成為教練型經理人：行動教練如何幫助人才發展(第3版)（簡體書）

本書借鑒了幾千名實際應用教練技術的管理者的經驗，用簡明易懂且條理清晰的語言、真實的案例和自我練習，為企業管理者提供了一套有效的發展型的教練方法，使他們能夠幫助人才達到更高的技能水平、在組織中表現得更好，並且取得個人的發展和成功。本書還為學員和管理者提供了發展領導力和提高績效所需要的指南、工具和範例。通過使用創新的教練模型，暢銷書作者亨特和溫特勞布為讀者展示了發展型的教練方法如何來幫助員工提升自己的技能，提高在組織中的融入度，從而使企業實現更大的發展和飛躍。

詹姆斯·M.亨特是管理學副教授，是馬薩諸塞州韋爾斯利巴布森學院管理系的前系主席，負責教授領導力、人才發展和創新的課程。他領導設計了巴布森學院MBA的創新人才管理課程，也帶領團隊重新設計了巴布森的金牌課程――管理和企業基礎。他曾是巴布森學院領導力和團隊合作教練項目的負責人之一。他創建了巴布森學院的組織高管教練項目，這個項目是為組織發展和人力資源專業人士設計的。

譯者序
作為經理人，你是把時間花在有問題的員工身上，還是更關注績效優異的員工？你是否知道，如何對有助於公司業務發展並想學習的員工進行教練以提升績效？
作為經理人，你可能仔細地觀察過員工是如何完成某個任務的，但你能否自如地跟員工討論你所觀察到的，而且這個討論還是用員工覺得真正可以促進他成長的方式？
對於經理人而言，本書正好能夠告訴你如何與員工進行以學習為導向的討論，這恰恰能幫助員工及經理停下來思考目前所做的事情並從中汲取得失成敗的經驗，這樣的“土壤”能有效地幫助經理與員工共同成長。成長意味著對崗位工作的勝任，勝任終將意味著績效優異從而獲得獎金乃至職位晉升。而一個不斷成長的團隊對公司而言將使公司的整體競爭力得以提升。
本書之所以能有如此神奇的力量，源于作者對管理問題的深刻反思。事實上，當你能夠發現問題的時候，便已經走在了解決問題的路上。
本書介紹了教練文化，也就是說，如果我們所在的團隊及公司能給有才能的人提供成長的機會，給他們安排重要而艱巨的任務並從中發掘他們的學習潛能，這樣的文化氛圍將有利於作為經理人的你與員工展開教練對話。如果缺乏這樣的前提，你便需要通過閱讀本書，學習如何在團隊乃至公司裡推動教練文化的形成。
本書還介紹了教練心態，一方面你要有積極的推動人才發展的態度，另一方面你應該讓員工對工作全盤負責並能主動自覺地完成。現在，你是否致力於思考如何讓每個人都能夠為公司的發展更賣力並把工作做得更好？是否敏銳地意識到你要幫助別人找到他們想要做的並且能做的事？對此，如果你還沒有完全做到，可以通過閱讀本書來更好地塑造你的教練心態。
本書更介紹了如何使教練與被教練者雙方能快速建立信任的關係，經理如何協助員工調整好被教練的心態等方方面面。總而言之，通過本書所深入剖析的各式案例，作為經理人，你可以重新審視自己的角色。
有別於以往的版本，本書提出了“機會―反思―反饋―持續跟進/行動計劃”這樣簡化的教練對話模型，將全方位拓寬我們的管理思路。當你試著在實際工作中應用該模型時，你會發現，困擾你的各式管理問題將被逐步簡化。
最後，特別想與讀者分享我從這本書中得到的收穫。作為一名職業經理人，我在外企馳騁了二十多年，而在2017年遭遇重疾命懸一線，好不容易把命撿回來卻又眼睜睜地看著摯友離世。接踵而至的不幸極大地刺激了我去思考：在有限的生命時光裡，該如何度過才是更有意義的？在高負荷工作之餘的九十多個日夜裡，在翻譯本書的過程中，讓我在某種程度上找到了答案，即生命不息，學習不止。我特別感謝本書對我的指引，讓我在接下來的日子裡能活得更加有意義。如果你如我一般幸運，有機會對本書“細嚼慢嚥”一番，你將重新審視經理乃至人生中所要扮演的不同角色，這樣的機會能讓你開啟不一樣的人生，取得非同一般的成就。
周小燕


