎？
開會目的曖昧不明，創意總是受阻
「賈伯斯」的精銳會議，執行力大躍升
口頭報告易誤解，圖解方式最客觀
捨棄「過多議題」，才能解決問題核心
向「TED」學表達，啟動專注力
空有口號難行動，「3W」讓計劃具體化
開會能力，決定你的價值程度
COLUMN 1如何改變會議型態？

CHAPTER 2〔解決篇〕
學會「全視覺圖解」3S會議絕技，創造高效益成果
「少人、短時、站著」，會議逆轉勝
如何創造高價值？決策速度是決勝點
善用「心流體驗」，開會只要三十分鐘
白板做「圖解」，腦中思路不打結
「白板+手機」，3S會議必殺絕技
懂得圖解思考，再複雜議題也變簡單
口頭說明易誤判，圖解能挖掘漏洞
丟掉會議記錄！拍照就能結束會議
「投影畫面+白板」，議題迅速定案
坐著思考易僵化，「站著開會」成潮流
COLUMN 2　辦公室白板大改造，終極3S會議

CHAPTER 3 〔圖解技術篇〕
不懂「分類」技巧，會議問題只會越來越大
「分類」，解決問題的關鍵之鑰
從Google到Amazon都在用的分類法
六大圖解方式，任何議題都能輕鬆擊破
「樹狀圖」，各項重點關係不遺漏
「矩陣圖」，優劣比較的萬能高手
「程序圖」，複雜流程也變簡單
「集合圖型」，找出重覆關鍵之鑰
善用「衛星圖」，擬訂戰略的鐵三角
十二種圖表精準運用，「數據」視覺化
「思考框架」，急速提高會議效率
COLUMN 3 邏輯思考基礎，MECE分類方式

CHAPTER 4　〔圖解思考篇 〕
無中生有難創新，圖解重組是成功捷徑
改善型✕改革型，邁向創意的第一步
聯想四大法，創意發想的沃土
「奧斯本檢核表」，讓靈感持續發酵
為「想法」蓋棟房，創意靈感不間斷
創意需整合？「KJ法」拼貼零碎想法
五種框架，鍛鍊情報統整力
「情報」視覺化，找出重點的第一步
利用「圖形文字＋構想圖」鍛鍊直覺
「插圖」做點綴，省時又容易理解
COLUMN 4 創意該怎麼醞釀？

CHAPTER 5﹝實踐篇﹞
實踐圖解會議，加快決策速度，提升價值
做好角色定位，解決問題的關鍵要點
戰術演練六大法，解決問題能力可鍛鍊
COLUMN 5 「雷達圖」和「價值曲線」，找出競爭優勢
部門摩擦如何消除？
「報償矩陣」，創造最高客戶滿意度
「甘特圖+時間軸」找出關鍵5W2H
「3C+SWOT分析」擬訂戰略最快速
COLUMN 5　「引導會議」和「3S會議」的轉換運用