前言

經理職責的變化如此之大，但仍有許多方面保持不變。優秀的經理要幫助公司中的其他人取得成功，這仍然是經理角色的關鍵方面之一。考慮到大多數組織內部競爭激烈，助人成功便成了經理工作中最重要的一個方面。現代化的通信和組織管理工具已經使得經理的大部分工作變得有點機械化。然而，幫助他人明確需要做什麼並學會如何做，仍然需要高度的個性化與人性化。經理必須知道該做什麼，考慮誰能承擔，並且讓員工清楚承擔意味著什麼，以及如何更好地完成他們的工作。經理的這項核心任務從來沒有改變。
到底發生了怎樣的改變？我們確信，經理工作發生變化是必然的。要知道，預測一個組織如何取得成功遠比過去更難，我們會在書中提供事例來說明這一點。當我們撰寫《成為教練型經理人》（第1版）時，我們從未曾想到這本書會被巴布森學院（Babson College）及許多院校用作在線課程。我們並不瞭解，也不熱衷如何在網上運營課程。在我們撰寫第2版的時候，對於在線教育我們有了相當多的經驗。（雖然在線教育並非靈丹妙藥，但是可利用在線平臺為教育做出有益的貢獻。）
高等教育正在發生顛覆性的改變，醫療保健、製造業、金融服務和其他所有行業都是如此。形形色色的手機應用軟件正在改變著我們的一切。我們無法預測5年後這些行業會是什麼樣的，但我們可以肯定，它們一定不會像今天這樣。
我們和其他人在職業和組織發展領域通過教育所學到的，就是一份工作可以用一定程度的確定性來描述。根據職位描述，我們可以清楚崗位所需要的能力。管理者可以雇用那些具備這些能力的人，或者通過培訓和教練來幫助組織中的個人發展這些能力。能力模型有一定的局限性，但能力模型本身是可靠的，而且是線性的。它假設我們可以預測在工作中有效的表現會是什麼樣子的。儘管沒有人相信工作描述不會改變，然而從變化的速度來看，最初描述的關鍵要素在短期內還是相對靜態的。
我們不再相信這種假設足以幫助員工迎接挑戰，更不用說經理了。是的，隨著時間的推移，一些專業工作的模型是相對穩定的，但我們在在線教育方面的經驗表明，即使在可能被認為是“傳統”的職業中，也很難預測在5年內要做什麼。通過提供在線教育服務的案例，我們可以告訴你，儘管我們和其他許多人一樣，似乎擁有了這種能力，但我們仍然不知道有效地提供在線教育服務意味著什麼。不管別人說什麼，我們一直都在做各種的嘗試！在這種背景下，管理者該如何幫助別人學會做事呢？
幸運的是，我們的雇主巴布森學院幫助我們解決了這個問題（這似乎是個自相矛盾的說法）。我們的朋友Len Schlesinger，當他還是巴布森學院的校長時，他幫助了大批的教學人員，使成名與創業的一系列想法具體化。大多數企業家都不會為了給市場帶來創新的想法而冒巨大的風險。相反，他們會進行試驗並從試驗中學習（Brown、Kiefer和Schlesinger，2014；Neck，2011）。他們必須依靠小的試驗，從而在摸索中學習，因為他們經常在可預測性非常低的條件下工作。如果你能夠預測結果並知道成功將會是什麼樣子，你就會願意承擔風險。如果你不知道最終的結果會是什麼，你就不會願意承擔風險。因為這樣做將是賭博，而不是做生意。
創業的經驗並不局限於初創企業，它們非常適用于創新、產品開發、變革管理及職業管理等更普遍的問題。並不是說什麼都是不可以預測的，一旦你對你的產品和目標市場有了很好的瞭解，就可以制定一個廣告策略，這樣就很可能增加銷售，這是一個可以預測的結果。但如果你不確定誰會進入目標市場，或者不知道他們將會針對你的產品做什麼呢？
那麼，這對管理者和員工意味著什麼呢？最重要的是擁有學習的能力。即使結果是不確定的，也需要採取行動，尤其需要反思行動，從行動中學習，並且相應地調整戰略和戰術。如果所做的工作及其狀況均可以預測，那麼經理和員工就可以預測他們需要做什麼來獲得成功。如果經理和員工不能預測在特定的工作中，對於成功什麼是有效的，什麼是無效的，他們就需要把它弄清楚，這就意味著要付諸行動―反思―學習，一試再試。而另一個重要的方面，就是需要經理和下屬之間的相互協作。
我們對第3版的承諾就是：謹記培養頂尖商業人才的挑戰。我們認為，教練型經理人模型的核心理念在於，它是建立在很多人數十年的工作及其經驗學習的基礎之上的一個模型。它既有保留，又改變了很多，且很可能仍然是可靠的。
該版本所參考的資料來源於兩個方面。首先，我們全面回顧了經理輔導及相關主題的文獻。其次，我們也進行了大量的實地研究，關於經理如何主導談話來促進員工在崗學習，我們與大量的教練型經理人及員工進行了充分的討論。我們感謝他們的幫助，我們將在前言的致謝部分表達我們的感激之情。
我們從這項工作中所學到的正是模型的核心所在，雖然它早在20世紀90年代後期首次發表，但是時至今日仍然適用，這對我們顯然是一種安慰。正如我們所預估的那樣，環境發生了變化，要成為一個有效的教練型經理人，經理和員工之間的信任顯得尤為重要。在本書中，你會看到許多來自新案例及相關文獻關於信任的討論。我們也發現，正如我們預測的那樣，當學習比以往任何時候都重要時，學習的最終目標有時比以往任何時候都更加不可預測。
在《成為教練型經理人》的第2版中，我們花了整整一章來“定義成功”。我們被敘事方式的局限所迫，把它以這樣的方式呈現出來，然而教練型經理模型並不是線性的。現在我們以“機會”這麼一個簡單概念作為開始，這個機會可能是邁向一個已知未來的第一步，也可能是邁向未知結局的第一步。機會並不意味著最終的成功，至少在開始時是這樣的。
考慮到從實踐中學習的模式在未來所扮演的重要角色，我們提供了一個簡化的教練對話模型：機會―反思―反饋―行動計劃/持續跟進。這看似簡單，卻給我們提出了如何做好這四個方面的挑戰。在理想的情況下，教練型經理人的工作是在更廣義的、本土的、友善的教練文化中進行的。經理需要有一個教練的心態，主動尋找幫助他人的機會。被教練者必須願意並且能夠在他人的幫助下學習和工作。教練和被教練者的關係必須建立在相互信任的基礎上，從而讓教練的對話得以進行。
那些熟悉本書之前版本的人會發現本書的結構與此前的相似。在第1章，我們首先從經理的教練所存在的現象開始。我們利用了穀歌的調研，回應了經理的教練是否存在價值的問題。同時，我們提出了在可預見性和信任上所存在的挑戰。在第2章，我們對模型進行了概述並介紹了促進模型應用的因素。通常，我們把第2章推薦給想要快速學習的人，通過該章節你可以學到我們從幫助開發該模型的管理者身上所學到的東西。
在第3～5章，我們將深入探討這些促進因素。我們描述了教練的心態，指引教練型經理人思考的觀點，並且讓他們對自己作為人才開發者的角色保持警覺。然後，我們論述了被教練者及其在他人幫助下的在崗學習。在第5章，我們通過探索教練文化和教練關係來總結這一切。在這章裡，我們還開始討論多元化對教練對話的影響。多元化對於教練所造成的影響並非微不足道，我們相信，瞭解形形色色的多樣性對教練的影響，對於所有的經理都是必要的。
在第6～9章，我們深入探討了整個模型。正如我們已經指出的那樣，章節的順序表明模型是線性的，有開頭、中間和結尾。我們必須強調，它沒有終