CHAPTER 6　〔故事篇〕
如何透過實際行動讓效益倍增？
「全視覺圖解3S」，找出解決對策最快速！
COLUMN 6　白板攝影APP，創意流程迅速記錄

★開會能力，就是解決問題能力
本書主旨在於提倡嶄新的會議及議論型態。
我們平常總是說：「太浪費時間」、「效率很重要！」以及要提升生產率，但動輒一、二小時的漫長會議還是經常出現。
所謂的「會議」，則是公司中最花費時間以及成本的活動。然而，如果能使得效能、成果與開會時間成正比，那就不需要在意會議的長短與否。但實際上，多數的會議通常既無聊又缺乏幹勁，甚至開會目的曖昧不明。
倘若希望有效地提高知識生產率，並進行時間管理，應該要最先著手開刀的就是公司內部的會議。
可能有很多人會說：「會議也不是自己主辦的，不可能這麼簡單就改變會議的風格、型態。」可是請各位試想，若能讓上頭看見嶄新的會議型態可以有效、快速地提高生產率，那以往的開會方式就有許多部分能夠被替換掉。
相反地，如果一間企業無法批判既有的會議型態，早點離開這樣的公司會比較好。因為「會議水準的差異，就是企業之間水平的差異」，所以提出嶄新會議方式的你，擁有足以受到公司表揚的存在價值。
比方說，日本的製造業現在正站在命運的分岔路口—模仿歐美的技術，加上獨家的機能或是不斷改良產品，這種席捲世界的時代已經過去。像是影音或家電這些領域，向來都是日本獨領群雄，現在卻已被美國、韓國或中國奪走許多市場。
我認為，日本企業無法贏過美國或新興國家那些意氣風發的創業型企業，元兇就在既往的「大型會議」中—會議越大型，決策的時間也越長，還會不斷奪走與會者的能量。現在是變化快速激烈的時代，比起能夠迅速地制定決策的海外新興企業，日本企業總是慢了幾步。
此外，會議越是大型，不僅無法解決原本的問題，反而還會為了準備會議而占據自己的心思和時間。搞不好更容易因此陷入「為了開會這件事，不得不又開另一個會議」，如此進退兩難的泥淖中。
不論是企業還是個人，其價值的高低在於能否解決問題，並為客戶提供利益。但實際上，我們卻常常因為「大型會議」，讓自己的焦點離開客戶，目光逐漸變得狹隘。最糟糕的情況，就是開會目的還會演變成「如何在會議上突顯、誇大自我的存在」，這種事情絕對不能讓它發生。
自己在會議上說話是否很有份量，或者能否領導眾人等等，這些都是無關緊要的事情，重點在於提高會議的生產率。倘若能實現這點，你對公司來說，就是極具價值的人，重要性無可取代。換句話說，當你具備能夠提高會議生產率的技能，等於提升了自我價值。

★誰該與會？學習「賈伯斯」就不混亂
×與會者過多，反而讓議題失焦
為什麼與會者過多的會議無法產出實質功效？答案就在於：「發號施令的船長過多，將會使船隻開往奇怪的方向。」在人數較多的團體中，也會因為複雜的利害關係，出現多位領導者，如此一來意見就更不容易統合了。
根據「PRESIDENT」公司於二○○九年的調查結果顯示，大約一半的人認為：「能創造一場有意義會議的適當人數為四～六人。」而大多數的人也贊同執行「單一關鍵人物（領導者）的會議」—倘若人數過多，不同領導者的意見就會相互抗衡，反而無法獲得確切的會議結論。況且會議時間拖越久，人事費用也越高。如此惡性循環的會議便無法產出實質功效。

○會議成果和人數成反比
已故的蘋果創辦人「史蒂芬．賈伯斯」（Steve Jobs），對於會議的參加人數十分地堅持與要求—他認為只有人數少的會議可以讓思想保持轉動、富有創造力。
然而，身為蘋果公司的員工，若時常不發言表達自己的意見，單純只當會議觀察者，很容易會被剔除於與會名單之外。假如在開會時，真的出現這樣的人，立刻就會被請出會議室。同時，為了不浪費與會者的寶貴時間，他們總是在必要時立刻展開會議，並且跳過問候階段，直接切入主題，讓會議在短時間內結束。接著再以一星期為單位，確認各處工作進度。
和賈伯斯一起並肩作戰，擔任廣告總監的「肯恩．西格爾」（Ken Segall）下了一個結論：「一項計劃成果的質，將和與會人數成反比。」

★會限時表達，專注力不渙散
×傳統開會方式，總要耗上一、兩個小時
需要極高專注力的同步口譯者，在維持口譯品質的前提下，每十五分鐘必須換一位口譯員；據說小孩對於一項遊戲的專注力也只有大約二十分鐘。
有一個世界知名的演講「TED Conference」，許多活躍於各領域的大人物都會在此做簡報式的演講。而每個演講的時間皆限制為十八分鐘，這是因為人們對某項主題的高度專注力最多只有十五～二十分鐘。
但是，通常公司開會的時間單位為一小時；在預約會議室或確定與會者時，大部分的主辦人也是以小時為單位來安排會議流程。所以開會花上一、兩個小時乃是常態。
 