目錄

第1章 教練型經理人何去何從 1
在未知世界裡的教練 3
教練型經理人模型及發展型教練 5
教練與學習 9
為什麼沒有更多的教練型經理人 11
重要的是關係 13
教練並不同于指導 14
成為“教練型經理人” 16
第2章 教練型經理人模型綜述 20
Tonia和Ashok 21
我們對這個案例的回應 27
教練型經理人模型 29
教練文化 31
教練心態 32
關係使一切變為可能 33
被教練者 36
機會 37
反思 38
反饋 39
持續跟進與行動計劃 42
體驗教練 43
第3章 教練心態 45
學習教練技能的經理 50
任何人都可以學習教練技能嗎 55
教練心態：輔助的態度 56
教練型經理人 64
第4章 可教練的“被教練者” 65
“可教練性”的問題 65
員工想要從教練中得到什麼 70
可教練者的特徵 72
印象管理的問題 75
教練的障礙：何為明顯的“缺乏可教練性” 76
狂妄自大：自我估計過高者 77
對工作明顯缺乏興趣 81
個人壓力的影響 82
多樣性和可教練性 83
職業發展階段與員工需求、經理需求之間的不匹配 83
可教練性：把每位員工當作一個個體 86
第5章 友善的教練文化和教練關係 87
友善的教練文化 88
友善的教練文化的價值與實踐 93
信任與開放 94
寬恕錯誤，因為錯誤對學習有幫助 95
雇用合適的員工 96
關注長期學習的興趣，而不僅是今天的績效 97
薪酬體系鼓勵經理花時間教練 98
員工因自身的價值而受到重視 99
教練型經理人與被教練者的關係 99
信任的決定因素 101
在團隊層面建立信任並打造友善的教練文化 105
說明你的教練意圖 106
讓自己變得平易近人 108
闡明並傳達教練與評估的區別 110
鼓勵員工對你進行教練 112
幫助團隊成員應對團隊以外的威脅 112
在多元化世界中的教練關係 113
文化智商 115
長期保護友善的教練文化 119
教練型經理人自我評估表 120
第6章 機會 124
教練型經理人專注于業務運營 125
不僅關注結果，還要關注過程：工作是如何完成的 126
所有學習機會的共通之處 131
被教練者對於學習機會的看法 133
教練型經理人應注意什麼？是勝任力 135
創業學習 143
優勢和劣勢 146
機會：總結 147
第7章 反思 149
什麼是反思 150
時機 156
鼓勵反思 157
提出反思性的問題，傾聽以取得理解 158
學習提出有用的問題 163
幫助員工建立主人翁精神 166
反思需要時間――它並不一定能讓你如願 168
第8章 反饋 170
為什麼績效數據――即使是觀察到的數據――都是可疑的 174
真正的問題：從選定的數據中得出推論的傾向 176
誤差與期望：所見即所得 182
從直接觀察和其他收集績效數據的方法中獲取最大價值 183
被教練者的角色 186
教練型經理人是觀察者：從局外人的觀點提升學習和績效 188
反饋和教練 188
反饋的好處 189
反饋存在的問題 190
使反饋有用――小結 196
提供平衡反饋的基礎 197
反饋的情感影響 206
將反饋這個不完美工具的價值最大化 210
反饋提供者的發展 211
第9章 持續跟進與行動計劃 213
已設定的發展和行動計劃 215
制定目標 217
人們如何改變 223
解凍 224
改變 225
再冷凍 226
為學習與改變做出承諾 227
面對面和更多元化的跟進 229
總結：目標設定與跟進工作 231
第10章 發展型教練和績效問題 233
產生績效問題的原因 236
不稱職的經理與溝通不良的期望 237
一致性的問題 238
對的人在錯誤的崗位上 241
個人問題 243
性格 247
團隊問題 250
組織變革 250
應對績效問題：一些教練指引 251
第11章 教練和職業發展 253
職業與職業發展的轉變 257
知道自己要什麼 258
發展型教練與職業發展 262
學習目標和職業發展 264
你認識誰確實很重要：關係網、支持者、阻礙者 269
用發展型教練解決職業顧慮並促進職業發展 275
職業故事 277
最後一點 283
第12章 教練與管理學教育 284
問題的本質 285
學習轉化 287
從課堂學習中獲取最大利益 294
定義學習目標 296
選擇正確的學習項目 297
跟進 297
管理發展項目與教練型經理人 298
第13章 遠程教練 299
信任和虛擬團隊 307
發信息怎麼樣？回到教練的本質 313
遠程教練：關鍵點總結 316
第14章 結語 318
再次強調，技術很重要 318
人口結構的變化 320
經理與員工的關係仍是關鍵 320
對教練的最後一句話：舊與新 322
附錄 有效教練行為評估 323