○只需三十分鐘的高成效會議
然而，花一、兩個小時討論同一項議題，已經超過了每個人的專注力極限，就算再討論下去也難有實質的結論。此外，在同一個會議當中，也很難要求所有與會者「熱烈地」討論全部議題。「專注」與「放鬆」必須同時存在，缺少「放鬆」機制，將難以讓「專注力」啟動。
倘若開會的時間和與會人數一樣多，將與會議成果的質量成反比。換句話說，假使原本三十分鐘左右就能結束的會議，拖拖拉拉延長為一小時，則會降低開會成果的價值。同時，與會者只有一種感覺──「會議時間過於冗長」。
因此，請不要再被固有的觀念束縛，現在正是轉變會議型態，縮短開會時間、創造高成效的最佳時機！

★如何優化會議型態？
對於總是不在工作現場的主管來說，往往只有在開會的時候才能讓他們感覺到自己在「工作」。縱使貿然向主管提出「請減少開會時間」，最後大概也只會得到如此回應：「會議是一個與大家共享重要情報與溝通的機會。」面對此種主管，你可以提出下列四大關鍵要點——

❶檢視會議成本是否與生產力成正比
開會可說是公司內部最花成本的一項活動。會議室的費用（可從租金與坪數計算出）、器材費、印製資料等等的消耗品費用。在這當中，最大的支出莫過於人事費用。
倘若以企業的福利津貼來計算，公司所負擔的人事費用大約要提高為每人原本時薪的一． 五倍。以一個七人的會議來說，部長的月薪為一百萬日圓、課長是六十萬日圓、其餘五位與會者為三十萬日圓，開兩小時會議所付出的人事費用大約為五萬八千日圓（假設每個月的勞動時間為二十天、每日八小時）！假如付出這麼多的成本卻無法回收同等成效，那是否該將此問題列為需開會討論的議題之一呢？

❷如果無法減少開會次數，能否試著減少與會人數？
以先前的計算方式而言，只要公司能意識到會議必須付出龐大成本，應該就能懂得減少開會時間與會議人數的重要性。企業一定得拋開「只要有關係的人皆邀請參與」的想法，將目光放在「主要議題的關鍵人士是誰」。只要與會人數能夠減半，就可以有效降低成本。

❸倘若不能減少與會人數，可以縮短會議時間嗎？
人的記憶力會隨著時間大幅地衰退。假如想在會議上針對一個星期前或一個月前發生的事情做討論，則必須喚醒自己的記憶。而光整理記憶內容就要花上許多時間。因此，可將原本每週、每月集中報告的冗長會議，改成每天早上十分鐘的匯報也是一個不錯的方式。為了避免開會時間太長，也可訂出像是「每人發言時限一分鐘」的規則。

❹假如時間與人數都無法減少，能夠改變開會內容嗎？
倘若只是單純的進度報告，只要以電子郵件一起寄送給所有與會者即可解決；如果是關於如何改善業績、思考新產品或服務方式的會議等等，是否可以立即將討論方向切換到能解決問題的重要之處。
我以前的公司也是一樣，每週必定召開例行的內部會議，大家只是以聽眾的角色，聆聽各部門的進度報告。
但現在的企業不一樣了，有些公司將這種進度報告改成每天早上十分鐘的早餐匯報。如此一來，在會議中，大家就能專心思考全世界的技術動向，同時也可發想出任何有關新服務方式的創意，進而提出有建樹的建議。與以往的開會模式相比，可從中看出與會者的積極度差異。
能嚴格掌控時間的人與無法掌握時間的人之差別，在成為管理階層後就能明顯看出。對於缺乏時間意識的主管而言，為了不引起他的反感，可以試著這麼說：「希望會議能夠創造實質成效。」